萬科《戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)與績效體系設(shè)計》課程大綱

以萬科為案例的
《戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖沙盤與績效體系設(shè)計》-2天
■課程背景
德魯克說過“沒有科學(xué)績效管理的企業(yè)談不上真正意義上的管理”。績效管理針對企業(yè)來說意義非常重大，試想，一個企業(yè)都不知道干啥或者說都分不出誰干的對干得好，這樣的企業(yè)能發(fā)展嗎？或許有人說，大部分地產(chǎn)企業(yè)是有績效管理的，但是縱觀整個地產(chǎn)行業(yè)，真正談得上“科學(xué)績效管理”的公司十有一二，大部分地產(chǎn)企業(yè)的績效管理思路都是亂的，沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也沒有公平公正性，甚至成為上級壓迫下級的工具。德魯克曾經(jīng)表示錯誤的績效管理比沒有績效管理的殺傷力更大，所以，科學(xué)的績效管理對企業(yè)的意義何止是重要！績效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他將核心價值觀、勝任素質(zhì)、招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和晉升緊緊的環(huán)抱在一起。
績效管理體系分為組織績效和個人績效。組織績效解決的是組織的整體績效行為，他向上承接公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、使命、愿景和企業(yè)文化，向下鏈接個人績效。如果個人績效沒有組織績效作為指導(dǎo)，則個人績效將會是無的放矢，即使做得再好，也沒有任何意義。個人績效應(yīng)當(dāng)緊貼公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)責(zé)任書、KPI和績效文化，如果個人績效遠(yuǎn)離戰(zhàn)略、勝任力、能力、公正、透明和善意，則這樣的個人績效管理體系將會徹底毀壞公司的管理體系，人才將會流失，留下的將是一些善于阿諛奉迎和善于打小報告的無能之輩。
毋庸置疑，地產(chǎn)薪酬體系的競爭是地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的最激烈的領(lǐng)域，薪酬體系設(shè)計的好壞直接決定公司人才能力的高低。往往，由于地產(chǎn)薪酬體系具有高專業(yè)性、難操作性和神秘性，導(dǎo)致很多人力資源管理者難以涉及和實操，但薪酬體系設(shè)計往往是HRM通向HRD的必經(jīng)之路，其重要性可窺一斑。
■目前房企面臨的常見問題：
公司戰(zhàn)略是老板的，根本無法到部門或者公司內(nèi)部？
戰(zhàn)略無法表達(dá)出來，當(dāng)然也無法考核？
公司的目標(biāo)責(zé)任書怎么出來？抄襲同行的？
在跟各部門制訂目標(biāo)責(zé)任狀的時候，是不是覺得工作量不平衡？
KPI是不是跟員工無關(guān)？
部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？
部門內(nèi)部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？
如何將KPI分解為工作計劃？
年度工作計劃與月度工作計劃如何承接？
你公司有績效管理嗎？你知道錯誤的績效管理比沒有績效管理更有殺傷力嗎？
你們公司的績效管理制度是不是很長？是不是很不好操作？
你們公司員工抵制績效管理還是希望績效管理？
部門負(fù)責(zé)人在績效管理中是考核員工多還是輔導(dǎo)員工多？
你們公司部門負(fù)責(zé)人是不是不太重視績效管理？因為他們不懂。
你知道企業(yè)文化主要靠績效管理夯實嗎？
為什么總覺得公司內(nèi)部薪酬低，老板卻說工資還不錯？
為什么總覺得公司的薪酬內(nèi)部不公平？
為什么覺得老員工工資比新員工低？原因在哪里？
為什么人力資源管理者很想設(shè)計公司薪酬體系，卻無從下手？
■課程大綱
主題模塊
課程內(nèi)容
第一章：戰(zhàn)略解碼
1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用
2.企業(yè)使命、愿景與核心價值觀
企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。
企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵。萬科愿景的解析
企業(yè)核心價值觀。企業(yè)價值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績效管理中的作用
萬科核心價值觀的分享
3.如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導(dǎo)公司戰(zhàn)略體系
公司層面戰(zhàn)略的定義與關(guān)鍵要素，如何描述公司層面戰(zhàn)略
競爭層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰(zhàn)略
職能層面的戰(zhàn)略的描繪，分析人力資源戰(zhàn)略內(nèi)涵
有效連接三級戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力
4.實操：以平衡計分卡的角度描述公司戰(zhàn)略
第二章：戰(zhàn)略地圖
第二章：戰(zhàn)略地圖
1.分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖
描繪三級戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略地圖分解提供背景資料
分析商業(yè)模式與核心競爭力，找出公司核心價值鏈
2.平衡計分卡的推導(dǎo)原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)
分析傳統(tǒng)平衡計分卡的瑕疵
分析抄襲其他公司KPI的危害
分析人力資源部門閉門造車設(shè)計KPI的危害
分析業(yè)務(wù)部門自己提交KPI的危害性
分析項目節(jié)點(diǎn)計劃作為KPI的危害
分析上級公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為下級公司KPI的危害
分析戰(zhàn)略地圖在年度KPI設(shè)計中的重要思路
3.分解公司職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)財務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略舉措
財務(wù)構(gòu)面的一級主題
財務(wù)構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
財務(wù)構(gòu)面KPI的甄選
4.分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導(dǎo)客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措
客戶構(gòu)面的一級主題
客戶構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
客戶構(gòu)面KPI的甄選
5.分解創(chuàng)新/運(yùn)營/風(fēng)險等運(yùn)營戰(zhàn)略，推導(dǎo)運(yùn)營體系戰(zhàn)略舉措；
運(yùn)營構(gòu)面的一級主題
運(yùn)營構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
運(yùn)營構(gòu)面KPI的甄選
6.分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略舉措；
人力資本構(gòu)面的一級主題
人力資本構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
人力資本構(gòu)面KPI的甄選
7.戰(zhàn)略地圖設(shè)計實操（專題案例講解）；
8.如何對KPI進(jìn)行分級分類，起草《目標(biāo)責(zé)任書》
如何從戰(zhàn)略舉措分解至KPI
設(shè)計KPI的原則與前提
如何設(shè)計上下級PKI的內(nèi)在聯(lián)系
