物流組織結(jié)構(gòu)(ppt)
第一章 物流組織結(jié)構(gòu)
物流供應(yīng)鏈
定義：

一項(xiàng)戰(zhàn)略概念，它包含對(duì)從供應(yīng)商到顧客依次進(jìn)行的活動(dòng)的了解和管理，這些活動(dòng)將使生產(chǎn)供應(yīng)渠道增值。

物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要

在過(guò)去的二三十年中，企業(yè)的物流管理已變得日益重要和復(fù)雜化，今后其戰(zhàn)略重要性將進(jìn)一步加強(qiáng)。
盡管眾多因素加深了公司對(duì)物流流程的重視，對(duì)物流問(wèn)題的意識(shí)與關(guān)注并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪骰顒?dòng)的有效性和高效性。
物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要（續(xù)）

公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領(lǐng)域則為其發(fā)展提供了重要機(jī)遇。
當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。
不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力、市場(chǎng)和供應(yīng)來(lái)源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動(dòng)為導(dǎo)向的物流響應(yīng)性活動(dòng)等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。
物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要（續(xù)）

當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。
包括不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力、市場(chǎng)和供應(yīng)來(lái)源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動(dòng)式的物流響應(yīng)性等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。
物流組織的演進(jìn)
組織變革的需要（續(xù)）

物流組織能提供有效且高效的服務(wù)，而這一點(diǎn)對(duì)那些希望在今后成為首選供應(yīng)商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要。
物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展

物流始于20世紀(jì)60年代，正從分散逐步走向一體化。
在2000年，對(duì)物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。
整合的物流管理和整合的供應(yīng)鏈管理將是當(dāng)前關(guān)注的最直接的焦點(diǎn)。
物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展（續(xù)）

傳統(tǒng)的物流活動(dòng)分散在整個(gè)組織內(nèi)部。
表1提供了傳統(tǒng)物流的一個(gè)例子，物流活動(dòng)在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)部門(mén)以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。
物流組織的演進(jìn)
物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展（續(xù)）

盡管這些活動(dòng)中的一些已得到有效管理，仍沒(méi)有固有的機(jī)制來(lái)確保這些活動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)能夠達(dá)到真正的最優(yōu)。
許多公司經(jīng)受過(guò)所謂的“功能性地窖綜合癥”，即由于公司決策權(quán)的垂直流動(dòng)而使得整個(gè)公司層次上的決策制定形成阻塞。
整合物流管理是對(duì)思想和人員的有效管理方式，但很難實(shí)現(xiàn)。

物流組織的演進(jìn)
物流的發(fā)展（續(xù)）

當(dāng)意識(shí)到正規(guī)的物流組織非常重要后，公司開(kāi)始根據(jù)以下各功能群考慮物流活動(dòng)：運(yùn)輸、設(shè)施構(gòu)建、庫(kù)存、物料搬運(yùn)以及交流和信息。
盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當(dāng)今更為關(guān)注物流“流程”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。
物流組織的演進(jìn)
組織的發(fā)展
物流組織的發(fā)展表現(xiàn)為三個(gè)階段：
階段一：

主要著眼于對(duì)最終產(chǎn)成品的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的有效管理。這樣，總體以操作層面為導(dǎo)向。除了這兩項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外基本沒(méi)有一體化。
這一階段的目的在于降低單獨(dú)活動(dòng)的成本。
組織的發(fā)展
階段二：
目標(biāo)在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運(yùn)輸。
其特色為以管理為導(dǎo)向，單個(gè)活動(dòng)被視為整個(gè)實(shí)體配送流程的一部分。
決策反映出某種程度的權(quán)衡。例如：運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存與客戶(hù)服務(wù)，并常常與營(yíng)銷(xiāo)及制造方面相協(xié)調(diào)。

組織的發(fā)展
階段二

這一階段明確地將客戶(hù)服務(wù)、訂單處理等活動(dòng)整合在一起，促進(jìn)了總體服務(wù)水平的提高。
由于加強(qiáng)了服務(wù)，這一階段實(shí)現(xiàn)了收益增加。

階段三

這一階段表現(xiàn)了整合總體物流流程的優(yōu)勢(shì)，并包括了與實(shí)體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定。
總體導(dǎo)向轉(zhuǎn)為物流/營(yíng)銷(xiāo)/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之類(lèi)的戰(zhàn)略問(wèn)題，還包括對(duì)外部交易環(huán)境變化的反應(yīng)和期望。
這一階段包括對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)如存貨和應(yīng)收帳款的縮減，但與些同時(shí)資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時(shí)上升，這對(duì)投資收益有著積極的影響。

當(dāng)前方向

美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的公司有以下特征：
正規(guī)的物流組織
高層次的主管人員
物流組織采用“不固定”方式以及鼓勵(lì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重組。
強(qiáng)調(diào)物流的中央控制。
管理范圍超過(guò)傳統(tǒng)的物流直線型和參謀型活動(dòng)。
著眼于客戶(hù)滿(mǎn)意度和創(chuàng)造物流價(jià)值。
當(dāng)前方向
為使物流更為有效，公司必須確保對(duì)每一層次的物流職責(zé)進(jìn)行有效管理。這需要：
闡明工作性質(zhì)
列出所需技能
應(yīng)使職員適應(yīng)工作，而不是工作適應(yīng)職員

組織定位
物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：
基于流程

這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)增值鏈的一系列物流活動(dòng)進(jìn)行管理，將物流視為一個(gè)整合的體系，從而實(shí)現(xiàn)高效性。
組織定位
基于市場(chǎng)

其優(yōu)勢(shì)包括：（1）代表不同的業(yè)務(wù)部門(mén)或產(chǎn)品組將運(yùn)送到客戶(hù)的產(chǎn)品予以聯(lián)接。 （2）使用單一發(fā)票協(xié)調(diào)銷(xiāo)售與物流，從而實(shí)現(xiàn)高效性。
組織定位
基于渠道

強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)、配送商和供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)進(jìn)行有效管理。
采用這一方式的公司通常對(duì)上下游的庫(kù)存均感興趣。
組織類(lèi)型
物流組織可以有不同的特色。
主要的物流組織類(lèi)型包括：
功能型組織
物流服務(wù)分部
流程導(dǎo)向的組織


