現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理(ppt)
現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
1、采購職能的重要性
GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”
采購金額占銷售收入的百分比
例：IBM
1993——35%
1996——49%
1999——52%
西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包
采購的區(qū)域：全球
采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā)
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
2、常見的采購誤區(qū)
采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判
采購就是收禮和應(yīng)酬, 不吃/拿 白不吃/拿
采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員, 以防腐敗
采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方
降低采購成本的手段主要是通過談判與競(jìng)價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)

一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
3、采購的直接和間接作用
利潤杠桿效應(yīng)
銷售額 100萬美元
采購額（50%銷售） 50萬美元
利潤（稅前利潤5%） 5萬美元
問題：采購成本減少10%，稅前利潤增加5萬美元，如果靠增加銷售額來實(shí)現(xiàn)，需要增加多少銷售額？

一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
資產(chǎn)收益率效應(yīng)
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
采購的間接作用
信息源（價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新技術(shù)）
對(duì)效率的影響
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和顧客滿意度的影響（例：汽車制造商）
對(duì)企業(yè)形象的影響（供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的看法）
管理戰(zhàn)略（鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)？有限選擇國內(nèi)貨源？）
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
5、采購在價(jià)值鏈中的角色
5、采購在價(jià)值鏈中的角色
主要活動(dòng)
MTS (Make (and distribute) to Stock)
MTO (Make to Order)
ETO (Engineering to Order)

輔助活動(dòng)
研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備
計(jì)算中心的計(jì)算機(jī)軟件及硬件
銷售人?T及高層主管座車的租賃
辦公室的設(shè)備
餐廳的食物與飲料
廠務(wù)清潔用的材料….

一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
6、戰(zhàn)略采購
針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標(biāo)桿比較(benchmarking)的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動(dòng)計(jì)劃。


一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題：
采購供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對(duì)稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；
無法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；
供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作；
響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；
利益驅(qū)動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，是腐敗溫床；
生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
8.采購功能的歷史沿革

一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
9. 采購的發(fā)展趨勢(shì)
1）電子采購



一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
2）集中采購
如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。
3）跨部門跨企業(yè)的采購組織的運(yùn)用
日產(chǎn)汽車： “3-3-3推進(jìn)活動(dòng)” ，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體
一家汽車制造廠：把采購與供應(yīng)管理人員合并到其產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍中去：削減部件數(shù)30%、 減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)、把開發(fā)時(shí)間由數(shù)年縮減為數(shù)月
4) 著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變
由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重總成本


一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程
由低技能人員轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒寄苋瞬?
“這是工商管理學(xué)碩士的夢(mèng)想，每件事情都是戰(zhàn)略，每件事情都是交易!”
從標(biāo)準(zhǔn)做法轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的工具
合伙制的業(yè)績合同、生產(chǎn)診斷、在線競(jìng)標(biāo)
一家特種金屬公司培訓(xùn)其采購人員使用150 種分析工具



一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
11、世界水平的采購與供應(yīng)管理
（1）依據(jù)事實(shí)確定其采購和供應(yīng)決
（2）將采購與供應(yīng)管理確定為利潤中心
（3）基于供貨市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)狀況為所有項(xiàng)目和服務(wù)制定了采購戰(zhàn)略
（4）建立了區(qū)分具有戰(zhàn)略重要性供應(yīng)商和不重要供應(yīng)商的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)
一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念
12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn)
電子商務(wù)
供應(yīng)鏈管理
非產(chǎn)同商品和服務(wù)的采購（傳統(tǒng)：原料、部件、維修輔助品 新：廣告、不動(dòng)產(chǎn)、福利、咨詢、培訓(xùn)、旅行、保險(xiǎn)等）
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用
高層管理人員的重視

二、采購組織的作用與架構(gòu)
1、作用
對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；
外內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。
2.采購部門的活動(dòng)焦點(diǎn)
決定所需購買的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)范（品質(zhì)、數(shù)量等）
選擇最合適的供應(yīng)商
準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商的議價(jià)、建立協(xié)定
下訂單給選定的供應(yīng)商
監(jiān)視及管控（跟催）訂單
追蹤及評(píng)估（處理投訴、維持品質(zhì)、供應(yīng)商考評(píng)）
二、采購組織的作用與架構(gòu)
3、采購目標(biāo)
二、采購組織的作用與架構(gòu)
5R：
Right supplier  從合格的 供應(yīng)商 處
Right time  在需求的 時(shí)間 f?
Right price  以合理的 價(jià)格
Right quantity  取得正確 數(shù)量
Right quality  符合 品質(zhì) 要求的物品與服務(wù)
二、采購組織的作用與架構(gòu)
二、采購組織的作用與架構(gòu)
5.采購組織架構(gòu)和制度-----依六種導(dǎo)向
二、采購組織的作用與架構(gòu)
2） 重要性導(dǎo)向
依材料使用或價(jià)值之重要程度來區(qū)分
二、采購組織的作用與架構(gòu)
3 ） 采購方式導(dǎo)向:
依采購大類"e區(qū)分

