標桿地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖推導、工作計劃編制與績效管理體系設計

標桿地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖推導、工作計劃編制與績效管理體系設計

ü  公司面臨的問題：

F  公司戰(zhàn)略是老板的，根本無法到部門或者公司內部？

F  戰(zhàn)略無法表達出來，當然也無法考核？

F  公司的目標責任書怎么出來？抄襲同行的？

F  在跟各部門制訂目標責任狀的時候，是不是覺得工作量不平衡？

F  KPI是不是跟員工無關？

F  部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？

F  部門內部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？

F  如何將KPI分解為工作計劃？

F  年度工作計劃與月度工作計劃如何承接？

F  你公司有績效管理嗎？你知道錯誤的績效管理比沒有績效管理更有殺傷力嗎？

F  你們公司的績效管理制度是不是很長？是不是很不好操作？

F  你們公司員工抵制績效管理還是希望績效管理？

F  部門負責人在績效管理中是考核員工多還是輔導員工多？

F  你們公司部門負責人是不是不太重視績效管理？因為他們不懂。

F  你知道企業(yè)文化主要靠績效管理夯實嗎？

ü  課程大綱

第一章：戰(zhàn)略解碼

1.     戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用

2.     企業(yè)使命、愿景與核心價值觀

2  企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。

2  企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵。萬科愿景的解析

2  企業(yè)核心價值觀。企業(yè)價值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績效管理中的作用

2  萬科核心價值觀的分享

3.     如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系

2  公司層面戰(zhàn)略的定義與關鍵要素，如何描述公司層面戰(zhàn)略

2  競爭層面戰(zhàn)略的內涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰(zhàn)略

2  職能層面的戰(zhàn)略的描繪，分析人力資源戰(zhàn)略內涵

2  有效連接三級戰(zhàn)略的內在聯(lián)系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力

4.     實操：以平衡計分卡的角度描述公司戰(zhàn)略

第二章：戰(zhàn)略地圖

1.     分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖

2  描繪三級戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略地圖分解提供背景資料

2  分析商業(yè)模式與核心競爭力，找出公司核心價值鏈

2.     平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)