傳統(tǒng)的物流組織類(lèi)型
見(jiàn)P23
物流組織的功能
物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理/CEOI匯報(bào)。
通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經(jīng)理向物流副總經(jīng)理匯報(bào)。
直線管理對(duì)日常物流運(yùn)營(yíng)做出決策。典型的直線活動(dòng)包括運(yùn)輸管理、庫(kù)存控制、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)及包裝。
貝迪（Becton Dickinson）公司的供應(yīng)鏈服務(wù)
1995年，BD供應(yīng)鏈服務(wù)作為一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)分部建立了，其擁有所有供應(yīng)鏈服務(wù)的全部職權(quán)，包括分銷(xiāo)商管理戰(zhàn)略、合同管理及折扣處理、訂單履行、庫(kù)存管理、實(shí)體配送、國(guó)際配送服務(wù)、運(yùn)輸、貨品計(jì)價(jià)及貸款和集資。
BD的組織圖
見(jiàn)P26
BD供應(yīng)鏈服務(wù)
供應(yīng)鏈服務(wù)（SCS）為14個(gè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際分部提供服務(wù)。
SCS在以下幾個(gè)方面有其獨(dú)到之處：
它注重削減冗余或不能為BD及其合作伙伴提供附加值的活動(dòng)。
不僅為內(nèi)部客戶(hù)，而且為外部的分銷(xiāo)商和客戶(hù)提供物流、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)服務(wù)。
BD供應(yīng)鏈服務(wù)
SCS在以下幾個(gè)方面有其獨(dú)到之處（續(xù)）：
SCS分部擁有公司所需的一系列專(zhuān)業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供者。
它關(guān)注客戶(hù)的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應(yīng)鏈服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足。
基于流程的組織
直接關(guān)注流程，對(duì)整合和協(xié)調(diào)物流活動(dòng)的運(yùn)行提供協(xié)助。
物流流程的關(guān)鍵點(diǎn)在于：
訂單管理過(guò)程
補(bǔ)給過(guò)程
生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過(guò)程
圖4提供了基于流程的物流組織的一個(gè)例子，其與系統(tǒng)、計(jì)劃、運(yùn)輸和運(yùn)營(yíng)部門(mén)均有聯(lián)系。

基于流程的組織
見(jiàn)P28
部門(mén)集權(quán)或分散？
關(guān)鍵問(wèn)題：

在何種程度上業(yè)務(wù)部門(mén)可以獨(dú)立地做決定？公司總部可以在多大程度上影響業(yè)務(wù)部門(mén)的物流決策制定？
分權(quán)
優(yōu)勢(shì)
分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)到物流部門(mén)的決策制定流水線化。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)務(wù)部門(mén)可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。
分權(quán)
劣勢(shì)
在物流領(lǐng)域，存在提供重復(fù)資源的危險(xiǎn)。
單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)物流服務(wù)競(jìng)標(biāo)人的洽談力量相對(duì)薄弱。
集權(quán)
物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計(jì)劃和管理。
物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)設(shè)定限制。
業(yè)務(wù)部門(mén)必須從公司的物流部門(mén)購(gòu)買(mǎi)物流服務(wù)。
集權(quán)
優(yōu)勢(shì)
為物流提供更加專(zhuān)業(yè)的技能，同時(shí)使物流系統(tǒng)更具柔性。
避免物流專(zhuān)業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。
聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來(lái)高的服務(wù)水平。
集權(quán)
劣勢(shì)
對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求反應(yīng)較慢
標(biāo)準(zhǔn)的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。
物流管理
許多采用分部制的企業(yè)認(rèn)為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。
其目標(biāo)是為了尋求物流的協(xié)調(diào)能力，其途徑是在業(yè)務(wù)部門(mén)間分享物流資源。
物流合作管理的另一個(gè)任務(wù)是對(duì)共享資源的計(jì)劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門(mén)間由于目標(biāo)和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。

物流管理
總體層次上的物流管理具有雙重任務(wù)：
協(xié)同管理
矛盾管理

協(xié)作需要
通過(guò)使用共享資源可以挖掘共同合作的潛力。由于業(yè)務(wù)部門(mén)的利益沖突，共享資源有可能導(dǎo)致矛盾。
當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立性增加時(shí)，自然會(huì)有沖突發(fā)生的可能。當(dāng)各部門(mén)的目標(biāo)和優(yōu)勢(shì)各不相同時(shí)，發(fā)生矛盾。
協(xié)作需要
公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。
業(yè)務(wù)部門(mén)的合作任務(wù)可被認(rèn)為是在部門(mén)間建立信息處理能力。
協(xié)作方式
為實(shí)現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側(cè)向聯(lián)接。
根據(jù)基礎(chǔ)不同，聯(lián)接可分為兩類(lèi)：
業(yè)務(wù)部門(mén)自發(fā)地共同調(diào)整
公司管理層的鼓勵(lì)
協(xié)作方式
基于共同調(diào)整的側(cè)向過(guò)程所采用的協(xié)作方式：
經(jīng)理人之間的非正式直接接觸
建立聯(lián)系人方式
創(chuàng)建任務(wù)小組
采用獨(dú)立委員會(huì)。
協(xié)作方式
基于總部協(xié)調(diào)的側(cè)向過(guò)程所采用的協(xié)作方式：
設(shè)立從事整合的職位
將從事整合的職位轉(zhuǎn)為從事管理聯(lián)接的職位；整合職位仍將長(zhǎng)時(shí)間保留
建立矩陣形式
庫(kù)存管理的含義
庫(kù)存管理通常是與業(yè)務(wù)部門(mén)相獨(dú)立的一個(gè)分權(quán)部門(mén)。
庫(kù)存管理的戰(zhàn)略決策制定領(lǐng)域包括庫(kù)存策略、倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、績(jī)效衡量和目標(biāo)設(shè)定。
由于協(xié)調(diào)性和潛在矛盾的存在，業(yè)務(wù)部門(mén)在這些決策領(lǐng)域必須共同合作。
庫(kù)存管理的含義
如果協(xié)調(diào)力較低，公司層次上的物流協(xié)作不太重要。合作基于共同的調(diào)整。
如果協(xié)調(diào)力較高，公司必須注重其利益并鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)共同合作。
案例
芬蘭的分權(quán)制木材產(chǎn)業(yè)公司
P56-61
小結(jié)
物流組織的一個(gè)重要問(wèn)題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門(mén)的自主需要之間取得平衡。
分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統(tǒng)”的物流組織方式相矛盾
總部層次上物流管理的協(xié)調(diào)任務(wù)可被分為協(xié)作管理和矛盾管理兩類(lèi)。
第二章 物流及部門(mén)內(nèi)部整合
對(duì)物流經(jīng)理人的建議
“整合”的意義
物流、各部門(mén)的整合能提升績(jī)效，提供更好的客戶(hù)服務(wù)、更好的庫(kù)存水平管理、更高的預(yù)測(cè)精確度以及更高的客戶(hù)和雇員滿(mǎn)意度。
但“整合”的意義在于什么呢？
整合的特性
部門(mén)間整合的特色可從以下三個(gè)不同定義予以說(shuō)明：
交互溝通或交流整合
協(xié)作整合
交互溝通與協(xié)作相結(jié)合的整合
與其他部門(mén)的物流整合
以交流與協(xié)作為基礎(chǔ)建立一個(gè)模型見(jiàn)圖1：（P69）
分為四個(gè)象限：
低交流性、低協(xié)作性
高交流性、低協(xié)作性
低交流性、高協(xié)作性
高交流性、高協(xié)作性
物流管理的含義
象限一
低交流低協(xié)作表示只是將物流部門(mén)包括其中。象限只表示僅被認(rèn)為是部門(mén)特定的活動(dòng)。