二、采購組織的作用與架構(gòu)
4 ）作業(yè)功能導(dǎo)向:
依采購作業(yè)f熱萸?
二、采購組織的作用與架構(gòu)
5 ） 人力資源導(dǎo)向
依采購人員專業(yè)區(qū)分
二、采購組織的作用與架構(gòu)
6 ） 管理需求導(dǎo)向
依管理上的需求來區(qū)分

二、采購組織的作用與架構(gòu)
6、采購方法種類
二、采購組織的作用與架構(gòu)
二、采購組織的作用與架構(gòu)
7、采購控制系統(tǒng)
1)適當(dāng)采購數(shù)量辦法
最佳采購量
采購量的大小>Q定生產(chǎn)與銷售的韣暢與資金的調(diào)度.

二、采購組織的作用與架構(gòu)
如何計(jì)定最佳采購量?
最佳采購量是指從某固定時(shí)期f?能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限
最佳采購量 = 購備時(shí)間 × 每天使用量 + 安全存量
安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) × 每天使用量
二、采購組織的作用與架構(gòu)
2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則
采購時(shí)間按采購方式>Q定:
二、采購組織的作用與架構(gòu)
前置購備時(shí)間
前置購備時(shí)間指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的時(shí)間段.它包括:
供應(yīng)商備料時(shí)間
供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間
供應(yīng)商交貨運(yùn)輸時(shí)間
進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間

二、采購組織的作用與架構(gòu)


二、采購組織的作用與架構(gòu)
例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天.
安全存量 = 10袋/天 × 7天 = 70袋
訂購點(diǎn)的時(shí)間 = 10袋/天 × 15天 +70袋 = 220袋

二、采購組織的作用與架構(gòu)
3）適當(dāng)采購價(jià)格
采購適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格.
影響采購價(jià)格的八大因素：


三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
1、采購物資的定位
（1）采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、服務(wù)、承包
（2）采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口
（3）采購方式：直接與間接
（4）采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等
2、采購物品的策略
（1）合理定義所用的材料/零件的屬性
三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
（2）供應(yīng)渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/外購（見自制/外購決策）
（3）定義成本內(nèi)涵和階段目標(biāo)（短/中/長）
（4）定義完成任務(wù)的人員安排和投資計(jì)劃
（5）分析主要障礙和必要的支持

三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
知識(shí)：采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策)
知識(shí)：采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策)
三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
3、采購物品的戰(zhàn)略定位
數(shù)量







采購金額
三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
4、采購重點(diǎn)劃分
采購重點(diǎn)應(yīng)覆蓋采購總金額的70%-80%。
計(jì)算方法：
（1）采購訂單排序：大 小
（2）計(jì)算累計(jì)百分比
（3）應(yīng)用采購技術(shù)界限： 70%-80%
三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析


四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
打分
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
（3）分析供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜性，并評(píng)估打分
知識(shí)：波特的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力模型
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
（4）為公司供應(yīng)定位：不同的采購內(nèi)容對(duì)應(yīng)不同的供應(yīng)市場(chǎng)
2、供應(yīng)市場(chǎng)分析
市場(chǎng)調(diào)研
現(xiàn)存供應(yīng)商分析
未來供應(yīng)商
幾個(gè)關(guān)鍵問題：
誰是我們供應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者leader？
我們打交道的是合適的供應(yīng)商？
他們的競(jìng)爭(zhēng)性如何？
公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
3、供應(yīng)商分類
1）專家（SPECIALIST）
2）低量無規(guī)模（SMALL）
3）行業(yè)領(lǐng)袖（LEADER）
4)量小多品種（VULNERABLE）

四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
多樣性打分：結(jié)合地區(qū)和產(chǎn)品多樣性進(jìn)行
地區(qū)
如：1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 0
1個(gè)地區(qū)，>3個(gè)工廠 3
2個(gè)地區(qū)，2個(gè)工廠 4
2個(gè)地區(qū)，>=3個(gè)工廠 6
3個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 7
3個(gè)地區(qū)， >=3個(gè)工廠 10
平均地區(qū)和產(chǎn)品打分
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60－70%,數(shù)量25％－結(jié)盟
戰(zhàn)略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期、聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系，公司應(yīng)該花較多的時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。

【策略】：Continuous Improvement Focus
采用持續(xù)成本改善為主要方法
1. 分析供應(yīng)商伙伴的詳細(xì)成本資料(Open books)，并找出可能改善的部份。
2. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。
3. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。
4. 使用目標(biāo)成本法(Target Costing)。
5. 讓采購及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。
補(bǔ)充：供應(yīng)商先期參與 Early Supplier Involvement ESI
供應(yīng)商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在產(chǎn)品開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。供應(yīng)商先期參與的目的，是在運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符合可有效制造的產(chǎn)品規(guī)格。
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20％，數(shù)量70％
標(biāo)桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。

