《組織行為學(xué)》講義(ppt)
《組織行為學(xué)》講義
課程內(nèi)容：
第一講導(dǎo)論
第二講個體行為管理
第三講群體行為管理
第四講組織系統(tǒng)行為管理
第一講 導(dǎo)論
一、什么是組織行為學(xué)？
1、組織行為學(xué)的定義
組織行為學(xué)是一門研究管理中人的因素的學(xué)科。
組織行為學(xué)產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代末，80年代傳入我國。
組織行為學(xué)的產(chǎn)生是管理從傳統(tǒng)的“物本論”走向現(xiàn)代的“人本論”的標(biāo)志。

2、傳統(tǒng)管理的“物本論”特征
把人當(dāng)作物來對待，人只是一個會說話的工具。
認為人是成本而不是資源。
與資金、設(shè)備等物資資源相比較，人是次要的。
人是懶惰的，必須通過嚴格的控制和監(jiān)督來驅(qū)使他工作。

3、現(xiàn)代管理的“人本論”特征
人是首要資源、核心資源。
人是管理的核心、主題和根本出發(fā)點；因此，人是管理的目的，要重視人的需要、要促進人的發(fā)展。
人是具有能動性的，關(guān)鍵在于管理者如何去調(diào)動他們的能動性、主動性和積極性。

二、組織行為學(xué)的基本原則



三大基本原則
人本原則
系統(tǒng)原則
權(quán)變原則



（一）人本原則（P10）
也稱人力資源原則、支持性原則。
尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原則的基本內(nèi)容。管理的重要目的之一是要關(guān)心員工的成長，使其獲得更強的能力、更多的創(chuàng)造、更大的成就。
管理者要避免“重使用輕培養(yǎng)”的傾向。


人本原則的要點
職工是組織的主體；
有效管理的關(guān)鍵是職工參與；
管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；
服務(wù)于人是管理的根本目的。

（二）系統(tǒng)原則（P10）
又稱整體原則。
從整體的人、整體的群體、整體的組織和整體的社會系統(tǒng)出發(fā)，來看待人和組織、組織和環(huán)境的關(guān)系，來看待組織行為。
（三）權(quán)變原則（P11）
“適合的就是最好的”。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。任何好的管理方法總是適應(yīng)于特定的管理對象和環(huán)境，管理對象不同、管理所處的環(huán)境不同，管理方法也就應(yīng)當(dāng)不同。
管理有勢而無定式，管理有道而無天條。
三、組織行為學(xué)的基本假設(shè)



（一）基本假設(shè)的意義
什么是假設(shè)？
一些未經(jīng)證明或有待于進一步證明的判斷。
假設(shè)是管理活動的出發(fā)點，任何管理行為都取決于某種假設(shè)，有什么樣的假設(shè)，就有什么樣的管理行為。
組織行為學(xué)的假設(shè)來源于現(xiàn)代管理的實踐，是對管理實踐的理性升華。

（二）組織行為學(xué)的基本假設(shè)（P14-15）
個體差異
完整的人
行為有因
渴望尊嚴
共同利益

1、個體差異假設(shè)
含義：
人與人存在著差別
一個人在其發(fā)展的不同階段存在著差別

2、完整的人假設(shè)
人是作為完整的人來發(fā)揮作用的
人的某個特性只是整體的人的一部分，要受到其他因素的影響；
工作行為要受到工作以外因素的影響。
啟示：
管理者必須考慮到一個完整的人的需要。

3、行為有因假設(shè)
在工作場所中人的行為總是有其原因的。
人的行為類型
有意識行為
下意識行為
人的有意識行為受到個體自身因素和環(huán)境因素的影響。
啟示：
管理者應(yīng)當(dāng)從引起行為的原因入手對員工進行管理。

4、渴望尊嚴假設(shè)
人總是希望自己的工作受到他人的認可，人需要得到關(guān)心、尊重和尊嚴，尤其是需要從管理者那里得到這種待遇。
5、共同利益假設(shè)
組織需要人、人也需要組織。
組織是在其成員共同利益的基礎(chǔ)上形成的。人們把組織看作是實現(xiàn)自己目標(biāo)的手段，組織也需要由人來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果缺少這一共同性，組織就很難存在。
第二講 個體行為管理

