全面預算編制與管理高級研修課程
全面預算編制與 管理高級研修課程
1.全面科學地把握預算管理的完整內涵
1.1預算是什么？
預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物人力等資源,
以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標
實施進度，有助于控制支出，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。
預算過程包括前期準備、具體編制和監(jiān)督控制。
預算是企業(yè)中實施計劃和控制部門的核心管理工具。
預算可以幫助不同的經理人和部門相互協調和達成共識。
預算是是賦予部門經理安排支出并向他們提出盈利目標。
預算主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)與各部門的經營績效，確保最終實現公司戰(zhàn)略目標。
認識誤區(qū)：全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。
1.2為什么要做預算
預算可以幫助個人、部門或企業(yè)達到預期的目標。預算有助于向不同的群體（如：領導、供應商、雇員、顧客和所有者）解釋企業(yè)負有的財務責任。


全面預算的含義
（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化
（二）全面預算是協調各部門的重要手段
（三）全面預算是控制日常經濟活動的工具
（四）全面預算是業(yè)績考核的標準
預算的使用
（1）幫助制定并協調短期計劃
（2）將這些計劃傳達給不同的責任中心管理者的一種工具
（3）是激勵管理者達到預期目標的一種方法
（4）是控制日常業(yè)務的基準點
（5）是評估責任中心及其管理者業(yè)績的一個基礎
（6）是培養(yǎng)管理者的一種方法




1.3 全面預算的構成
預算構成：
（1）經營預算：銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算、銷售及管理費用預算，
產品成本預算。
（2）財務預算：現金預算、預計資產負債表、預計損益表、所得稅預算。
（3）資本預算
編制程序：上下結合、分級編制、逐級匯總
下達目標
預算指標討論
各單位和部門分別編制預算
匯總預算，交預算委員會審核、修改
批準預算后下達各部門執(zhí)行




1.4 編制預算的六個主要目標
1.5預算與企業(yè)經營戰(zhàn)略
經營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍圖。它包括提出長遠目標，使企業(yè)明確要達到的結果；指出行動路線，企業(yè)的優(yōu)勢，面臨的機會和威脅，分析企業(yè)的環(huán)境和占有的資源。
預算是企業(yè)經營計劃的戰(zhàn)術實施。
經營計劃與控制過程

預算編制的過程管理
編制預算的基本模式

編制預算的準備工作
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2. 預算準備
2.1:訂制預算
（1）決定你的預算風格
（2）根據需要做預算
（3）公布將要編制預算
（4）向員工說明預算過程將對部門產生的影響
（5）考慮預算要達到的準確程度
（6）確定部門的目標,用預算反映這些目標
2.2:明確目標、抓住重點
（1）業(yè)務復查(優(yōu)勢、劣勢、機會、風險）
（2）規(guī)劃未來(商業(yè)目標、財務、規(guī)模、競爭）
（3）決定公司目標
（4) 制定財務目標(營銷、生產、采購、人事、）


2.3:預算標準化
（1）編寫預算手冊(預算管理制度、重要性說明、時間表、關鍵假設的說明、各種電子表格及填表說明、負責預算人員結構圖、問題聯系人等）
（2）組成預算委員會（主任、部門經理、會計師）
（3）制作預算標準化表格(醒目、易理解、全面、通用性）
（4）填寫表格(準確、專業(yè)、參考代碼、索引、勾稽關系）
2.4:復查預算體系
（1）堅持計劃
（2）遵守黃金規(guī)則
（3）引入復核平衡機制，縮小偏差和偏見。

預算指標的確立和分解
銷售預算：首先進行市場預測，由市場研究人員和市場銷售人員編制一份報表，詳細陳述下一個預算年度的市場環(huán)境以及從整體上指出其后兩年的的市場概況，然后產生一份全公司的各個分部的銷售預測，同時考慮到總體經濟環(huán)境對客戶的影響及與每一種產品的市場份額，詳細陳述一些基本假設，比如：價格、天氣、新產品引進、新設工廠、行業(yè)增長趨勢、存貨量、替代品開發(fā)，顧客需求、產品生命周期以及市場感覺，并直接針對每一種產品，預測報告交各部門討論、評估，并做出調整，總部的主要目標是確保和協調各個假定步調一致，包括定價、業(yè)務條件、緊急情況處理，地區(qū)銷售預算出來后，由市場部進行合并和復審，經過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。
銷售費用指標：銷售費用作為固定的或專門用途款項來加以預算，將銷售費用分配到、客戶以及區(qū)域，或進行量、本、利分析來確定訂單的利潤，同時找出銷售費用中的“固定部分”，根據國外的長期預測，這一銷售數量不低于工廠生產能力的65％，即最低數量下將會發(fā)生的銷售費用。（包括固定費用和最低銷售數量發(fā)生的費用）銷售費用的變動部分以銷售百分比來確定，并使用線性回歸法來確定，找出他們的變化關系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費用比例。


