高績效主管核心能力訓練

**模塊 目標、手段與管理者職責——尖刀式管理的10個要點

1、達成目標是硬道理

2、如何達成目標？-愿力與能力

3、管理的刀尖：責任和利益精細化

4、管理著力點

5、管理的層次與重點

6、管理=可控性 創(chuàng)造性

7、管理=自理 代理

8、手段與目標-投資與消費之別

9、企業(yè)動力學理論

10、對稱式管理與非對稱式管理

第二模塊 管理者職責履行——以事管人

第1單元 有效目標分解——落實目標的技術

目標分解與工作能力 93

有效目標分解代表的含義 93

目標分解是一重要策略 93

解碼能力與問題解決能力 93

把責任落實下去 94

不要只談安全意識，而要多談安全行為規(guī)范 94

從責任目標到工作目標 95

如何使目標更有效 96

有效目標分解 96

目標設定和分解過程 96

設定大目標 96

大目標的設定方法 97

大目標分解的三種方法 97

大目標分解的有效方法 97

案例：降低費用6%的目標體系圖 97

各部門內部目標分解的具體步驟 98

工具之一----樹形圖 98

WBS——世界性的目標（任務）分解工具 99

案例：婚禮籌備之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次 99

工作分解結構 105

工作分解結構的分層分解 106

工作包 106

目標分解原則 106

表示預算和責任的WBS編碼 107

制定工作分解結構（WBS）的方法 107

WBS分解的反推法 108

WBS詞典 109

WBS運用：有效地分配工作的前期準備 109

分配工作的指導原則 109

責任分配矩陣 110

確定目標的行動計劃 110

WBS與魚骨圖——“水平WBS” 111

兩種能力讓你得到提拔 113

組織能力與計劃能力 113

畫龍點睛——WBS的運用案例：用表格把他罩住 115

畫龍點睛——WBS的擴展運用 115

單元思考題 116

第2單元 主導——跟蹤目標的策略

管理是一種理性干預 167

案例：每個人、某些人、任何人和沒有人 167

從“計劃的目的”看“管理是一種理性干預” 167

什么是理性、理性的特征 168

個性與條理性 168

個性和能力的互動 168

什么叫主導——騎馬與放羊之別 169

騎馬理論 169

管理者的信息中樞角色——用表格去騎馬 170

管理與領導 170

如何主導 171

文件不要輕易丟出去 171

案例：保姆與傭人之別 172

主導：授權不授責 172

把事做到他家門口 172

**異常報告進行主導 172

平級之間的主導 172

主導到強有力老板的權力也不是絕對的，你要讓別人無法否定 173

上司也有待你的跟催 173

強勢主導：一竿子插到底 173

一竿子插到底 173

討論：為什么要一竿子插到底 174

案例：沃茲公司的“檢察官” 174

趕鴨子上架：把問題點暴露到桌面上來 175

強勢主導案例：現(xiàn)場辦公 176

主導的運用案例 177

案例：一念之差從副經(jīng)理提拔到經(jīng)理 177

主導者——用心**：管理者“關心與用心”訓練 177

什么叫關心 178

例子：心疼才會關心 179

管理者要學會有心 179

人類“注意力”的臺階：對環(huán)境關注的程度 180

“關心技術”從生存意識開始 180

單元思考題 180

第3單元 制度管理——管理細化與固化：制度執(zhí)行力

好的執(zhí)行力從制度開始 234

人性上下限理論——透視制度管理的誤區(qū) 235

人性假設的對錯決定著管理的有效性 235

人性假設——人性上下限理論 235

人性上下限 237

人們害怕真相 237

不是為錢而工作嗎 237

創(chuàng)業(yè)、守業(yè)與人性上下限理論： 238

遇到問題就特別重視——制度只能堅持一個星期 238

疑惑：中國人制度管理的誤區(qū) 239

人性上下限 239

制度里面可能有毒素 239

制度失敗的原因：愚蠢的假設 ——知道了就會那么做？ 239

代理與法制 240

代理人的風險控制 240

代理人的腐敗風險 242

代理人的收益點與腐敗的關系 242

總結 243

制度的參照系——團隊、流程是坐標 243

群體人性化——制度化與人性化管理矛盾嗎？ 243

對事不對人——制度面向崗位而非面向個人 244

對事不對人——制度大于個人 246

展開：流程導向 246

不要同犯錯誤的人討價還價 247

制定能夠落到實處的制度——關注態(tài)度還是關注事實？ 248

管思想還是管行為 248

制度不管你怎么想 249

區(qū)分制度管理與道德管理 249

制度管理與道德管理：小偷比強盜可愛 250

分清人治與法治——談態(tài)度還是談行為、談事實 250

區(qū)分政策和制度：政策≠制度 251

良心不是顧忌——道德管底線，法律管顧忌 251

制度設計、制定要點 252

制度不是定在兩人之間，而是三人之間 252

不可操作：能把制度轉換為檢查表嗎 252

制度要有控制點 252

制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 253

克服主觀色彩——制度檢查的檢查表一般格式 253

把制度做成象數(shù)學用表一樣 254

制度的反向制定方法 254