一、影響個體行為的因素

（一）對個體行為的解釋
個體行為是個體變量和環(huán)境變量的函數(shù)，其公式為：
B = f（P，E）

B：個體行為 P：個體變量
E：環(huán)境變量 f： 函數(shù)關(guān)系

個體行為與績效模式


（二）知覺對個體行為的影響


1、知覺概述
知覺的定義和類型
定義
個體對外在事物進行認識和評價的過程。
類型：
自然知覺：對物的知覺。
社會知覺：對社會對象（人、事、物）的知覺。


社會知覺的主要形式
他人知覺
人際知覺
自我知覺
角色知覺

社會知覺對個體行為的作用
人們的行為是以他們的知覺而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)的。換言之，人們的行為不是直接依賴于現(xiàn)實而是直接依賴于被自己選擇了的現(xiàn)實行事。知覺構(gòu)成了人們行為的直接基礎(chǔ)。因此，知覺怎樣直接影響著個體行為。
知覺并不總能夠準(zhǔn)確無誤地反映客觀現(xiàn)實。


2、影響知覺的因素


（1）知覺公式

知覺= f（知覺者，知覺對象，知覺情境）



知覺者因素
態(tài)度
動機
興趣
經(jīng)驗
期望

知覺對象因素
新奇
運動
聲音
大小
背景
臨近
知覺情境因素
不同的時間、地點會導(dǎo)致人的知覺注意力發(fā)生變化，從而影響到知覺的全面性。


3、歸因和歸因偏差

什么是歸因？
定義：人們對他人或自己的行為進行分析，推論其原因的過程。
歸因類型
外部歸因：把行為的原因歸結(jié)為外界環(huán)境或刺激物。
內(nèi)部歸因：把行為的原因歸結(jié)為行為者自身。

歸因偏差及其表現(xiàn)
錯誤地解釋我們自己或他人行為的原因，這種現(xiàn)象叫做歸因偏差。
基本歸因錯誤：低估外部因素的影響，高估內(nèi)部因素的影響。
自我服務(wù)偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素（如能力、努力等），把失敗歸因于外部因素（如運氣、命運等）。

4、社會知覺中的習(xí)慣性效應(yīng)


（1）選擇性知覺
觀察者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度對被觀察對象進行主動的知覺選擇。
（2）暈輪效應(yīng)
當(dāng)觀察者對一個人的某種特征形成印象后，傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，這就好象刮風(fēng)天氣之前晚間月亮周圍的大圓環(huán)（月暈）一樣，故稱為暈輪效應(yīng)。

（3）對比效應(yīng)
對一個人的評價，常常受到最近遇到的其他人的影響。
（4）投射效應(yīng)
又稱假定相似性效應(yīng)。觀察者把自己的特性或感覺加到被觀察者身上的現(xiàn)象。

（5）刻板效應(yīng)
又稱定型效應(yīng)或定勢效應(yīng)。指觀察者在頭腦中把形成的對某類知覺對象的看法固定下來，并對以后有關(guān)該類對象的知覺產(chǎn)生強烈影響的現(xiàn)象。

（6）重顯輕潛效應(yīng)
又稱煮蛙效應(yīng)。指對明顯的、突發(fā)的事件容易察覺，而對于緩慢而來的威脅習(xí)而不察。
（7）首因效應(yīng)
又稱第一印象效應(yīng)。指人們在相互交往過程中，初次所接觸的印象在以后的很長一段時間里，會影響著對某個人的看法。

（8）近因效應(yīng)
被觀察者最近一次的表現(xiàn)容易給觀察者留下較深的印象和影響，從而使觀察者忘記他在過去給自己留下的印象。
（三）決策對個體行為的影響

1、什么是決策？
決策定義：簡單的說就是做出決定?，F(xiàn)代管理大師德魯克指出：“決策就是判斷，就是進行方案選擇”。依此，可以把決策理解為：為了解決問題而從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的過程。


2、個體決策的模型
最優(yōu)化決策模型
滿意解決模型
隱含偏愛模型
直覺模型
最優(yōu)化決策模型（P90）
也稱理性---經(jīng)濟模型或純理性模型。
個體在十分理性的情況下，做出最優(yōu)化決策的模型。
最優(yōu)化決策模型的假設(shè)——個體是純理性的
能夠掌握全部的信息；
能夠準(zhǔn)確處理信息；
能夠找出所有方案；
能夠選出最佳方案；