有效預算的八個黃金規(guī)則
3.編制預算
3.1:收集信息
影響預算的外部因素主要有：
（1）經濟、人口、社會、勞動力
（2）政府、法律環(huán)境、國際貿易條款
（3）客戶、競爭對手、供應商
影響預算的內部因素：
（1）商業(yè)環(huán)境：產品和服務；公司各部門。
（2）高層因素：人員；企業(yè)目標。
（3）資源可得性：公司可用資源；部門預算
評估制約因素：
（1）銷售或生產能力
（2）壟斷、反競爭、經濟不景氣、配額限制
（3）原材料、勞動力、機器設備短缺，營業(yè)場所限制



3.2 預期收入
（1） 評估收入種類：產品種類、市場細分、區(qū)域劃分等
（2）估計收入數量：客戶歷史、目前發(fā)展狀況、區(qū)位信息。
（3）估計收入時間：現金流的監(jiān)控是部門最重要的控制
3.3 估計支出
支出類型


3.4 了解成本

3.5 得出數字
（1）金額檢查 （2）使用產出投入法
（3）使用自上而下預算法 （4）使用自下而上預算法
（5） 基于行動的成本風險法 （6） 使用其他方法



3.7 編制現金預算
現金預算是其他預算有關現金收支部分的匯總,是以其他預算為基礎的。
現金預算的目的在于資金不足時籌措資金，多余時及時處理，并通過現金收支控制限額，發(fā)揮現金管理作用。
切記：利潤是虛無的，現金是實在的。堅持“現金為王”的原則。
利潤只是糬上富貴，且很容易被操縱。
3.8 預算匯總
（1） 復查部門預算
限制因素已正確識別
相關背景信息已收集
內外部影響因素已識別和考慮
收支的種類、數量、時間及重要的一次性項目已被充分估計

4. 預算監(jiān)控
4.1 分析差異
了解差異
對比預算與實際
控制循環(huán)

差異的分析與控制
預算差異的分析：
（1）通過對差異進行分解和細化，從數據上挖掘差異的深層次原因。
（2）結合企業(yè)的全面經營分析，從經營的角度尋找差異的根源。
分析方法：因素分析法和月度經營分析報告
月度經營分析報告：月度分析與經營分析相結合，即每月初，各部門根據財務部門的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從本部門的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案，然后專人匯總成企業(yè)經營分析報告，提交經營會確定應對的管理行動方案，
這樣可增加分析的廣度和深度，改變財務部門包辦的局面。
企業(yè)的差異標準可采用現有標準或理想標準；現行標準出現的重要差異，無論有利或不利，都要立即處理，按照理想標準出現的差異，只要方向正確，一般不采取校正。
小額差異除非朝一個方向發(fā)展，一般不特別關注，大額差異在基本業(yè)務上不具代表性或偶然方式，則不需處理，如大量制造費用是由于作業(yè)而不是直接人工小時造成；或直接材料不利用量由機器調試失誤引起。
企業(yè)對差異的可控程度決定是否對差異進行修正，
差異原因分：隨機差異和系統(tǒng)差異，
導致系統(tǒng)差異的基本因素有：預期、模型、計量和實施。




4.2 監(jiān)控差異
制定過程(有效、規(guī)范、易管理、詳細）
選擇并衡量差異（為什么考察這些差異、找出差異你將如何做）
使用差異報告（實際、預算、去年、差異）
4.3 分析預算錯誤
研究數字(常見差異、產生原因、結果及補救方法或預算本身不準）


研究收入（價格差異、數量差異、時間差異對預算的影響）
分析支出
要點：對成本部分全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價格、數量、時間三種類型制訂改善措施；差異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。
4.4 調查預算外差異
不要因為那些確實無法預見的差異責怪員工
只在那些你能采取措施的差異上花時間
分清計劃差異和運行差異
采取適當行動
4.5預算調整
嚴格界定調整范圍（出現不可控制局面）
規(guī)范預算調整的權限與流程
經濟上最優(yōu)化，目標上不偏離