提示一
部門(mén)特有的活動(dòng)僅需低交流低協(xié)作即可。在制定部門(mén)決策時(shí)不需要跨部門(mén)活動(dòng)。

物流管理的含義
象限二
高交流低協(xié)作意味著需要較多的文件而部門(mén)間的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)則不是必需的。

提示二
這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場(chǎng)
物流管理的含義
象限三
低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應(yīng)時(shí)間有限，而文件信息不可靠或不可得。這樣的一個(gè)例子是新產(chǎn)品的發(fā)布時(shí)期。
提示三
短期、特殊的產(chǎn)品/客戶(hù)將會(huì)形成低交流性和高協(xié)作性。
物流管理的含義
象限四
高交流性和高協(xié)作性適用情況：
重要產(chǎn)品/訂貨的運(yùn)送
定制客戶(hù)具體要求的產(chǎn)品
特殊訂單
弄清客戶(hù)需求和潛在的特殊情況時(shí)需要高的交流性。
確保產(chǎn)品符合客戶(hù)的特定要求和訂貨運(yùn)送被正確計(jì)算時(shí)需要高的協(xié)作性。
物流管理的含義
提示四

復(fù)雜產(chǎn)品和訂貨需要高交流性和高協(xié)作性
由于需要在交流和協(xié)作間取得平衡，這是部門(mén)間聯(lián)系中最復(fù)雜的領(lǐng)域。
小結(jié)
雖然高整合度被認(rèn)為是好的，但采用什么水平的交流和協(xié)作應(yīng)按情況而定。
激勵(lì)合作
做為團(tuán)隊(duì)共同致力于同一目標(biāo)，互相了解，共享想法/資源
多部門(mén)共同實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的修訂。

小結(jié)
刺激交流
鼓勵(lì)話語(yǔ)和書(shū)面信息流
這些活動(dòng)多為戰(zhàn)術(shù)層次的。

物流中信息的作用
信息系統(tǒng)應(yīng)為組織整體的一部分，在戰(zhàn)略意義上應(yīng)與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。
信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)大體由兩部分組成：
數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)
處理體系結(jié)構(gòu)
信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)
數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)使組織的信息需求設(shè)計(jì)可得達(dá)到較高水平，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和修改提供了基礎(chǔ)。
處理體系結(jié)構(gòu)將組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)具體化。
第三章 發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟
傳統(tǒng)的買(mǎi)方-賣(mài)方關(guān)系

傳統(tǒng)的買(mǎi)方-賣(mài)方關(guān)系通常是對(duì)抗關(guān)系。
對(duì)抗談判的目標(biāo)通常是使采購(gòu)價(jià)格最小化。為了實(shí)現(xiàn)最低價(jià)格，買(mǎi)方將會(huì)：
有大量的供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商的相互爭(zhēng)斗中取得較低的價(jià)格并確保供應(yīng)來(lái)源的充足。
為每一個(gè)供應(yīng)商分配充足或平均的份額。
制訂短期合同，從而與供應(yīng)商保持一定距離
新趨勢(shì)
不再是對(duì)抗方式，而是聯(lián)盟方式
長(zhǎng)期、合作的買(mǎi)賣(mài)方關(guān)系更為普遍
二個(gè)以上的獨(dú)立組織同意更緊密地合作以取得特定目標(biāo)。
通過(guò)共享資源和技能而取得長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系。
通過(guò)更為廣泛的信息交換、跨企業(yè)的運(yùn)營(yíng)控制等廣泛的計(jì)劃共同分享利益和負(fù)擔(dān)。

企業(yè)聯(lián)盟的類(lèi)型
產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與服務(wù)公司的聯(lián)盟
服務(wù)公司與服務(wù)公司的聯(lián)盟
產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的縱向聯(lián)盟
產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的橫向聯(lián)盟

聯(lián)盟出現(xiàn)的原因
通過(guò)專(zhuān)業(yè)化實(shí)現(xiàn)成本縮減
聯(lián)接的同步性
在制訂計(jì)劃時(shí)可獲得更多信息
客戶(hù)服務(wù)的加強(qiáng)
減少或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
共享創(chuàng)造力
獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)盟成功的重要因素
選擇匹配的伙伴
共享信息
明確作用
基本規(guī)則
退出條款