最優(yōu)化決策模型的適用對象
當(dāng)決策者面對的問題很簡單且備選方案不多時
當(dāng)搜尋和評估備選方案的代價或成本很低時

滿意解決模型（P91）
又稱行政模型、H.A.Simon模型或有限理性模型。指面對復(fù)雜問題，個體在有限理性的情況下做出相對滿意而非最優(yōu)決策的模型。
滿意解決模型的假設(shè)
面對復(fù)雜問題，人們掌握和處理信息的能力是有限的，因此，人只是一個有限理性的人而非完全理性的人 。
西蒙指出：“與大量的問題相比，人在闡述和處理復(fù)雜問題方面的能力是很小的。”
滿意解決模型假設(shè)的依據(jù)
決策者不可能掌握和處理與決策有關(guān)的全部信息
決策者不可能找出所有可能存在的選擇方案，然后選擇一種最佳方案。
尋找選擇方案主要是根據(jù)經(jīng)驗進行，并選擇那些成功可能性最大的方案。
由于各種限制因素，決策者選擇的方案只能是一種符合要求的、有效的、但未必是最理想的方案。

兩種決策模型的區(qū)別
前者依次考慮有限的各種選擇方案，而后者則考慮所有可能的方案
前者按最先找到的可行方案決策，而后者則按最理想的方案決策。
（3）決策中的心理偏向
損失風(fēng)險厭惡偏向
可得性偏向
基本比率偏向
升級投入偏向
（三）需要、動機與個體行為



1、需求
需求的定義：個體感到某些必要的生存和發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。
需求的性質(zhì)：
基礎(chǔ)是本能、生命力
根本上是社會性的

需求的特點
動態(tài)性
需求是變動的。
差異性
不同的人有不同的需求。
復(fù)雜性
常常難以被正確把握。

2、動機
動機的定義：
直接引起個體行為并將這種行為導(dǎo)向滿足某種需求的欲望。簡言之，動機就是推動行為的力量。
動機的類型：
優(yōu)勢動機（現(xiàn)實）
輔助動機（潛在）


需求如何影響動機？
需求被剝奪或匱乏的程度
被剝奪的越多越想去實現(xiàn)
越匱乏越要去滿足
需求被剝奪或匱乏的程度決定了動機的強度或持久的程度。
啟示：制止某種動機的有效方法不是去刺激他、給他壓力，而是降低他的需求水平。
動機的功能
始發(fā)功能：
行為由動機直接發(fā)動。
選擇和導(dǎo)向功能：
主導(dǎo)動機選擇行為的目標(biāo)、方向。
強化功能：
保持、維持行為朝著一個方向發(fā)展。
動機與行為的關(guān)系
動機與行為之間的關(guān)系是復(fù)雜的：

單一 多樣

動機 行為

多樣 單一


3、需求、動機和行為的關(guān)系
人的行為受動機支配，動機則是由需求引起，需求是行為的原動力，動機是行為的直接動力和原因，人的行為方向是尋求滿足需求的目標(biāo)。

二、如何激勵員工？



（一）激勵及其作用
1、激勵的定義：激勵就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，使人奮發(fā)起來，驅(qū)使人朝著組織所期望的目標(biāo)前進的過程。簡言之，即調(diào)動人的工作積極性。
2、激勵的作用
激勵是影響工作績效的重要因素：
工作績效= f （能力X激勵）
可以協(xié)調(diào)個體需要和組織目標(biāo)，使雙方獲得雙嬴。

（二）激勵員工的方法
需求激勵
目標(biāo)激勵
公平激勵
強化激勵
1、需求激勵
通過滿足員工的需求激勵員工
生理需求—金錢
安全需求---穩(wěn)定的工作
歸屬需求---營造良好的人際關(guān)系
自尊需求---人性化管理
自我實現(xiàn)需求---工作設(shè)計、能崗匹配