修訂預算(保持原預算的可操作性和條理性)
使用彈性預算(根據成本形態(tài)及業(yè)務量、成本和利潤依存關系；主要用于成本預算、利潤預算）
使用滾動預算（也稱永續(xù)預算，永遠保持12個月，每過1個季度或1個月進行調整）
分項目設立預算調整預備費或總經理基金。
4.6 人與預算的關系
識別預算中人的影響因素,而不是僅僅關注財務問題
在預算中重視員工的積極性
把預算作為主要管理工具,你必須成為激勵者和有效率的組織者.
使用可共同參與和商量的預算,而不是領導的強加。
向有關人員解釋預算內容，希望目標及如何執(zhí)行。
目標設定合適。
4.7 完善預算
定期全面檢查
經常討論溝通

4.8 預算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內部控制
利潤預算管理:預算外部分嚴格實行外部管理,預算內實行內外結合。
具體項目預算管理：總額控制法，自我控制為主。
預算項目間管理：外部控制，嚴格控制挪用。
預算控制方法：項目管理、數量管理、金額管理、計算機管理。
利潤預算管理的保證措施：
（1）推行費用不可突破法
（2）增加分廠、部門自主權
（3）實行定期報告制度
（4）以利潤為主線，建立嚴格、科學的業(yè)績評價制度
（5）預算修正的例外管理
（6）松緊結合，靈活性和統(tǒng)一性相結合
預算的歸口管理：
（1）可以深入和細化到經營活動的各個方面
（2）統(tǒng)一協調和交叉控制，提高管理控制力度
（3）便于分析考核，確定責任歸屬












4.9 預算管理的責任中心
預算的責任主體:
（一）投資中心（投資報酬率）
具體責任人為企業(yè)最高決策層
投資中心的目標為企業(yè)的總預算目標
（二）利潤中心（可控利潤額）
對成本、費用、收入負責
分為自然及人為中心
（三）成本費用中心（成本降低率、降低額）
只對可控成本負責
最基層、最基本的責任單位
需要說明的是：以上責任網絡是分層設計的，任何一個責任中心既具有管理職能又具有執(zhí)行職能，在整個預算中具有多重職能。


5.預算編制的技巧或策略
(1 ） 通過預算管理,落實產權清晰,權責明確,完善公司治理結構。
（2）選擇適宜的預算起點，統(tǒng)一預算管理的基準
以目標利潤為導向的利潤預算；
以市場需求為導向的銷售預算；
以強化內部管理為基礎的成本費用預算
以發(fā)展創(chuàng)新為目的的投資預算
以財務收支為主體的現金流量預算
遵循總分結合、上下結合、內外結合的原則
（3）圍繞實現企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制和約束力
（4）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。
（5）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質，保障預算管理成功

全面預算管理在不同發(fā)展階段的不同方法
（1）業(yè)務開發(fā)期的預算管理－資本預算模式
開發(fā)期大量現金流出，有較大的投資風險。
（2）市場增長期的預算管理－以銷售為起點的預算管理模式
通過市場營銷開拓市場和提高市場占有率，以銷定產。
（3）市場成熟期的預算管理－以成本控制為起點的預算管理模式
市場較為成熟，只有通過降低成本取的期望利潤。
（4）衰退期的預算管理－以現金流量為起點的預算管理模式
市場萎縮，加強應收帳款回收及現金控制為重點。
（5）大型企業(yè)集團預算管理－以目標資本利潤率為起點的管理模式
集團公司的多元化業(yè)務，集團公司必須針對不同子公司、分公司的經營控制。業(yè)績評價，發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢，加強集團的財務集中控制
（6）日常財務的預算管理－以現金留轉為中心模式
突出現金管理“至高無上”的原則。
綜述：預算分類并非絕對，而應根據環(huán)境的不同，突出管理的重點和特點，幾種方法可交叉運用。