失敗原因
缺乏高級(jí)管理層的支持
缺乏信任
目標(biāo)模糊
權(quán)責(zé)的不平均
失去控制

戰(zhàn)略鏈接
成功的戰(zhàn)略投資有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
信息的可得性
連通性
正式化
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型
三因素及其相互作用為實(shí)現(xiàn)差異化和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了必要的基礎(chǔ)。
圖1用三維模型顯示了三種關(guān)鍵因素的相互作用。
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型
見(jiàn)P112
戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)
聯(lián)盟中的伙伴可能會(huì)變得互相依賴(lài)
權(quán)責(zé)與信息的交換帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。
由于聯(lián)盟成員權(quán)責(zé)水平的不同而不斷出現(xiàn)問(wèn)題。
會(huì)出現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的更高期望，希望更少的錯(cuò)誤和變化。
機(jī)會(huì)成本
戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)
兩難困境：
正面效應(yīng)：能形成系統(tǒng)的解決方法，從而達(dá)到共同目標(biāo)。
負(fù)面效應(yīng)：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風(fēng)險(xiǎn)以及在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上失去控制的危險(xiǎn)。
害怕失去自我決策權(quán)將會(huì)成為障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛發(fā)展的原因之一。
第四章 聯(lián)盟及公會(huì)
集裝箱航運(yùn)業(yè)
集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化
由于世界級(jí)的大制造商將它們的運(yùn)營(yíng)全球化，海運(yùn)商不得不在世界范圍內(nèi)提供全球運(yùn)輸?shù)慕鉀Q之道。
數(shù)百萬(wàn)的航運(yùn)商正尋求單一供應(yīng)商合同，從而一個(gè)承運(yùn)商能提供所有主要的貿(mào)易服務(wù)。
集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化
較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。
這主要通過(guò)合并來(lái)實(shí)現(xiàn)，特別是通過(guò)系統(tǒng)的聯(lián)盟、較大航班公司的合并、解除管制和具備較大能力的新公司的進(jìn)入。
將迫使承運(yùn)商開(kāi)發(fā)新航線，合并主要航運(yùn)商的運(yùn)營(yíng)。

集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化
承運(yùn)體系的全球化可被視為由三條東西向貿(mào)易線構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，在這三條線的運(yùn)輸中心位置有許多次要的貿(mào)易線加入。
在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領(lǐng)先的獨(dú)立承運(yùn)商開(kāi)始增加它們?cè)跉W洲-遠(yuǎn)東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。
集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化
由于貨物量的巨大，運(yùn)營(yíng)商建造更大的船只從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
然而由于貨物量是一定的，運(yùn)營(yíng)商只會(huì)使用大船只中的少數(shù)。
航線使用者所習(xí)慣和需要的服務(wù)的規(guī)律性頻率，只有運(yùn)營(yíng)商加入團(tuán)隊(duì)或公會(huì)取得更大的船隊(duì)規(guī)模時(shí)才能保持。
集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化
這種發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力在于航運(yùn)公司希望使其業(yè)務(wù)合理化和經(jīng)濟(jì)收益最大化。
貿(mào)易量的增加，特別是國(guó)際貿(mào)易、技術(shù)發(fā)展和解除管制將導(dǎo)致流程的集中化。
集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化
合并采用的兩種方式一般為內(nèi)部聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的都是為了削減運(yùn)營(yíng)成本。
戰(zhàn)略之一為通過(guò)不同類(lèi)型的伙伴協(xié)議將貨物量盡可能合并
此外為在起始港口限制貨物的調(diào)用，貨物以較小量運(yùn)往終點(diǎn)
全球聯(lián)盟的形成原因
更廣闊的地理范圍
在全球范圍內(nèi)實(shí)施運(yùn)輸計(jì)劃和合作
風(fēng)險(xiǎn)和投資分散
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
進(jìn)入新市場(chǎng)
服務(wù)頻率的提高
采購(gòu)力量和采購(gòu)量的聯(lián)合
聯(lián)盟和公會(huì)的形成
八十年代，根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，Hapag-Lloyd與ACL聯(lián)合從而以更少的船只提供相同的服務(wù)。

聯(lián)盟和公會(huì)的形成
航運(yùn)業(yè)的合作關(guān)系有以下幾種形式：
班輪公會(huì)
聯(lián)營(yíng)體
全球聯(lián)盟
班輪運(yùn)輸聯(lián)盟
P137
全球航運(yùn)聯(lián)盟
其不同之處在于：
由于將資源要素匯集在一起，全球航運(yùn)聯(lián)盟可形成港口和航線的全球和準(zhǔn)全球化體系
更注重內(nèi)陸和聯(lián)合運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)營(yíng)
承運(yùn)商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣?wù)商，負(fù)責(zé)貨物的整體流動(dòng)。


聯(lián)盟的市場(chǎng)份額
聯(lián)盟的市場(chǎng)份額在過(guò)去不斷增長(zhǎng)，其重要性的不斷加強(qiáng)也是航運(yùn)業(yè)集中的原因之一。
盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長(zhǎng)，但產(chǎn)業(yè)分析師認(rèn)為在長(zhǎng)期聯(lián)盟將被合并所取代。
影響聯(lián)盟復(fù)雜度的因素
P139
聯(lián)盟的市場(chǎng)份額
不同聯(lián)盟的成員間的合并是聯(lián)盟的主要變化，過(guò)去名為Global Alliance的一個(gè)主要聯(lián)盟已不再存在。
1997年夏天，最大的十個(gè)聯(lián)盟的集裝箱量占世界的63%
1997年底，最大的航運(yùn)聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)箱數(shù)為1,425,000
主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體
1994年5月，東西貿(mào)易線上的第一個(gè)有影響力的聯(lián)盟—global Alliance成立，其后改名為New World Alliance。
另一個(gè)重要的聯(lián)盟為此Grand Alliance
1997年3月Unite Alliance成立
聯(lián)盟的新成員為United Arab Shipping Co.
1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體
Grand Alliance成為歐洲/ 亞洲貿(mào)易線中的主要力量。
泛太平洋貿(mào)易線中，New World Alliance較為卓越， Grand Alliance緊隨其后。
圖見(jiàn)P142-143
1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體
泛太平洋線上Maersk/Sea-Land占據(jù)優(yōu)勢(shì)
在全球尺度上， Maersk/Sea-Land占據(jù)統(tǒng)治地位，特別是在北南貿(mào)易線、歐洲/非洲和美國(guó)/中美洲/南美洲這些其他聯(lián)盟力量薄弱的地方。