2  分析傳統(tǒng)平衡計分卡的瑕疵

2  分析抄襲其他公司KPI的危害

2  分析人力資源部門閉門造車設計KPI的危害

2  分析業(yè)務部門自己提交KPI的危害性

2  分析項目節(jié)點計劃作為KPI的危害

2  分析上級公司經(jīng)濟指標作為下級公司KPI的危害

2  分析戰(zhàn)略地圖在年度KPI設計中的重要思路

3.     分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構面戰(zhàn)略舉措；

2  財務構面的一級主題

2  財務構面一級主題到舉措的分析思路

2  財務構面KPI的甄選

4.     分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構面戰(zhàn)略舉措；

2  客戶構面的一級主題

2  客戶構面一級主題到舉措的分析思路

2  客戶構面KPI的甄選

5.     分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措；

2  運營構面的一級主題

2  運營構面一級主題到舉措的分析思路

2  運營構面KPI的甄選

6.     分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措；

2  人力資本構面的一級主題

2  人力資本構面一級主題到舉措的分析思路

2  人力資本構面KPI的甄選

7.     戰(zhàn)略地圖設計實操（專題案例講解）；

8.     如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》

2  如何從戰(zhàn)略舉措分解至KPI

2  設計KPI的原則與前提

2  如何設計上下級PKI的內在聯(lián)系

2  如何設計突破類指標、提升類指標和維持類指標

2  KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構建

2  目標責任書的編寫格式

9.     分享萬科地產(chǎn)《戰(zhàn)略地圖》、《BSC指標庫》、《城市公司各部門目標責任狀》

10.  沙盤演練戰(zhàn)略地圖

第三章：工作計劃編制

1.     OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關系

2.     詮釋OGSM，如何有效運用OGSM

3.     如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃

2  確定部門年度工作計劃和年度KPI

4.     如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人

2  根據(jù)部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人

5.     如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃

2  分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃

6.     如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控

2  制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理

7.     如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理

2  抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標

8.     OGSM計劃制定體系的沙盤演練

2  沙盤演練OGSM

2  分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟

9.     如何將計劃管理與績效管理結合起來

2  如何針對計劃落實績效計劃

2  如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中

2  如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性

10.  如何利用計劃管理進行述職管理

2  如何進行述職

2  分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報告

第四章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍

11.  企業(yè)文化與績效文化

2  企業(yè)文化與價值觀

2  價值觀與績效文化的關系

2  高績效文化的特征

2  分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系

12.  如何解碼價值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實高績效文化

2  如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現(xiàn)行為

2  分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標

2  標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標

2  列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量

2  建立公司高績效指標庫。

13.  萬科高績效文化指標破譯與講解

2  職業(yè)化

2  開放透明

2  客戶意識

2  結果導向

2  資源整合

2  追求卓越

2  學習成長

2  前瞻思維

2  有效決策

2  組織執(zhí)行

2  教練指導

2  市場敏銳

2  戰(zhàn)略思維

14.  如何建立德魯克為核心的高績效領導力

2  管理者應常為下屬服務

2  管理者應與下屬共享成果

2  管理者一定是高度負責任的人

2  如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事

2  管理者只有贏得信任才會擁有追隨者

2  管理者需要學會知人善任

2  管理者要承擔責任，而不是“權力”

2  管理者應知道什么是對的

2  管理者應對組織績效負責

2  管理者需要明確結果意識

2  管理者需要實施合理科學的績效管理

2  管理者要招聘比你更強的人

2  靠突擊來管理是混亂的一種標志

2  管理者應要身體力行

2  尊重下屬，才能充分調動員工的積極性

2  善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處

2  警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象

2  切記“羅馬不是一天建成的”

2  只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人

2  最好的機會要搭配給最有能力的人

2  不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人

2  讓不勝任的人回到原來的崗位上

2  崗位和能力要相匹配

2  失敗的晉升是最大的資源浪費

2  給下屬足夠的空間和時間

2  敢于讓年輕人扛起重擔

第五章：績效考核體系

1.     績效管理體系在地產(chǎn)開發(fā)公司中的作用以及目的

2.     房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期

3.     考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應關系的構思

4.     萬科地產(chǎn)考核對應關系的分享

5.     一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容

6.     主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用

7.     考核通知如何編寫

8.     如何處理部門不配合績效考核的行為

9.     OA績效考核體系在考核中的運用

10.  萬科績效OA體系的分享

11.  強制排序

12.  結果運用

13.  年度績效考核與“V會議”講解

14.  人才盤點的操作技巧與實操

15.  年度考核的結果運用

16.  如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理

17.  標桿房企《績效管理制度》分享

第六章：績效輔導

18.  績效輔導在管理中的重要性

2  績效輔導是各部門負責人關注的關鍵

19.  如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導

20.  如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導

21.  如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導

22.  如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導

23.  如何對“能力強－意愿強”的員工進行績效輔導

第七章：以Q12為核心的績效面談

1.     績效面談在管理中的重要性，績效面談談什么

2.     Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性

3.     理解Q12 ，以及Q12各個維度之間的內在含義

4.     如何利用Q12 進行績效面談

支持本課程文件

1.     萬科集團素質模型體系與核心價值觀

2.     萬科集團戰(zhàn)略地圖

3.     萬科人力資源部OGSM與年度計劃編制

4.     萬科城市公司各職能部門目標責任狀

5.     萬科城市公司各片區(qū)、各項目目標責任狀

6.     萬科指標庫

7.     萬科、中海全套績效管理制度、實施辦法和表單

8.     萬科考核關系對應表案例

9.     萬科某部門人才盤點案例

10.  萬科城市公司各部門述職報告

11.  萬科各類績效工具

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