5.1如何發(fā)揮預算的監(jiān)督考評作用
預算考評是對企業(yè)內部各級責任部門或責任中心預算執(zhí)行結果進行的考核和評價,是管理者對執(zhí)行者實行一種有效的激勵和約束形式。
預算考評具有兩層含義：
（1）對整個預算管理系統(tǒng)的考評
（2）對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價
預算考評的主要作用：
（1）確保目標利潤的實現
（2）幫助管理者了解企業(yè)經營狀況，衡量目標實現程度及效益
（3）是完善優(yōu)化利潤預算管理系統(tǒng)及下期預算編制的依據
（4）是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的依據
（5）增強管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強的激勵作用
5.2如何發(fā)揮預算的監(jiān)督考評作用
必須把預算的考評結果與各單位的工資、獎金；與管理人員的升降、獎懲掛鉤，一年兩次，半年度考評以報表考核為主，任務完成進度為重點，年終完整、全面從上而下進行，分以下步驟：
（1）成立考核機構（審計、財務、人事、企業(yè)管理聯合組成）
（2)下發(fā)考核通知（考核時間、要求、提供資料、人員分工）
（3）現場考核重點（按目標責任書檢查：資產質量、費用支出、業(yè)務量完成、利潤完成、）
（4）分析考核
執(zhí)行公司總體政策而影響被考核部門的利益
公司總體政策變化而使預算口徑不可比
國家政策變化因素
市場發(fā)生重大變化非經營單位可以控制
發(fā)生不可抗力因素
全面預算管理系統(tǒng)考核制度的建立
預算考核遵循的原則：
可控性原則
風險收益對等原則
分級考核原則
目標一致性原則
建立獎懲制度遵循的原則：
注重獎懲的公正、公開和嚴肅性
注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性

案例：XXX公司的預算管理考核具體做法
1；對預算編制的考核。（1）編制的及時性。下年度預算要求在本年11月底前報出，下月度現金預算、部門費用預算在本月20日前報出。年度預算報出每誤期一天扣除責任部門3分，月度現金預算、月度費用預算每誤期一天扣除當月獎金100元。（2）編制底準確性。預算數與實際執(zhí)行數誤差在10％以內的，每份預算加5分；誤差10％以上的，每份預算扣10～20分。對于月度現金預算誤差，同時扣除當月獎金50元。
2；對預算執(zhí)行的考核。（1）電話費、辦公費清潔費、面包車使用費按節(jié)約（超支）金額的100％進行獎勵（扣獎）。其他費用根據不同情況分類考核獎懲（比例15~30%),嚴重超支還要通報批評。（2）維修材料、大修材料、技改物資領用等，憑領料卡控制。要求領用手續(xù)齊全、領用單內容填寫規(guī)范、數額填寫準確。對領用不記卡、手續(xù)不全、填寫內容不規(guī)范、填寫數額不準確的。納入當月月度考核。

（3）成本費用支出憑預算控制卡、維修材料領用卡、大修材料領料卡、技改材料領用卡控制。預算領料卡要求定期更換，當期使用、過期無效。每發(fā)現串期使用一次扣獎20元，每發(fā)現漏記或少記一次扣獎20元，累計年底考核扣除。
3；對預算調整的考核。預算調整必須嚴格按照審批權限、規(guī)范程序調整，對不按規(guī)定程序調整，每筆扣獎500元，累計年底考核扣除。
4；對預算執(zhí)行情況分析的考核。（1）財務預算分析須附分析說明，按時報出，能反映基本情況的，加5～10分；對不報分析說明的，扣10～20分。（2）財務預算分析能揭示問題、提出措施，提高預算管理水平和增加經濟效益的加20～30分。（3）預算分析材料定期報出，季度預算分析材料為次季度首月的10日前、月度現金預算、部門費用預算分析材料為次月5日前；不按時報出每誤期一天扣3分。同時，預算分析資料每誤期一天扣除當月獎金100元。
各責任中心基礎分為100分，加上（或減去）各責認中心考核得分，就是各責任中心總分。各責任中心考核得分直接與年終獎掛鉤。

績效管理　平衡計分卡發(fā)揮核心功效

　　德勤會計師事務所最新調查顯示：中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。 　　世界“四大”會計師事務所之一德勤會計師事務所（下稱“德勤”）的最新調查顯示，香港企業(yè)在績效管理方面雖稍勝于內地企業(yè)，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時，兩地企業(yè)在均衡績效管理制度的推行上仍落后于歐美企業(yè)。 　　德勤會計師事務所訪問了總辦事處設于北京的６０家中型企業(yè)和上市公司的高級財務人員，分析內地企業(yè)推行全面績效管理制度的情況，在財務、客戶、學習與成長、內部流程及戰(zhàn)略認知等各方面了解這些企業(yè)對本身表現的評估。 　　德勤會計師事務所認為，要改善績效管理，平衡計分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，簡稱ＢＳＣ是一種較好的管理工具。負責此項調查的德勤營運管理咨詢服務中國主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內地企業(yè)若要取得過人的業(yè)務表現，平衡計分卡是不可或缺的工具。” 　　平衡計分卡由哈佛大學商學院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的諾頓于１９９２年提出，強調平衡財務和業(yè)務評估的重要性。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡于２００１年年初在中國開始流行。 　　“在國外，最初績效管理的含義側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念”。 　　