合并和集中的結(jié)果
事實(shí)上，成為聯(lián)盟的一部分意味著在某一特定交易中提供服務(wù)時(shí)，二個(gè)以上的部分以一個(gè)公司的方式運(yùn)營(yíng)。
合并是更為穩(wěn)定而持久的方式
最近的合并形成了少數(shù)獨(dú)立的全球大型承運(yùn)商。
聯(lián)盟成員和合并數(shù)量增多的結(jié)果之一是有更多的承運(yùn)商進(jìn)入終端運(yùn)營(yíng)，幾個(gè)承運(yùn)商有它們自己的終端
合并和集中的結(jié)果
聯(lián)盟與合并可使承運(yùn)商：
以相對(duì)低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍；
增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量
取得更高的貨物量；
使較小的聯(lián)盟達(dá)到其獨(dú)立不可能達(dá)到的4500+TEU
加強(qiáng)從裝卸到交換的需求

使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟必須提供合并所帶來(lái)的收益而沒(méi)有暗示需相同的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)和重組費(fèi)用。
然而，盡管需要一定成本，合并與聯(lián)盟仍是建立穩(wěn)定組織的最直接的途徑，由可靠的管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素
反過(guò)來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的每一參與方都希望保有自己的作用和影響。
這樣，決策制定過(guò)程將會(huì)較長(zhǎng)且耗費(fèi)時(shí)間，最終會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的官僚問(wèn)題。
因而，成功的聯(lián)盟就是一個(gè)易于管理的聯(lián)盟。
組織復(fù)雜性的作用
管理層的注意力應(yīng)集中影響組織復(fù)雜度的因素上：
參與方數(shù)量；
它們對(duì)于聯(lián)盟的作用和貢獻(xiàn)；
相互信任程度；
任務(wù)自身的復(fù)雜性；
建立穩(wěn)固聯(lián)盟
參與企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)穩(wěn)固性和效率的滿(mǎn)意度集中在：
減少參與方數(shù)量；
它們作用和貢獻(xiàn)的不同；
銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；
建立穩(wěn)固的聯(lián)盟
P149
第五章 物流生產(chǎn)力及績(jī)效
定義及衡量
物流生產(chǎn)力
生產(chǎn)力并未有明確的定義，它一般用所耗資源的產(chǎn)出來(lái)表示。
它可被分為三種主要類(lèi)型：
局部衡量為某一單一產(chǎn)出與產(chǎn)出的比率，如勞動(dòng)力、物料或資金我。
全因素或增值生產(chǎn)力則是銷(xiāo)售收入減去購(gòu)買(mǎi)貨物、物料和服務(wù)的支出。
綜合生產(chǎn)力衡量則是總產(chǎn)出與總投入之比。
生產(chǎn)力的衡量
綜合生產(chǎn)力可用下式表達(dá)




TP=綜合生產(chǎn)力
O=總產(chǎn)出； L=勞動(dòng)力投入;
M=物料投入; C=資金投入;
E=能源投入; Q=其他投入

生產(chǎn)力的衡量
總產(chǎn)出可用實(shí)體單位表示，但在實(shí)際中僅以總計(jì)的貨幣數(shù)來(lái)表示
當(dāng)存在時(shí)間跨度時(shí)，應(yīng)考慮通貨膨脹因素。
資金投入的衡量可用成本來(lái)代替
生產(chǎn)力的衡量
資金投入、勞動(dòng)力生產(chǎn)力和綜合生產(chǎn)力的基本關(guān)系如下所示：


生產(chǎn)力分析框架
見(jiàn)P155
生產(chǎn)力分析框架
物流的挑戰(zhàn)在于其產(chǎn)出可能歸屬于管理的產(chǎn)出而不明晰
有時(shí)生產(chǎn)力并不只在于投入與產(chǎn)出的關(guān)系，也可以通過(guò)流程自身的產(chǎn)出得到。
生產(chǎn)力衡量可被視為控制和分析物流績(jī)效的指示因素之一，提供了組織內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)了解和為之奮斗的戰(zhàn)略目標(biāo)


什么是物流績(jī)效
物流績(jī)效沒(méi)有統(tǒng)一的定義，許多因素都應(yīng)被包含于物流績(jī)效的概念中
客戶(hù)對(duì)物流系統(tǒng)的滿(mǎn)意程度為物流績(jī)效的定義提供了框架基礎(chǔ)，決策制定者不應(yīng)忽視對(duì)成本的控制，滿(mǎn)足客戶(hù)需要將帶來(lái)長(zhǎng)期的利益。
圖1提供了從不同角度對(duì)績(jī)效的定義，有助于說(shuō)明眾多目標(biāo)的相互依賴(lài)性和沖突性。見(jiàn)P160
衡量物流績(jī)效
一家公司應(yīng)使用多種方法衡量物流組織的績(jī)效。
無(wú)論長(zhǎng)期還是短期，物流經(jīng)理都應(yīng)從多角度來(lái)衡量績(jī)效。
這些目標(biāo)通常涉及成本、生產(chǎn)力和服務(wù)方面

物流績(jī)效衡量
成本標(biāo)準(zhǔn)
生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
一種物流績(jī)效框架
表一顯示了物流績(jī)效的核心因素P164
星號(hào)（*）表示在基本時(shí)期或標(biāo)準(zhǔn)均有出現(xiàn)。
總計(jì)（X）由加、乘或平均得到。

一種物流績(jī)效框架
在矩陣中，目標(biāo)可被定義為：
綜合生產(chǎn)力
運(yùn)營(yíng)質(zhì)量
柔性
運(yùn)營(yíng)速率
利用能力
一種物流管理的戰(zhàn)略模型
戰(zhàn)略計(jì)劃由組織內(nèi)部或外部的環(huán)境共同影響。
對(duì)物流管理來(lái)說(shuō)，四個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境因素為：
競(jìng)爭(zhēng)
市場(chǎng)服務(wù)
技術(shù)
股東滿(mǎn)意度
見(jiàn)圖P166
一種物流管理的戰(zhàn)略模型
競(jìng)爭(zhēng)
規(guī)模
數(shù)目
能力
市場(chǎng)服務(wù)
數(shù)量
品種
生命周期