2、目標(biāo)激勵
期望理論的內(nèi)容
積極性=效價X期望值
效價：指某項工作或某個目標(biāo)對于滿足個人需要的價值?；蛘哒f，一個目標(biāo)的價值在激發(fā)對象心目中的位置。效價存在正值、零值、負值之分。
期望值：指一個人根據(jù)自己的經(jīng)驗，判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。期望值在0（沒有可能）到1（有可能）之間。

目標(biāo)激勵的SMART原則
S- Specific 具體的。能準(zhǔn)確說明要達到的最終結(jié)果，而不是工作本身。
M- Measurable 可衡量的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)可度量、可衡量，可評價產(chǎn)出；
A- Agreed 已協(xié)定的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上下級共同制定、擁有的。
R- Realistic現(xiàn)實的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實的、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)；
T- timeliness有時限性的。目標(biāo)應(yīng)有完成的最后期限和檢查日期。

3、公平激勵
員工所關(guān)心的不僅僅是讓他們的需要得到滿足，他們也希望需要滿足的過程是公平的。
員工傾向于通過比較自己的投入-回報與他人的投入-回報比率進行比較，來作出公平性判斷。
比較會形成兩種結(jié)果：公平感或不公平感。

工作中的幾種分配原則：
按勞分配：根據(jù)貢獻大小進行分配。
按需分配：根據(jù)對資源的需要進行分配。
平等分配：不管貢獻大小，每人一份。
按工作條件優(yōu)劣分配：工作條件差的獎金高，工作條件好的獎金低。


分配原則的分析
按勞分配---很難進行質(zhì)上的比較。
按需分配---導(dǎo)致資源分配不公。
平等分配---大鍋飯。
按工作條件優(yōu)劣分配---忽視了貢獻。
什么是相對的公平？
個體在與組織進行交換中，雙方都感到滿意（而不是合理）就是公平。
公平的原則
互惠原則：
雙方都得到應(yīng)得的回報——報酬、機會。
規(guī)范原則：
規(guī)范是組織事先確定應(yīng)該發(fā)生的事情 ，而不一定在理論上是合理的。
事先確定的規(guī)范每個人都要執(zhí)行。

強化的類型
正強化：行為結(jié)果伴隨著愉快。
負強化：在某些行為出現(xiàn)以后，一些不愉快或不合意的情況減少或取消。
懲罰：行為結(jié)果伴隨著痛苦。
消退：取消引起某種行為的刺激物，而導(dǎo)致某種行為以后不再發(fā)生。
忽視：對某種行為不予理睬，使其自然消失。

強化類型的選擇
在管理中，應(yīng)當(dāng)盡量采取正強化的手段去鼓舞人，而盡量少用懲罰。
懲罰原則



第三講 群體行為管理




一、群體類型及特征


（一）群體定義及類型
在組織中為了實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，所產(chǎn)生的相互依存和相互作用的若干人的結(jié)合。
群體的特征：
相互意識到對方的存在；
相互作用；
共同目標(biāo)。
群體的類型
正式群體和非正式群體
正式群體是組織根據(jù)一定的編制、規(guī)章、制度所建立起來的群體。
非正式群體是為了社會交往的需要而自然建立的群體。

（二）群體行為表現(xiàn)
群體動力場：在群體中由于成員間的相互作用，由此造成每一成員在行為上發(fā)生有別于獨處時的現(xiàn)象。

1、從眾行為



從眾的原因
自覺接受群體意見，失去自信和自我判斷能力 。
害怕群體壓力（電梯試驗）。
群體規(guī)范。
2、他人在場效應(yīng)
助長行為
有人在場或與別人一起工作，效率更高。
抑制行為
有人在場或與別人一起工作效率大大降低。