內地香港側重點各異 　　德勤此次調查結果顯示，盡管內地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績效管理，但兩者在績效管理的關注點上有明顯差異。“內地企業(yè)在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業(yè)則較重視學習與成長的因素”。 　“香港企業(yè)尤其注重學習與成長，這可能是由于香港經濟正在轉型，從服務業(yè)為主的經濟轉為知識型經濟，員工因此成為企業(yè)的重要資產；內地企業(yè)日益意識到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業(yè)整體的表現。” 　　德勤會計師事務所分析說，內地企業(yè)對客戶的重視，是由于內地生活日益富裕，顧客對產品及供貨商的要求不斷提高。內地生產商也逐漸以顧客為主導，按顧客的品味提供所需的產品或服務，以迎合他們的需要及需求。 　　與香港比較，內地企業(yè)在評估績效上較集中于財務方面的表現。德勤認為，這可能由于績效管理制度在內地屬于較新概念，受訪企業(yè)仍處于推行初期。 　　“雖然內地企業(yè)在推行績效管理制度方面尚在初期，但調查結果充分顯示，內地企業(yè)愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內外市場的競爭力。”內地企業(yè)必須進一步改善現行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業(yè)務表現及戰(zhàn)略推行上的整體情況。 　　“要改善績效管理，平衡計分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業(yè)的目標及戰(zhàn)略轉化為一系列的表現指標，為戰(zhàn)略性評估及管理訂下準則”。 　　有關資料顯示，平衡計分卡的推行可為企業(yè)帶來好處，包括訂下明確清晰的戰(zhàn)略、提高員工的決策能力、推動工作流程與架構的改革、加強各部門在職能上的配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。 　　財務指標仍最重要 　　平衡計分卡包含四個方面。“一是財務指標，此外三點為非財務指標，分別為客戶、內部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果；另一方面密切關注能使企業(yè)獲得未來增長潛力的非財務指標”。 　　　


僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠盈利能力的開發(fā)力量不夠。比如一家房地產代理企業(yè)，在獲得實實在在的回報前，至少要提前１－２年進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現的只是成本，而非業(yè)績。
德勤調查結果顯示，內部流程是內地企業(yè)與香港企業(yè)第二大績效評估因素。“資本市場要求規(guī)模擴張，會使得企業(yè)越來越龐大，必然內部管理越來越復雜。而內部流程解決的正是在公司越來越大時，管理還能有效率。” 　　平衡計分卡的另一指標為企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。國內已有一些企業(yè)遇到這一問題。“很多公司沒有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養(yǎng)計劃，再加上業(yè)務骨干全部配備在一線的關鍵崗位上，面對新出現的市場機會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。” 　　平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。“這就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內部計量（內部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡”。 　　“從對企業(yè)經營業(yè)績的評估角度來說，財務指標仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保證企業(yè)的長遠發(fā)展，另外三點也得做好。”許多企業(yè)在年初定指標時，會囊括財務指標與非財務指標，但當年底財務指標一吃緊，就忘了還需要在另外三個指標上下功夫。 　　內地距平衡計分卡多遠 　　“平衡計分卡作為一種概念，自２００１年傳入中國后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運用問題。但現實情況是，平衡計分卡的使用目前在國內還不太普遍。”這種背離與中國企業(yè)的現實狀況密切相關。 　　有關調查表明，截至２０００年，《財富》雜志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 　　“在中國的許多行業(yè)，粗放式擴張階段還遠遠沒有結束。” 　　對于處于完全競爭行業(yè)的企業(yè)，應該實施平衡計分卡以建立精細的戰(zhàn)略支撐體系，譬如家電行業(yè)，僅僅依靠價格戰(zhàn)，終究不是一個長遠之計。 　　