一種物流管理的戰(zhàn)略模型
技術(shù)
計(jì)算機(jī)一體化系統(tǒng)
電子數(shù)據(jù)交換
資源計(jì)劃
股東滿(mǎn)意度
雇員
客戶(hù)
股東
社會(huì)

一種物流管理的戰(zhàn)略模型
這一模型中，衡量績(jī)效的六個(gè)方面可被歸為兩類(lèi)：
所選戰(zhàn)略的有效性
運(yùn)營(yíng)方面的決定因素

衡量服務(wù)績(jī)效的角度
服務(wù)績(jī)效的五個(gè)方面：
有形資產(chǎn)
可靠性
響應(yīng)能力
確定性
關(guān)注性
衡量服務(wù)績(jī)效的角度
對(duì)客戶(hù)心理的關(guān)注的業(yè)務(wù)目標(biāo)為：
通過(guò)使客戶(hù)滿(mǎn)意和忠誠(chéng)，保留更多客戶(hù)
在生產(chǎn)力與客戶(hù)價(jià)值間保持平衡
綜合生產(chǎn)力軸
見(jiàn)圖P169
績(jī)效衡量的最初需求來(lái)自于組織的戰(zhàn)略方向
勞動(dòng)與資金投入的結(jié)合以及它們?cè)诰C合生產(chǎn)力中的部分生產(chǎn)力分析是十分必要的
物流中的持久的利益率主要依靠組織對(duì)變化的預(yù)計(jì)能力和適應(yīng)能力
提示
為實(shí)現(xiàn)更好的物流績(jī)效，物流經(jīng)理應(yīng)：
確保組織能夠保持連續(xù)的綜合生產(chǎn)力，加強(qiáng)一體化程度；
出色績(jī)效源自衡量、評(píng)估、計(jì)劃和改進(jìn)活動(dòng)的往復(fù)循環(huán)
復(fù)雜的績(jī)效可在設(shè)立目標(biāo)時(shí)予以簡(jiǎn)化
確保有有效的監(jiān)控和交流系統(tǒng)
績(jī)效衡量
績(jī)效衡量可被分為兩類(lèi)：
機(jī)會(huì)分析工具
診斷工具
機(jī)會(huì)分析工具
機(jī)會(huì)分析工具應(yīng)用地確定公司對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程管理的高效性
對(duì)財(cái)務(wù)的衡量可用來(lái)檢測(cè)公司的運(yùn)營(yíng)績(jī)效
其目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈不同階段的時(shí)段（以天為單位）以及大致描繪這些階段的成本增加
機(jī)會(huì)分析工具
步驟：
1.計(jì)算成本原材料、在制品及產(chǎn)成品在公司所停留的時(shí)間（以天為單位）
2.計(jì)算原材料、在制品、產(chǎn)成品各階段累計(jì)的成本增加
機(jī)會(huì)分析工具
3.計(jì)算不同階段的相應(yīng)的成本增加。每一部分的成本被標(biāo)準(zhǔn)化為比例成本。
4.對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈做成本圖，顯示原材料、在制品、產(chǎn)成品階段各自的成本與所花時(shí)間的對(duì)比。
機(jī)會(huì)分析工具
A .計(jì)算不同階段的時(shí)間長(zhǎng)度
1.第i期的原材料存貨的天數(shù)
2.第i期的在制存貨的天數(shù)
3.第i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù)
機(jī)會(huì)分析工具
B.計(jì)算不同階段的成本增加
4.原材料階段的成本增加
5.原材料階段末期的成本
6.產(chǎn)成品階段的成本增加—與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本
7.產(chǎn)成品階段末期的成本—表示至產(chǎn)成品末期的花費(fèi)
機(jī)會(huì)分析工具
標(biāo)準(zhǔn)化成本：
8.原材料的標(biāo)準(zhǔn)化成本
9.原材料階段末的標(biāo)準(zhǔn)化成本
10.在制品階段的標(biāo)準(zhǔn)化成本
11.產(chǎn)成品末期的標(biāo)準(zhǔn)化成本
繪制成本圖
按前述步驟，以AB兩個(gè)公司為例繪制成本圖，
見(jiàn)P179-181
一個(gè)公司可以通過(guò)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或產(chǎn)業(yè)總體情況相比較來(lái)確定它標(biāo)準(zhǔn)化成本的程度，以及物料在內(nèi)部供應(yīng)鏈中的時(shí)間。

診斷工具
診斷工具有助于公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈中的哪一部分值得注意：
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈管理效率。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)資金的生產(chǎn)率。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率
總存貨搬運(yùn)成本和配送成本都是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本的一部分。
內(nèi)部供應(yīng)鏈的無(wú)效比率可用一系列公式計(jì)算。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率
計(jì)算在i期持有存貨的成本
在i期內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本
i期內(nèi)部供應(yīng)鏈的無(wú)效比率
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率
這一比例提供了公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的效率
配送成本包括在運(yùn)輸、裝卸和倉(cāng)儲(chǔ)等方面的費(fèi)用。
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金生產(chǎn)率
內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金包括：
1.應(yīng)收帳款
2.存貨
3.應(yīng)付帳款
分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金生產(chǎn)率
計(jì)算公式見(jiàn)P186
第六章 外包
影響物流部門(mén)外包的因素
外包的定義
外包是由組織外部的實(shí)體采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)
對(duì)服務(wù)來(lái)說(shuō)，通常包括將運(yùn)營(yíng)控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應(yīng)商
當(dāng)今公司已不再認(rèn)為所有活動(dòng)都應(yīng)由組織內(nèi)部提供和管理
外包概述
為什么有時(shí)高級(jí)經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務(wù)？
成本的有效性
可視性、功能性和經(jīng)濟(jì)性
未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)
外包和重組
重組是對(duì)業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計(jì)，從而對(duì)諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績(jī)效有重要的改善。
當(dāng)在對(duì)以下方面有所創(chuàng)新時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)重組變化：
新戰(zhàn)略的設(shè)想
設(shè)計(jì)工作的實(shí)際過(guò)程
在技術(shù)支持、人力和組織部門(mén)中實(shí)施變革。
非核心競(jìng)爭(zhēng)力的任務(wù)可以外包
外包和重組
現(xiàn)在，外包已成為公司戰(zhàn)略的一部分。最新的現(xiàn)象之一為第三方參與到信息系統(tǒng)的管理中
外包的后果需要仔細(xì)考慮。
信息服務(wù)的正規(guī)化和管理將是重要問(wèn)題之一。
外包的優(yōu)勢(shì)
削減成本
承包商提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)
更高效更高質(zhì)
將資源集中在核心業(yè)務(wù)上
公司購(gòu)買(mǎi)的技術(shù)如果在內(nèi)部復(fù)制的話太過(guò)昂貴
外包使公司重新審視業(yè)務(wù)流程，在改進(jìn)效率的同時(shí)節(jié)省時(shí)間與金錢(qián)
外包的劣勢(shì)
公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能被忽視。
公司認(rèn)為提供精確的細(xì)節(jié)是非常困難的，因而這會(huì)很容易使供應(yīng)商想到反面情況。
害怕失去對(duì)公司業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵部分的控制

