如何構(gòu)建項目總視角下的人力資源管理體系（2天）

  培訓(xùn)講師：尹浩然

講師背景：
講師介紹：尹浩然u標桿地產(chǎn)培訓(xùn)體系構(gòu)建專家;u標桿地產(chǎn)組織管控實戰(zhàn)專家;uPTT國際銀章培訓(xùn)導(dǎo)師;u標桿地產(chǎn)人力資源管理實戰(zhàn)專家;u原萬科集團人力資源高級經(jīng)理(6年);u原招商地產(chǎn)高級人力資源負責人;u現(xiàn)任TOP10房地產(chǎn)人力資源負責人;u 詳細>>

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如何構(gòu)建項目總視角下的人力資源管理體系（2天）詳細內(nèi)容

如何構(gòu)建項目總視角下的人力資源管理體系（2天）

如何構(gòu)建項目總經(jīng)理視角下的人力資源管理體系（兩天）■課程大綱
主題模塊
課程內(nèi)容
第一章：業(yè)務(wù)伙伴視角下的公司管理格局——戰(zhàn)略解碼
1.公司一級戰(zhàn)略
企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。
企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵。萬科愿景的解析
企業(yè)核心價值觀。企業(yè)價值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績效管理中的作用
萬科核心價值觀的分享
2.公司二級戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先、差異化、全面顧客鎖定
效率構(gòu)建競爭優(yōu)勢（中海地產(chǎn)）
創(chuàng)新構(gòu)建競爭優(yōu)勢（中海地產(chǎn)）
客戶與服務(wù)構(gòu)建競爭優(yōu)勢（萬科地產(chǎn)）
品質(zhì)構(gòu)建競爭優(yōu)勢（中海地產(chǎn)）
3.公司三級戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）
人力資源戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的協(xié)同
人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略同步性
第二章：人力資源角色的四段修煉
1.第一層級：人力資源行政化和服務(wù)化
人力資源部門負責人的出身
服務(wù)本質(zhì)與行政化本質(zhì)
無專業(yè)性
弱勢部門
2.第二層級：人力運營層級
有一定專業(yè)
模塊清晰，專業(yè)有序
業(yè)務(wù)能力確實，被牽著鼻子走
管控有限
3.第三層級：業(yè)務(wù)伙伴層級
熟悉公司業(yè)務(wù)
熟悉公司運營
業(yè)務(wù)部門不可或缺的幫手
專業(yè)背景深厚
自信部門
3.第四層級：戰(zhàn)略支持層級
熟悉公司業(yè)務(wù)
熟悉公司運營
業(yè)務(wù)部門不可或缺的幫手
專業(yè)背景深厚
熟悉管理與領(lǐng)導(dǎo)力
熟悉公司企業(yè)文化
總經(jīng)理貼心棉襖
強勢部門
第三章：業(yè)務(wù)伙伴視角下的組織管控和項目責權(quán)設(shè)計體系
組織管控定義
標桿企業(yè)組織管控解析
組織管控與組織架構(gòu)
標桿企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計分享
案例：某標桿企業(yè)一線公司的分類標準體系分享
一線公司與項目部之間的管理模式
標桿企業(yè)管理模式剖析
案例：分享某標桿企業(yè)一線公司工程系統(tǒng)組織架構(gòu)與人員配置標準
管控邊界與授權(quán)體系
案例：某標桿企業(yè)人力資源體系授權(quán)體系分享
授權(quán)體系的現(xiàn)場演練
萬科一線公司工程系統(tǒng)組織架構(gòu)及人員配置指引
崗位說明書的推導(dǎo)
崗位價值評估的對接
第四章：業(yè)務(wù)伙伴視角下的知識體系構(gòu)建
地產(chǎn)中層自我素質(zhì)能力
價值觀/職業(yè)動機
職業(yè)心態(tài)
勝任素質(zhì)
專業(yè)技能
知識體系
地產(chǎn)中層做“事”能力
執(zhí)行能力
任務(wù)管理
目標管理
績效管理
地產(chǎn)中層做“人”（管理）能力
團隊建設(shè)能力
員工培養(yǎng)能力
員工激勵能力
地產(chǎn)中層組織建設(shè)能力
組織體系的管理能力
制度與流程的管理能力
企業(yè)文化和價值觀的傳導(dǎo)能力
第五章：業(yè)務(wù)伙伴視角下的績效文化建設(shè)
1.管理者應(yīng)常為下屬服務(wù)
萬科新職員入職歡迎案例
2.管理者只有贏得信任才會擁有追隨者
標桿企業(yè)離職總經(jīng)理被追隨案例
4.管理者應(yīng)對組織績效負責
管理者如何對績效負責，如何管理好部門整體績效
5.管理者需要明確結(jié)果意識