“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。”在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好，但很多企業(yè)并未將其與員工業(yè)績考核直接掛鉤。在中國，平衡計分卡的運用往往以解決獎金發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經營目標的實現為目的。 　　平衡計分卡的最初動機，是為了探究為什么許多上市公司的財務指標很好，但不具備投資價值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計分卡在企業(yè)內部管理中發(fā)揮效用。中國企業(yè)對最底層工作人員的考核指標繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標。 　　“德勤建議企業(yè)要更為重視公司層面的管理目標，然后將公司目標層層分解到每一個人。”，一個完整的業(yè)績管理體系，包括設立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設立，對于很細致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經驗來進行大量的細節(jié)設計工作。 　　不可否認的是，目前中國企業(yè)的現代化企業(yè)管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗。作為一種先進的管理理念，平衡計分卡無疑為企業(yè)的科學化決策奠定了堅實的基礎。











聯合基數法 提高預算編制真實性

企業(yè)預算管理是指企業(yè)利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業(yè)預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分。
預算管理在西方已經成為企業(yè)管理的日常活動，在我國2002年4月財政部頒布了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》也開始積極推廣預算管理。預算管理作為企業(yè)的一種管理方法能極大的促進企業(yè)管理水平的提高，但是目前我國企業(yè)的預算管理工作中仍然存在著很多問題，其中危害比較大的就是所謂的“預算贏余”問題。“預算贏余”問題是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易的完成預算以獲得獎勵的一種行為。
在企業(yè)中，下級由于從事具體的實際操作工作，從而更容易獲得有關的數據，因此做出的各種預測通常比上級要準確的多。但是根據“自利原則”，從其個人利益出發(fā)，他們會在預計可能得到的收益基礎上，相應的選擇有利于自己的付出，因此很難將真實客觀的數據上報給上級。尤其在利用預算進行業(yè)績考評的企業(yè)里，下級會更傾向于提供有利于自己的數據以獲得容易完成的預算。而上級經理由于專業(yè)因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預算中是否隱含預算贏余及其大小。預算贏余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率的工作。例如營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那么其他部門只會根據700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由于準備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便接受營銷部的追加預算，造成企業(yè)發(fā)生了不應發(fā)生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。


如何解決這個問題哪？2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數的“聯合基數法理論”，將“聯合基數法理論”引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯合基數法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90％確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較, 如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的95％對下級進行罰款。下面舉例來說明這個理論，例如某公司營銷部經理自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。具體計算如下：
預算基數＝300萬X90%=270萬
超基數應獲獎＝700萬－270萬＝430萬
少報預算罰款＝（700－300）X95%=380萬
實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬
如果他按實際自報700萬的利潤，則具體計算如下：
預算基數＝700萬X90%=630萬
超基數應獲獎＝700萬－630萬＝70萬
少報預算罰款＝（700－700）X95%=0萬
實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬
由上可知，由于這個營銷經理的實際完成利潤能力為700萬，他如果不如實上報雖然可以超基數而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”。因此, 他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵反而比不如實上報要大的多。因此這個營銷經理決定如實的上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，這樣也符合了企業(yè)的利益。

因此，企業(yè)采用“聯合基數法理論”，參與編制預算的員工不得不將真實的數據提供出來，這樣最符合他們本人和他們部門的利益，換句話說，通過“聯合基數法理論”可以將企業(yè)和個人的利益最大限度的結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作經濟性

“聯合基數法理論”不僅僅在理論上對預算的編制有啟迪作用，胡祖光先生創(chuàng)立的“聯合確定基數法對策論模型”更是為預算實務工作提供了有力的武器。“聯合確定基數法”對策論模型一共有3個參數:超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和代理人自報數的權數W。三者之間必須滿足以下關系:
　　 P>Q>wP
即：超額獎勵系數>少報受罰系數>代理人自報數的權數×超額獎勵系數
下表給出了一些常用的P、Q、w的值。
常用的P、Q、w值
代理人權數W
超額獎勵系數P
WP
(詳見后圖)

解釋：例如最后一行，w=0.8,P=1,Q=0.9。W=0.8表示代理人的合同基數確定權高達80%，而委托人的合同基數確定權只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基數利潤將100%地獎給代理人，Q=0.9表示少報受罰系數也高達90%。
將“聯合基數法理論”引入我國預算編制工作，會大大提高企業(yè)預算編制的真實性和可信性，而且有利于預算的執(zhí)行。“聯合基數法理論”可以很好的將企業(yè)本身、企業(yè)各部門和員工個人三者的切身利益接合起來，使預算可以真正發(fā)揮其作用。
      