3、社會惰化
又稱社會懶惰。隨著群體規(guī)模的增大，個體在完成群體任務(wù)時努力會減少。
原因:
群體責(zé)任、利益擴散
認為別人不會盡全力

如何防止社會惰化現(xiàn)象？
明確每個人的貢獻；
根據(jù)個體對群體的貢獻提供報酬，以增強群體成員對績效的關(guān)心；
利用懲罰威脅。

4、社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向
在群體中由于相互間頻繁地接觸，群體成員的認識會趨于一致。
謝立夫光點試驗
5、集體行為
在一定環(huán)境中，由于相互模仿和感染而產(chǎn)生的共同行為，這種共同行為會表現(xiàn)為異常和激烈的一致傾向。
二、群體管理
2、如何有效溝通？
一個有效的溝通是由三個要素構(gòu)成的：
表達
傾聽
反饋
（1）表達
沒有表達就沒有溝通，表達是溝通的第一步。
表達要解決兩個問題：
向誰表達---溝通對象的選擇；
如何表達---溝通方式的選擇。
有效表達的要點
選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r間和地點；
考慮對象的情緒；
表達應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、簡明、扼要和完整；
使用對象熟悉的語言進行表達；
強調(diào)重點；
語言和形體語言表達一致；
在表達過程中，要花些時間檢查對象是否已經(jīng)明白了你所表達的內(nèi)容；
改述或重復(fù)；
建立互信的氣氛。

（2）傾聽



傾聽的技巧
使目光接觸。
展現(xiàn)贊許性的點頭，微笑及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤?
避免分心的舉動或手勢。
適當(dāng)?shù)奶釂枴?
復(fù)述對方的意思。
避免中間打斷說話者。
不要多說。
使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（3）反饋
反饋的核心是雙向溝通
提出問題，澄清事實，詢問實例；
總結(jié)接收到的信息，以確認對他的理解；
向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動；
盡力理解對方的目的。
3、沖突的類型
（1）個體內(nèi)在心理沖突：個體面臨兩種互不相容的目標(biāo)時，感到左右為難的一種心理體驗。
接近—接近型沖突：一個人同時想達到兩個相反的互相排斥的目標(biāo)。
回避---回避型沖突：一個人同時面臨兩個都想回避的目標(biāo)，而這兩個目標(biāo)又互相矛盾，這時所產(chǎn)生的心理沖突。
接近---回避型沖突：一個人一方面要接近一個目標(biāo)，而同時又想回避這一目標(biāo)時所產(chǎn)生的心理沖突。
雙重接近---回避型沖突：兩種接近---回避型沖突混合而成的沖突類型。

（2）群體內(nèi)員工間沖突
信息基因沖突
認識基因沖突
價值基因沖突
意識基因沖突
習(xí)慣基因沖突
本位基因沖突
（3）群體間沖突
由于職責(zé)不清、任務(wù)不明、獎懲不公等原因所引起的部門之間的矛盾沖突
由于過分的競爭所造成的沖突。
4、沖突管理技術(shù)
解決沖突的技術(shù)
討論
目標(biāo)升級
資源開發(fā)
回避
妥協(xié)
折衷
權(quán)威命令
改變?nèi)说囊蛩?
改變結(jié)構(gòu)因素
激發(fā)沖突的技術(shù)
運用溝通
引進外人
重建組織結(jié)構(gòu)
任命一名吹毛求疵者


（三）人際關(guān)系管理


1、對人際關(guān)系的基本認識
人際關(guān)系的定義
指組織或群體中經(jīng)常發(fā)生的人與人之間的各種關(guān)系，它是在處理具體事物過程中發(fā)生的，從而具有直接性和具體性。
人際關(guān)系的作用
影響群體的凝聚力
影響群體的工作效率
影響人的心理健康
影響人的行為
影響組織的風(fēng)氣

人際關(guān)系在管理中的地位
管理措施通過人發(fā)生作用
管理效果受人際關(guān)系制約
管理制度需要人際關(guān)系來補充

2、人際關(guān)系形成的規(guī)律
每個人都需要別人，因而每個人都有人際關(guān)系的需求，這些需求可分為三類：
包容的需求
控制的需求
感情的需求
包容的需求
希望與別人來往、結(jié)交，想與別人建立并維持和諧的人際關(guān)系。其行為特征是：
主動型：主動與他人交往、溝通。
被動型：希望他人與自己交往、溝通。

控制的需求
在權(quán)力上有與別人建立并維持良好關(guān)系的欲望。其行為特征是：
主動型：影響、控制、支配、指揮他人。
被動型：愿意接受他人的影響、控制、指揮、支配。
感情的需求
在感情上有與他人建立并維持良好關(guān)系的愿望。其行為特征是：
主動型：對他人表示親密、照顧等。
被動型：期待他人對自己表示親熱、照顧等。