外包？你考慮到了以下問(wèn)題了嗎？
與所設(shè)想的節(jié)約相對(duì)的是什么？
公司是否達(dá)到了外包所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？
保證價(jià)格是否合適？
購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和硬件能否更便宜？
做好自身工作，而由專(zhuān)家完成支持性活動(dòng)
決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過(guò)程
確定你正從事的業(yè)務(wù)
尋求外包機(jī)會(huì)
評(píng)估成本
謹(jǐn)慎
監(jiān)控
靈活
不要盲目追求流行
詢(xún)問(wèn)自己
如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失
如果外包的話，在績(jī)效質(zhì)量方面可能的凈收益或損失
如果考慮外包，部門(mén)實(shí)力、多功能性和資源方面的凈效應(yīng)
外包帶來(lái)的對(duì)第三方的依賴(lài)程度，如果第三方不能按期望完成任務(wù)，組織的受損害程度
選擇過(guò)程中的計(jì)劃和管理
供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包括采購(gòu)人員，因?yàn)樗麄兙邆鋵?zhuān)業(yè)知識(shí)
公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、法律和戰(zhàn)略計(jì)劃團(tuán)隊(duì)也應(yīng)加入其中。
評(píng)估供應(yīng)商時(shí)應(yīng)考慮其能力因素
對(duì)評(píng)估過(guò)程予以投標(biāo)，包括對(duì)低出價(jià)者的具體評(píng)估

選擇過(guò)程中的計(jì)劃和管理
精確定義工作范圍，詳細(xì)說(shuō)明買(mǎi)方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度
保持績(jī)效和控制成本
衡量供應(yīng)商績(jī)效的方法和過(guò)程

評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效
供應(yīng)商績(jī)效應(yīng)從技術(shù)和功能品質(zhì)兩方面加以評(píng)估
技術(shù)品質(zhì)
保持所需的響應(yīng)時(shí)間
最小化系統(tǒng)故障時(shí)間
提供無(wú)誤差服務(wù)以及使用領(lǐng)先技術(shù)
從本質(zhì)上說(shuō)，功能品質(zhì)即是客戶(hù)服務(wù)的品質(zhì)
外包合同可以是總括性的、標(biāo)準(zhǔn)的（注重具體操作）或統(tǒng)包的（具體工作）。標(biāo)準(zhǔn)和總括性方法是目前外包的特色。
交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包
國(guó)際物流功能可被分為：
計(jì)劃功能
設(shè)備功能
終端功能
處理功能
控制功能
倉(cāng)儲(chǔ)功能
生產(chǎn)的前期/后期工作
運(yùn)輸功能
交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包
決定是否外包的關(guān)鍵因素：
物流功能的集中性
風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和控制
運(yùn)營(yíng)成本與服務(wù)的權(quán)衡
信息和交流系統(tǒng)
市場(chǎng)聯(lián)系
交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包
物流功能的集中度/危險(xiǎn)度

保護(hù)公司內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)技能
跨邊界生產(chǎn)管理的需要
控制供應(yīng)鏈
害怕與少數(shù)服務(wù)提供商鎖定
不想管理細(xì)節(jié)
關(guān)注核心活動(dòng)


交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包
風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和控制
確保品質(zhì)
控制戰(zhàn)略的不確定
運(yùn)營(yíng)成本/服務(wù)的權(quán)衡
持久服務(wù)
公司規(guī)?？s減
資金再分配
設(shè)施的合并

交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包
信息與交流系統(tǒng)
交易及流程的復(fù)雜性
技術(shù)的兼容性
市場(chǎng)聯(lián)系
交易及相關(guān)聯(lián)系
增值
戰(zhàn)略
交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包
P210
關(guān)鍵因子模型的驅(qū)動(dòng)力：物流的復(fù)雜性
物流的復(fù)雜性包括以下三方面：
網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性
流程復(fù)雜性
產(chǎn)品復(fù)雜性

見(jiàn)P212圖


物流復(fù)雜性
網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性
供應(yīng)和配送伙伴的數(shù)目
供應(yīng)鏈中包含的國(guó)家數(shù)目
供應(yīng)鏈中包含的洲（或地區(qū)）數(shù)目
最小存貨單位（SKU）和起始點(diǎn)交換
物流復(fù)雜性
流程復(fù)雜性
供應(yīng)鏈內(nèi)交易的時(shí)間敏感性
元件和產(chǎn)品的制造周期時(shí)間
客戶(hù)訂單的訂貨周期時(shí)間