關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見
為了促進企業(yè)建立、健全內部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，根據財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》（財企［2001］325號）有關企業(yè)應當實行財務預算管理制度的規(guī)定，現就企業(yè)財務預算管理工作提出如下指導意見：
一、財務預算管理的基本內容
（一）預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產活動，完成既定的經營目標。
企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。
財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算。
（二）企業(yè)財務預算應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映

（三）企業(yè)財務預算一般按年編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。
（四）企業(yè)應當重視財務預算管理工作。將財務預算作為制訂、落實內部經濟責任制的依據。企業(yè)財務預算管理由母公司組織實施，分級歸口管理。
（五）企業(yè)編制財務預算應當按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：
1.堅持效益優(yōu)先原則,實行總量平衡,進行全面預算管理;
2.堅持積極穩(wěn)健原則,確保以收定支,加強財務風險控制;
3.堅持權責對等原則,確保切實可行,圍繞經營戰(zhàn)略實施。
二、財務預算管理的組織機構
（一）企業(yè)法定代表人應當對財務預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或經理辦公室可以根據情況設立財務預算委員會或指定財務管理部門負責財務預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。
（二）財務預算委員會（沒有設立財務預算委員會的，即為企業(yè)財務管理部門，下同）主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務預算目標。

（三）企業(yè)財務管理部門在財務預算委員會或企業(yè)法定代表人的領導下，具體負責組織企業(yè)財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況，風險財務預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。
（四）企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制的工作，并配合財務預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核的工作。其主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結果承擔責任。
（五）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務預算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)檢查、考核。
其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。
企業(yè)對具有控制權的子公司應當同時實施財務預算管理。
三、財務預算的形式及其編制依據
（一）企業(yè)編制財務預算應當按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。


(二）業(yè)務預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現金收付的生產經營活動（或營業(yè)活動）的預算，一般包括銷售預算或營業(yè)預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可以根據實際情況具體編制。
1.銷售或營業(yè)預算是預算期內預算執(zhí)行單位銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算,主要依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
2.生產預算是從事工業(yè)生產的預算執(zhí)行單位在預算期內所要達到的生產規(guī)模及其產品機構的預算，主要是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現有效管理，還應當進一步編制直接預算和直接材料預算。
3.制造費用預算是從事工業(yè)生產的預算執(zhí)行單位在預算期內為完成生產預算所需的各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據預算其降低成本、費用的要求編制。

4.產品成本預算是從事工業(yè)生產的預算執(zhí)行單位在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。
5.營業(yè)成本預算是非生產型預算執(zhí)行單位對預算期內為了實現營業(yè)預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算，主要依據有關定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。
6.采購預算是預算執(zhí)行單位在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨預算，主要根據銷售或營業(yè)預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。
7.期間費用預算是預算期內預算執(zhí)行單位組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售（營業(yè)）費用等預算，應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質、根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發(fā)費用以及業(yè)務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。

8.企業(yè)對自辦醫(yī)院、學校及離退休費用支出，解除勞動合關系補償支出，繳納稅金，政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應當根據實際情況和國家有關政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關業(yè)務預算。
（三）資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債卷投資預算。
1.固定資產投資預算是企業(yè)在預算期內構建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算，應當根據本單位有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。企業(yè)如有國家基本建設投資、國家財政生產性撥款，應當根據國家有關部門批準的文件、產業(yè)結構調整政策、企業(yè)技術改造方案等資料單獨編制預算。
2.權益性資本投資預算是企業(yè)在預算期內為了獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算,應當根據企業(yè)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也應列入資本預算。
3.債"煌蹲試に閌瞧笠翟讜に閆諛諼郝蜆⑵笠嫡??、靳囍q?壞人韉腦に?，应祩澌据企覝煨冠I蹲示霾咦柿蝦橢?皇諧⌒星楸嘀啤Ｆ笠底謎?皇棧乇鞠⑺鸕南紙鵒魅?，覡Nα腥胱時駒に恪?