管理者需要對結(jié)果負責，不是為失敗找原因。分享標桿企業(yè)勝任力模型
6.管理者需要實施合理科學(xué)的績效管理
分析績效管理的重要性。分享標桿企業(yè)的績效管理成果和思維。
7.管理者要招聘比你更強的人
分析現(xiàn)在一般管理者的招聘思維和危害
8.管理者應(yīng)要身體力行
管理者的身體力行比任何培訓(xùn)都有效
9.尊重下屬，才能充分調(diào)動員工的積極性
標桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)桌面沙子的案例
10.善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處
分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念
11.警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象
分析這類人對公司的危害，列舉某地產(chǎn)企業(yè)的案例
12.切記“羅馬不是一天建成的”
培養(yǎng)下屬需要足夠時間和耐心
13.一個幾個人擔任都失敗的職位，應(yīng)該重新設(shè)計
分享某標桿企業(yè)“電氣工程師”頻繁離職的案例
14.只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人
分享標桿企業(yè)人才任命的案例
15.最好的機會要搭配給最有能力的人
分析企業(yè)在人事安排上不得有平衡、關(guān)系或者其他的任何想法
16.不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人
分享標桿企業(yè)允許員工犯錯的案例
17.讓不勝任的人回到原來的崗位上
分享標桿地產(chǎn)企業(yè)“總辦主任”的任命和反轉(zhuǎn)
18.給下屬足夠的空間和時間
員工的卓越往往在這時間和空間里面，分析蓋洛普的“首先，打破一切常規(guī)”的理念
19.敢于讓年輕人扛起重擔
分析標桿企業(yè)平均年齡的案例
第六章：業(yè)務(wù)伙伴視角下的目標管理與年度計劃編制
目標與目標管理
如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃。確定部門年度工作計劃和年度KPI
如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人，根據(jù)部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人
如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃，分解年度計劃，進一步細化計劃，推導(dǎo)月底計劃
如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控，制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理
如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理，抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關(guān)注突破類目標
OGSM計劃制定體系的沙盤演練

 

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■課程大綱標桿地產(chǎn)人力資源關(guān)鍵能力提升觸點?108?例■課程適用背景1.?適用于民營地產(chǎn)企業(yè)擬提升其管理能力，增強企業(yè)的競爭力；2.?適用于地產(chǎn)人力資源和運營相關(guān)人員，提升其專業(yè)的系統(tǒng)性和專業(yè)性；■培訓(xùn)對象1.?公司總經(jīng)理2.?分管運營和分管人力的分管領(lǐng)導(dǎo)3.?人力資源部門所有人員4.?承擔管理職能的所有管理者序號領(lǐng)域觸點1組織管控與組織發(fā)展組織管控模式2集

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標桿地產(chǎn)人力資源規(guī)劃設(shè)計的107個關(guān)鍵節(jié)點與人才盤點■課程背景杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“企業(yè)戰(zhàn)略是航標,是指南針,確保方向性不會錯。如果沒有戰(zhàn)略，企業(yè)就會沒有方向?！彼匀肆Y源管理必須源于公司的戰(zhàn)略，沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即所有人力資源的動作就不會聚焦，也就是一場亂仗。人力資源規(guī)劃屬于職能戰(zhàn)略，它承接于公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃到底如何做，這個主題一直是人

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