物流復(fù)雜性
產(chǎn)品復(fù)雜性
環(huán)境對(duì)產(chǎn)品或物料的運(yùn)輸、存儲(chǔ)和處理具有復(fù)雜影響
危險(xiǎn)、易碎、不易存放的物品給國(guó)際貿(mào)易造成了更多困難
第七章 第三方物流與第四方物流
管理模型與實(shí)踐
第三方物流
信息技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致了第三方物流的出現(xiàn)，從1990年后這一服務(wù)成為物流管理的重要趨勢(shì)之一。
它被定義為對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、存貨管理、配送和其他增值活動(dòng)（如分揀打包、裝配、修補(bǔ)等）的外包。
第三方物流可以是一獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，代表其他公司進(jìn)行物流管理并為其顧客創(chuàng)造價(jià)值。
3PL的類(lèi)型
自有資產(chǎn)
無(wú)資產(chǎn)
信息系統(tǒng)提供商
3PL的類(lèi)型
自有資產(chǎn)
公司擁有固定資產(chǎn)的公司
無(wú)資產(chǎn)
獨(dú)立于運(yùn)輸公司，為顧客提供物流管理技術(shù)服務(wù)
信息系統(tǒng)提供商
依靠信息系統(tǒng)，為客戶(hù)提供數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品流通渠道選擇
這一類(lèi)為發(fā)展最快的一類(lèi)
3PL服務(wù)
3PL服務(wù)包括
直接的運(yùn)輸服務(wù)
倉(cāng)儲(chǔ)管理
航運(yùn)聯(lián)合
費(fèi)率洽談/承運(yùn)商選擇
運(yùn)費(fèi)支付
3PL服務(wù)
對(duì)所運(yùn)貨物的再次貼標(biāo)簽/重新包裝
逆向物流
訂單履行
信息技術(shù)支持
存貨控制
3PL服務(wù)
配送管理
條形碼追蹤
汽車(chē)運(yùn)輸
火車(chē)運(yùn)輸
海洋貨物運(yùn)輸
空運(yùn)等
第三方物流的出現(xiàn)原因
對(duì)改進(jìn)配送系統(tǒng)的意識(shí)不斷加強(qiáng)
更關(guān)注核心業(yè)務(wù)而將非核心業(yè)務(wù)外包出去
控制配送活動(dòng)的管制放松
進(jìn)入高增值領(lǐng)域
第三方物流發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力
P240
第三方物流活動(dòng)
傳統(tǒng)的第三方物流提供者多為自有資產(chǎn)，提供運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)、報(bào)關(guān)等服務(wù)
正從提供運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)之類(lèi)的單一服務(wù)轉(zhuǎn)為同時(shí)提供二到三項(xiàng)功能。
見(jiàn)P241
使用第三方物流的優(yōu)勢(shì)
第三方物流可為用戶(hù)提供以下好處：
面對(duì)挑戰(zhàn)更具柔性
改善服務(wù)
專(zhuān)注于核心活動(dòng)
降低成本
打破內(nèi)部交流的僵硬化
使用第三方物流的優(yōu)勢(shì)
第三方物流可為用戶(hù)提供以下好處：
避免投資于非核心業(yè)務(wù)
獲得專(zhuān)業(yè)管理
為物流服務(wù)設(shè)立基準(zhǔn)
改善管理控制
將人力資源管理流水線化
第三方物流的弱點(diǎn)
期望由第三方物流獲得的利益不能完全實(shí)現(xiàn)。
在以下方面不能完全達(dá)到客戶(hù)目標(biāo)
服務(wù)
成本
管理控制
第三方物流的弱點(diǎn)
用戶(hù)認(rèn)為第三方物流已到達(dá)其所能提供的物流和供應(yīng)鏈績(jī)效的極限。
對(duì)于一個(gè)單獨(dú)的第三方物流提供商來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足一家企業(yè)的總體物流需要是十分困難的

第四方物流的起源
術(shù)語(yǔ)4PL為第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顧問(wèn)公司在1996年提出的
第四方物流提供者為供應(yīng)鏈整合者，它對(duì)組織的資源、能力和技術(shù)予以集合和管理，從而提供一個(gè)全面的供應(yīng)鏈解決方案
第四方物流可被視為為托運(yùn)人和多種運(yùn)輸和物流公司的接觸面
第四方物流的起源
第四方物流為供應(yīng)鏈服務(wù)提供者，更多地參與供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)而不是供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。
它需要有較好的信息基礎(chǔ)，并代表其顧客對(duì)數(shù)個(gè)擁有自有資產(chǎn)的參與方進(jìn)行協(xié)調(diào)
第四方物流的起源
P247
第四方物流的作用
作為第三方服務(wù)提供商、技術(shù)提供商和管理顧問(wèn)公司的最佳組合，第四方物流可以提供其中任何單獨(dú)一方所無(wú)法提供的獨(dú)特而全面的供應(yīng)鏈解決方案
第四方物流的功能
有三個(gè)基礎(chǔ)功能：
供應(yīng)鏈管理功能
運(yùn)輸一體化功能
供應(yīng)鏈再造功能
第四方物流的階段
P249
再創(chuàng)造
改革
實(shí)施
執(zhí)行
第四方物流模型
第四方物流模型可被分為三類(lèi)：
協(xié)作相加
解決方案的整合者
產(chǎn)業(yè)的革新者
協(xié)作相加
第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技術(shù)和戰(zhàn)略技巧
解決方案的整合者
P254
第四方物流為托運(yùn)人工作，并在與第三方物流或其他服務(wù)提供商的接觸中起中心作用

產(chǎn)業(yè)革新者
P255
第四方物流在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多家參與方間整合供應(yīng)鏈，其強(qiáng)調(diào)同步性和協(xié)作性。
建立第四方物流的決策
在決定公司是否進(jìn)一步投資于第四方物流時(shí)，考慮以下關(guān)鍵問(wèn)題：
你是否認(rèn)為供應(yīng)鏈對(duì)公司的成功極為重要，但并不是供應(yīng)鏈中的每一部分都與核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)？
你的公司的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈更具柔性嗎？
是否你的客戶(hù)對(duì)供應(yīng)鏈的需求已超過(guò)你公司的能力范圍？
你有足夠的技術(shù)能力將你的供應(yīng)鏈過(guò)程一體化？通過(guò)你的物流服務(wù)提供商呢？
你能更好地利用屬于供應(yīng)鏈資產(chǎn)一部分的資金嗎？


物流組織結(jié)構(gòu)(ppt)