什么是反向表達——圈內與圈外 254

制度的重點在于接口——崗位之間的接口處理 254

形式與內容 255

管理零空白 255

海爾經(jīng)驗 255

如何制定有利于執(zhí)行的制度 256

制度推行要點 256

李氏九龍模型——制度別理想化：“打不贏就別打！” 256

制度需要成本——觀念更新：把異常納入到正常的管理之中 257

制度需要成本——預防成本與損失成本 258

制度需要方便直觀 258

不要同我說：“扣款不是目的” 258

制度管理的技巧 259

制度有效的六個環(huán)節(jié) 259

如何推行新制度 259

如何預防推出新制度的誤區(qū) 260

制度的維護——你的企業(yè)制度有被稽核嗎？ 260

嚴明紀律 260

如何貫徹公司的規(guī)章制度 261

如何**懲罰違紀者樹立威嚴形象 262

稽核為重 262

拿出數(shù)據(jù)來 263

案例 263

稽核的策略與技巧 263

案例：善用稽查：倉管員的故事 263

四兩撥千斤——降低為官成本：善用稽查和糾察 264

四兩撥千斤的故事：那個電工如何搞定 264

檢查表計分方式——扣分法：抓的是問題部分 264

企業(yè)管理與社會管理相通——犯罪不合算公式：打造誠信社會 266

制度管理的誤區(qū) 266

人治還是法制——大眾邏輯與生氣 266

如何克服制度的理想化 267

單元思考題 268

第4單元 利益精細化——中國式績效考核的8個要點

吉列：讓公司問題成為每個個人的問題 207

職能部門如何考核

管理的兩個基本點——績效考核的兩條主線

要點之1：厘清考核初衷

要點之2：改變幾種做法

要點之3：區(qū)別幾個概念

要點之4：端正績效內涵

要點之5：聚焦過程和結果

要點之6：強調結果導向

要點之7：理解量化本質

要點之8：考核就是管理

第三模塊 有效指導與督導——以人管事

第1單元 教練技術——有效指導部屬

職業(yè)經(jīng)理人與教練技術 263

經(jīng)理要做教練：商業(yè)環(huán)境的改變呼喚教練式領導 263

傳統(tǒng)領導與教練式領導的區(qū)別 264

教練的含義 264

教練時機 265

創(chuàng)造教練環(huán)境 265

教練內容體系——KASHI卡氏模型 265

培訓（Knowledge）——傳遞經(jīng)驗、知識和思想的捷徑 266

培訓需求反向調查法 266

培訓質量保證七大要點 266

課堂教學的要素（教練自檢表） 267

培訓風格的選擇 268

手勢語言的訓練 268

成人學習七大法則 269

學習金字塔 269

鼓勵自學——自學方法 269

勸導（Attitude）——引導人們愿意做 270

掌握部屬異常征兆 270

勸導時機——需要改變人們工作態(tài)度的時候 271

勸導常用的兩種方式 271

勸導六步法 272

勸導的要點 272

對話僵局處理 273

訓練（Skill）——指導人們如何做 273

訓練時機——需要增強人們工作能力的時候 273

可選擇的四種訓練方式 273

訓練四步法 274

案例：鷹的飛行訓練 274

確保學以致用 276

訓導（Habit）——如何處理員工違規(guī) 276

訓導問題的類型與范例 276

從責備到訓導 276

訓導要點 277

有效訓導原則——熱爐規(guī)則 278

不得已的事情——如何懲戒員工 278

輔導（Intigrid）——手把手的教導方式 278

C5教練法 278

GAPS法——讓下屬識別“差距” 279

發(fā)現(xiàn)目標——問題診斷的方法 280

手把手案例：初入職文員-工作要點 280

手把手案例：采購人員強勢心里建設要點 281

慎用批評 281

認識人性——人被指出缺點不足時的常見反應 281

批評的誤區(qū) 282

靈活運用不同的批評方式 282

批評的技巧 283

讓別人保住面子 283

公開進行表揚，私下解決問題 283

外交家的手法——批評的同時做自我批評 284

從批評到反饋 284

反饋與批評之別 284

從指揮者到說書者 285

反饋八大要點 285

有效反饋 286

漢堡原理——消除防衛(wèi)反應的方法 286

BEST反饋法 287

如何處理反饋中的困難局面？ 287

如何接受反饋 288

從反饋到對話——**對話的訓練 288

為什么要對話 288

真正對話的本質 289

對話的要點 289

接受反饋——反饋的五個步驟 289

告訴與提問——對話是一個挑戰(zhàn) 290

提問是對話的“載體”——解決問題的問題范例 290

對話措辭的藝術——詞匯與心態(tài) 291

基于對話的轉換式教練管理訓練三步法 292

案例：對話中所使用的轉換式教練訓練管理法 292

特殊的訓練情況——教練訓練管理法的實際運用 293

訓練你的老板 293

訓練同事 293

訓練麻煩的雇員 293

單元思考題 293

第2單元 激勵技巧

激勵的意義 227

案例：期望定律試驗 227

團隊需要士氣 228

士氣低落——員工需要激勵的信號 228

激勵著力點——從需要開始 229

案例：激勵從需求開始 229

什么是動機 229

激勵的人性內因模型 229

馬斯洛需要層次論 230

工作可以帶來的滿足 231

了解員工的需求 231

“時代不同了”——員工需要的變化趨勢 232