【策略】：Cost Analysis Focus
采用價(jià)格分析并以成本分析為工具。
1. 價(jià)值分析(Value Analysis)。
2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。
3. 進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。
4. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10％，數(shù)量5－10％，簡要訂單流程
影響較小的采購部份，其金額雖然不高，但是，也必韘確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格。采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。

【策略】： Price Analysis Focus
采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。
1. 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。
2. 比較市場(chǎng)價(jià)格。
3. 比較過去的采購價(jià)格記錄。
4. 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜
瓶頸項(xiàng)目的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相?大，如主要機(jī)器設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、廠房設(shè)施等。

【策略】：Life-Cycle Cost Focus
采用生命周期成本分析為主要方法。
1. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。
2. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。
3. 如果重要計(jì)劃的采購一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必韘考慮使用戰(zhàn)略性采購中所提的方法。

作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)
某著名IT公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購策略。
目前產(chǎn)品背景：
M公司采購兩種鼠標(biāo)：M1是桌面計(jì)算機(jī)，P1為零售。同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商LOGITECH不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。
作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)
M公司每年大約買1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠標(biāo)。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手COMPAQ使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花USD250，000。這種鼠標(biāo)市場(chǎng)平均價(jià)格為USD6.35 FOB遠(yuǎn)東地區(qū)。COMPAQ大約要為服務(wù)和驅(qū)動(dòng)程序付USD6.60
交貨：USA 60天，歐洲30天
提前期：90天（M公司自身規(guī)范）
條款：ON-SITE L/C ON SHIP DATA
WARRANTY: 12 MONTHS
鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供
作業(yè)1 采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)
目前鼠標(biāo)價(jià)格：
P1=USD6.1 FOB TAIWAN
M1=USD8.25 FOB TAIWAN
計(jì)劃：
計(jì)劃鼠標(biāo)的價(jià)格：USD5.75 FOB TAIWAN
問題：
1.請(qǐng)研究從全球角度來構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購戰(zhàn)略。
2.請(qǐng)從采購供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。
作業(yè)2 供應(yīng)市場(chǎng)的定位
A電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其成本和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性。從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應(yīng)商備選。

作業(yè)2 供應(yīng)市場(chǎng)的定位
1.請(qǐng)從所講采購供應(yīng)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略內(nèi)容，講以上供應(yīng)商定位。
2.請(qǐng)從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng)，分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對(duì)銷售額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕膽?zhàn)略選擇。
五、供應(yīng)商管理
（一）供應(yīng)商選擇
1、新供應(yīng)商開發(fā)
1.1 供應(yīng)商開發(fā)權(quán)責(zé)
（1）采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)主導(dǎo)工作。
（2）開發(fā)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商樣品的確認(rèn)。
（3）品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評(píng)核。
1.2 明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
如：降低成本。
例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。
1、新供應(yīng)商開發(fā)
1.3供應(yīng)商資訊來源
新供應(yīng)商資訊來源一般有下列方式：
（1） 各種采購指南。
（2） 新聞傳播媒體，如電視、廣播、報(bào)紙等。
（3）各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)。
（4）各類產(chǎn)品展示（銷）會(huì)。

1、新供應(yīng)商開發(fā)
（5）行業(yè)協(xié)會(huì)。
（ （6）行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物。
同 （7）同行或供應(yīng)商介紹。
（ （8）公開征詢。
（ （9）供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)。
（ （10）其他途徑。
1.4 供應(yīng)商基本資料
包括以下內(nèi)容
（1）公司名稱、地址、電話、傳真、E-mail、網(wǎng)址、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系人。
1、新供應(yīng)商開發(fā)
（2）公司概況，如資本額、成立日期、占地面積、營業(yè)額、銀行訊息。
（3）設(shè)備狀況。
（4）人力資源狀況。
（5）主要產(chǎn)品及原材料。
（6）主要客戶。
（7）其他必要事項(xiàng)。
1.5 供應(yīng)商問卷調(diào)查
1.6 對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋
2 供應(yīng)商的評(píng)估
（1）目的
跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商
加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)
通過需求整合改善談判地位
（2）建立機(jī)制來分析潛在供應(yīng)商
（3）評(píng)估方法
（3）評(píng)估方法
（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)
（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)
例：Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則
案例：克萊斯勒善待供應(yīng)商






3 供應(yīng)商認(rèn)證管理
3 供應(yīng)商認(rèn)證管理
2、TQSR
1）實(shí)施必要條件
2）物資的戰(zhàn)略分析
3）供應(yīng)商的認(rèn)證過程：供應(yīng)商自評(píng)、差距確認(rèn)、確定提高的目標(biāo)和采取的行動(dòng)計(jì)劃
4）形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷提高

現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理(ppt)