（四）籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發(fā)行的債"灰約岸栽薪榪?、?換貢靖斷⒌腦に?，主要易庉企覝煨关资禁W棖缶霾咦柿?、发行?簧笈募⑵誄踅榪鈑嘍羆襖實缺嘀啤?
企業(yè)經批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。
（五）財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表的形式反映。
1.現金預算是按照現金流量表主要項目內容編制的反映企業(yè)預算期內一切現金收支及其結果的預算.它以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調控管理的依據。
2.預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務狀況的預算報表。一般根據預算期初實際的資產負債表和銷售或營業(yè)預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。

3.預算損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執(zhí)業(yè)單位在預算期內利潤目標的預算報表.一般根據銷售或營業(yè)預算、生產預算、產品成本預算或者營業(yè)成本預算、期間反映預算、其他專項預算等有關資料分析編制。
（六）企業(yè)應當結合自身制定規(guī)范的財務預算編制基礎表格，統(tǒng)一財務預算指標計算口徑。
四、財務預算的編制程序和辦法
（一）企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
1.下達目標。企業(yè)董事會或經理辦公會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
2.編制上報。各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位財務預算方案，于10月底前上報企業(yè)財務管理部門。

3.審查平衡。企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查，匯總提出綜合平衡的建議，在審查平衡過程中，財務預算委員會應當進行充分協調，對發(fā)現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行單位預以修正。
4.審議批準。企業(yè)財務管理在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)財務預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，企業(yè)財務預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度財務預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
5.下達執(zhí)行。企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準底年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由財務預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行，在下達后15日內，母公司應當將企業(yè)財務預算報送主管財政機關備案。
（二）企業(yè)財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。
1.固定預算是在按照預算內正常的，可實行的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩(wěn)定的預算項目。

2.彈性預算是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。
3.滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算,一般適用于季度預算的編制.。
4.零基預算是對預算收支以零為基點,對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈。
5.概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計期發(fā)生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算期期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業(yè)務等。
五、財務預算的執(zhí)行與控制
（一）企業(yè)財務預算一經批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。

（二）企業(yè)應當將財務預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。
（三）企業(yè)應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
（四）企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。在日?？刂浦?，企業(yè)應當憑證記錄，完善各項管理規(guī)章，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決方法。
（五）企業(yè)應當建立財務預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告財務預算的執(zhí)行情況。對于財務預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以及財務預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。


（六）企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)財務預算委員會以至董事會或經理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。
六、財務預算的調整
（一）企業(yè)正式下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調整。財務預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，至使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。
（二）企業(yè)應當建立內部的彈性預算機制，對于不影響財務預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行，鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證財務預算目標的實現。
（三）企業(yè)調整財務預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執(zhí)行造成的影響程度，提出財務預算的調整幅度。
企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的財務預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度財務預算調整方案，提交財務預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。

母公司審議批準的財務預算調整方案，應當在下達執(zhí)行15日內報送財政機關備案。
（四）對于預算執(zhí)行單位提出的財務預算調整事項，企業(yè)進行決策時，一般應當遵循以下要求：
1.預算調整事項不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標;
2.預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優(yōu)化;
3.預算調整重點應當放在財務預算執(zhí)行中出現的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
七：財務預算的分析與考核
（一）企業(yè)應當建立財務預算分析制度，由財務預算委員會定期召開財務預算執(zhí)行法西斯會議，全面掌握財務預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務預算的執(zhí)行偏差。
（二）開展財務預算執(zhí)行分析，企業(yè)財務預算管理部門及其各預算執(zhí)行單位應當充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現狀、發(fā)展趨勢加強存在的潛力。

針對財務預算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分、客觀地分析產生地原因，提出相應地解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。
（三）企業(yè)財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正財務預算執(zhí)行中存在地問題，充分發(fā)揮內部審計地監(jiān)督作用，維護財務預算管理地嚴肅性。
財務預算審計可以全面審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期地專項審計。
審計工作結束后，企業(yè)內部審計機構應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會以至董事會或者經理辦公會，作為財務預算調整、改進內部經營管理和財務考核地一項重要參考。
（四）預算年度終了，財務預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告財務預算執(zhí)行情況，并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。
企業(yè)內部預算執(zhí)行單位上報地為預算執(zhí)行報告，應經本部門、本單位負責人按照內部議事規(guī)范審議通過，作為企業(yè)進行財務考核地基本依據。母公司財務預算執(zhí)行報告在年度財務會計報告編妥后20日內報送主管財政機關備案。

企業(yè)財務預算按調整后地預算執(zhí)行，財務預算完成情況以企業(yè)年度財務會計報告為準。
（五）企業(yè)財務預算執(zhí)行考核是企業(yè)績效評價的主要內容，應當結合年度內部經濟責任制考核進行，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內部人力資源管理的參考。



















全面預算編制與管理高級研修課程