激勵指導思想——有關理論模型 232

激勵理論的分類 232

滿意理論 232

激勵一保健雙因素理論 233

公平理論 235

弗魯姆的期望理論 237

波特和勞勒模式 238

當代激勵理論的綜合 239

X理論和Y理論 239

三種需要理論 240

目標設定理論 241

強化理論 241

生存與發(fā)展理論 241

獎與懲的探尋：“胡蘿卜”還是“大棒” 242

從理論到實踐：關于激勵員工的建議 243

激勵手段 244

金錢激勵 244

金錢激勵的案例：加薪 245

精神激勵——象征性獎勵 246

目標激勵 246

個人發(fā)展激勵 247

榜樣激勵 247

對員工有信心 248

善用表揚激勵 248

精神武裝激勵——理念教育 249

激勵的BEST策略 250

激發(fā)員工的主人翁精神 250

相信員工的主觀能動性 250

競賽激勵 250

旅游 251

職業(yè)發(fā)展 251

晉升/增加責任 252

員工歡樂夜 252

公司股份/權 252

特殊成就獎 253

反向激勵法 253

道賀 253

其他激勵方法 254

綜合運用——激勵部屬工作意愿的方法 254

案例：通用電氣的激勵機制 255

有效激勵的原則 256

獎勵的誤區(qū) 256

剛性原則 257

及時性原則 257

清晰原則 258

多樣性原則 258

激勵要有力度 258

獎懲適度 258

激勵要因人而異 259

因人而異——四種不同類型員工的激勵 259

消除不滿情緒 260

單元思考題 261

第3單元 強勢管理——營造服從氛圍 148

問題提出 148

管理者：你“能文能武”嗎 148

三十六計罵為上——不得已時學會“罵下去” 149

管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識別與對策） 149

服從：不要討價還價 149

什么是霸氣 150

武——口服心不服 150

就是不認錯，偏要不講理 151

做主管要兇一些 151

惹不起躲得起 152

什么叫威嚴 152

權力自覺的管理者 152

服與不服有什么關系 152

為什么管理技能中應該加上霸氣 153

管理為什么需要霸氣？ 153

為什么讀書人沒有霸氣——書上只有說得又做得的東西 153

有文化的人缺少一種霸氣 153

道德海關——道德安全檢查 153

書本知識的局限性 154

“霸氣”——管理者“強勢”心理建設 154

開源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 154

莫要心軟：“你的管理失敗在太講情" 155

以個人為參照系還是以公司為參照系： 155

莫要“心太軟” 156

沒有人會跟錢過不去 156

案例：管理人員“強勢管理”心理建設 157

管理的“革命兩手”： 157

強勢管理與人性化管理 157

“霸氣”的導入 158

與員工約法三章 158

如何才能駕馭下屬 158

怎樣讓他怕你：不理他 159

如何駕馭他：讓他不懂你 159

吵架的藝術 159

領導力與強制力 160

什么是佳權力基礎 160

影響力的硬基礎 160

執(zhí)行沒有借口：高效執(zhí)行，拒約借口 160

服從——執(zhí)行力文化 161

如何運用懲戒 161

強制的必要與風險 161

單元思考題 162

第4單元 危機意識管理——激發(fā)自動自發(fā) 134

什么是危機意識管理 134

引子：案例與理解 134

如何讓30人變成36人 134

什么是危機意識——沒有危機感何來成就感 135

案例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎 135

獎金不會讓人心動，扣款才會讓人心痛 136

底薪和浮動工資構成上的兩種立場 136

什么樣的工資結構可以讓人“關心" 136

討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 137

什么叫關心？ 138

如何用錢可以讓人的心能“聞風而動" 138

例子：心疼才會關心 139

管理者要學會有心 139

關心的臺階 139

人性化管理 140

故事：該死的肚子 140

故事：愛哭的孩子 140

危機意識管理的目的 141

自我危機意識 141

放下武器：事本位 141

企業(yè)文化的一部分 141

拿錢買競爭——競爭不是浪費 141

危機意識的功用 142

如何進行危機意識管理 142

杰克•韋爾奇：勇于處理績效差的人 142

勇于處理績效差的人 142

中國海爾的“三工轉換” 143

求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強勢管理” 143

用10%的投入賺取50%的回報 143

分類淘汰法（孤立少數(shù)） 144

績效考核末位淘汰法——你的分布點在哪里 144

危機意識管理真的可行嗎 145

香港HT家私的顧問組 145

任正非：持續(xù)不斷的危機意識 145

選擇與權力 145

危機意識管理有關的分歧 145

單元思考題 145

第四模塊 小組互動討論與實戰(zhàn)問題解答

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