如何設(shè)計突破類指標(biāo)、提升類指標(biāo)和維持類指標(biāo)
KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構(gòu)建
目標(biāo)責(zé)任書的編寫格式
9.分享萬科地產(chǎn)《戰(zhàn)略地圖》、《BSC指標(biāo)庫》、《城市公司各部門目標(biāo)責(zé)任狀》
10.沙盤演練戰(zhàn)略地圖
第三章：工作計劃編制
1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)系
2.詮釋OGSM，如何有效運(yùn)用OGSM
3.如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點(diǎn)制定部門年度計劃
確定部門年度工作計劃和年度KPI
4.如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人
根據(jù)部門的崗位，將目標(biāo)和總體計劃跟蹤到人
5.如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃
分解年度計劃，進(jìn)一步細(xì)化計劃，推導(dǎo)月底計劃
6.如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進(jìn)行管控
制定員工行動方案，有利于目標(biāo)的進(jìn)一步落實計劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理
7.如何對年度計劃進(jìn)行量化，歸納KPI，并對KPI進(jìn)行管理
抽離KPI，對KPI進(jìn)行分類，嚴(yán)格關(guān)注突破類目標(biāo)
8.OGSM計劃制定體系的沙盤演練
沙盤演練OGSM
分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟
9.如何將計劃管理與績效管理結(jié)合起來
如何針對計劃落實績效計劃
如何將各類會議的紀(jì)要落實至工作計劃之中
如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性
10.如何利用計劃管理進(jìn)行述職管理
如何進(jìn)行述職
分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報告
第四章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍
1.企業(yè)文化與績效文化
企業(yè)文化與價值觀
價值觀與績效文化的關(guān)系
高績效文化的特征
分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系
2.如何解碼價值觀，建立可衡量可觸摸的能力體系，落實高績效文化
如何定義價值觀，找出價值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為
分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標(biāo)
標(biāo)注高績效文化指標(biāo)關(guān)鍵行為，分級高績效指標(biāo)
列舉各級高績效指標(biāo)中的關(guān)鍵行為，如何對高績效指標(biāo)的行為進(jìn)行衡量
建立公司高績效指標(biāo)庫
3.萬科高績效文化指標(biāo)破譯與講解
職業(yè)化、開放透明、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、資源整合、追求卓越、學(xué)習(xí)成長、
前瞻思維、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)、市場敏銳、戰(zhàn)略思維
4.如何建立德魯克為核心的高績效領(lǐng)導(dǎo)力
管理者應(yīng)常為下屬服務(wù)；應(yīng)與下屬共享成果
管理者一定是高度負(fù)責(zé)任的人；如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事
管理者只有贏得信任才會擁有追隨者；管理者需要學(xué)會知人善任
管理者要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”；應(yīng)知道什么是對的
管理者應(yīng)對組織績效負(fù)責(zé)；需要明確結(jié)果意識
管理者需要實施合理科學(xué)的績效管理；要招聘比你更強(qiáng)的人
靠突擊來管理是混亂的一種標(biāo)志；管理者應(yīng)要身體力行
尊重下屬，才能充分調(diào)動員工的積極性；善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處
警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象；切記“羅馬不是一天建成的”
只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人；最好的機(jī)會要搭配給最有能力的人
不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上
崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是最大的資源浪費(fèi)
給下屬足夠的空間和時間；敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān)
第五章：績效考核體系
1.績效管理體系在地產(chǎn)開發(fā)公司中的作用以及目的
2.房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期
3.考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應(yīng)關(guān)系的構(gòu)思
4.萬科地產(chǎn)考核對應(yīng)關(guān)系的分享
5.一般員工、主管級別以及部門負(fù)責(zé)人考核什么內(nèi)容
6.主管、部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)各在考核中的權(quán)力和作用
7.考核通知如何編寫 8.如何處理部門不配合績效考核的行為
9.OA績效考核體系在考核中的運(yùn)用 10.萬科績效OA體系的分享
11.強(qiáng)制排序 12.結(jié)果運(yùn)用
13.年度績效考核與“V會議”講解
14.人才盤點(diǎn)的操作技巧與實操
15.年度考核的結(jié)果運(yùn)用
16.如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理
17.標(biāo)桿房企《績效管理制度》分享
第六章：績效輔導(dǎo)
1.績效輔導(dǎo)在管理中的重要性
績效輔導(dǎo)是各部門負(fù)責(zé)人關(guān)注的關(guān)鍵
2.如何對“能力弱－意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)
3.如何對“能力弱－意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)
第七章：以Q12為核心的績效面談
1.績效面談在管理中的重要性，績效面談?wù)勈裁?br /> 2.Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性
3.理解Q12 ，以及Q12各個維度之間的內(nèi)在含義
4.如何利用Q12 進(jìn)行績效面談
第八章：績效結(jié)果應(yīng)用與獎金體系設(shè)計
優(yōu)秀員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
優(yōu)良員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
合格員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
待改進(jìn)員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
績效宣傳應(yīng)用舉措案例分析
獎金管理設(shè)計分享

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