3、人際關(guān)系的變化和改善
紐科姆的a-b-x模型
a---指人際關(guān)系中的一個認識主體。
b---指人際關(guān)系中的另一個認識主體。
x---第三者（事或人）
該模型認為a與b是否會形成密切的人際關(guān)系，與他們對x的態(tài)度有關(guān)。如對x的態(tài)度一致，則關(guān)系是協(xié)調(diào)的，反之則不協(xié)調(diào)。


紐科姆的a-b-x模型
a喜歡b的程度。a越喜歡b，當(dāng)b對x的態(tài)度與a不一致時，關(guān)系就越緊張。
x對a的重要程度。 x對a十分重要，而b偏偏出來反對，兩人的關(guān)系就會緊張。
a與b因x而相互發(fā)生作用的頻率。如果a與b需要經(jīng)常參加x這項活動，同時雙方的看法又不一樣，人際關(guān)系就會緊張。
a與b對x的分歧程度。
a對自己態(tài)度的自信程度。
4、良好人際關(guān)系的實現(xiàn)措施
（1）克服有害心理
有害心理的表現(xiàn)
消極平均心理
以自我為中心
應(yīng)付他人工作的心理
路障防范心理
有害心理克服方法
領(lǐng)導(dǎo)者樹立榜樣
明確工作目標(biāo)
輿論否定有害心理

（2）調(diào)整管理思路
少一點懲罰多一點激勵
少一點威脅多一點鼓勵
少一點指責(zé)多一點期待
（3） 掌握協(xié)調(diào)人際關(guān)系方法
價值肯定法
對話溝通法
角色體驗法
放松開導(dǎo)法
軟性滲透法




第四講 組織系統(tǒng)行為管理


1、目標(biāo)決定原則
根據(jù)組織目標(biāo)的需要，按系統(tǒng)的原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。
要考慮總體效應(yīng)
沒有固定的模式
要能夠動態(tài)調(diào)整

2、統(tǒng)一指揮原則
組織中每一機構(gòu)都要有專人負責(zé)。
在組織結(jié)構(gòu)中，正職領(lǐng)導(dǎo)副職。
職能部門是上層領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在沒有授權(quán)的情況下，不能對執(zhí)行層發(fā)號施令。
各級管理部門要分層實行逐級指揮。上級不能越級指揮，下級不能越級請示工作。
3、有效管理幅度的原則
管理幅度也稱管理跨度：是指一個管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。
管理幅度與管理層次成反比：幅度越大，層次越少；幅度越小，層次越多。
組織結(jié)構(gòu)變革的非層級制總趨勢是扁平化、分立化、網(wǎng)絡(luò)化。

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
集權(quán)的目的，在于保證組織的統(tǒng)一指揮。
分權(quán)的目的，在于調(diào)動下級的工作積極性和發(fā)展下級的創(chuàng)造性。
集權(quán)和分權(quán)應(yīng)考慮的因素
工作性質(zhì)
有關(guān)組織長遠性和全局性的工作，權(quán)力應(yīng)適當(dāng)集中；有關(guān)執(zhí)行性和業(yè)務(wù)性工作，權(quán)力應(yīng)適當(dāng)分散。
組織規(guī)模
規(guī)模較小的組織應(yīng)適當(dāng)集權(quán)，規(guī)模較大的組織應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。
生產(chǎn)技術(shù)特征
產(chǎn)品品種單一、技術(shù)復(fù)雜程度和生產(chǎn)連續(xù)性程度強，集權(quán)程度要高一些；反之，則可低一些。
領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平和管理工具特征
領(lǐng)導(dǎo)人員的管理水平高，經(jīng)驗較豐富，管理工具較先進，可集權(quán)多一些；反之，則應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

5、分工協(xié)作原則
分工有利于職能人員掌握業(yè)務(wù)知識和提高工作效率。
分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。協(xié)作包括縱向協(xié)作和橫向協(xié)作。
執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分置。


6、精簡原則
原則
按組織改革的需要進行規(guī)劃。
組織結(jié)構(gòu)的精簡與管理工作的改進相結(jié)合。
精簡與培訓(xùn)相結(jié)合。
一定要拋棄“大而全、小而全”的思想，要接受“虛擬化”的經(jīng)營觀念。


《組織行為學(xué)》講義(ppt)