魯冠球?qū)θf向集團的戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略管理
魯冠球?qū)θf向集團的戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略管理 眾所周知，起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的萬向集團，被譽為民營企業(yè)中的常青樹，用一句有學術(shù)意 味的話來說，就是一家能做到可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。不僅如此，她還是一家發(fā)展速度相當 快的績優(yōu)企業(yè)、著名企業(yè)。中國民營企業(yè)數(shù)以千萬計，能做到這個份上實屬不易。她的 當家人魯冠球更是理所當然地被譽為中國企業(yè)家中的常青樹。今年初他被CCTV評為2001 年十大年度經(jīng)濟人物之一，同時又被《中國企業(yè)家》雜志評為21位企業(yè)領(lǐng)袖之一，這使他 的常青樹色彩更為鮮明。對于這些，筆者不想詳述。筆者在此只想探討一下魯冠球及其 萬向集團最核心的成功之道。 　　作為曾在萬向集團董事局工作過的一員，筆者非常清楚地知道，促成魯冠球和他的 企業(yè)成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。但在所有這些因素中，除 了一個因素之外，其他都不是決定性的。這個決定性的因素是什么呢？筆者認為就是魯 冠球作為一個真正的企業(yè)家他非常善于對他的企業(yè)進行戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理。這里有兩 層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學習（每天閱讀的信息量大約四五萬字）， 具備了真正企業(yè)家的多種素質(zhì)，二是他擁有作為真正企業(yè)家的核心能力——對自己的企業(yè) 進行戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理的能力。也許他本人并不以為然，或他本人對此并不認同，但 筆者認為這確屬事實——一個讓人興奮的事實。 　　限于篇幅，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中 筆墨探討一下魯冠球是如何對他的萬向集團進行戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理的。 　　可能有人會認為，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略管理是一個很理論、很學術(shù)的話題，但在魯 冠球這兒它首先是一種實踐——一種如何使自己的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期實踐。而魯冠球 與很多企業(yè)領(lǐng)導人不同的地方在于，他在重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實踐的同時重視思考、重 視總結(jié)、重視學習。而他對萬向?qū)嵺`的思考、總結(jié)、學習以至于再實踐、再思考、再總 結(jié)、再學習其實就是筆者所說的他對萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略管理。 　　結(jié)合魯冠球的經(jīng)營實踐，筆者覺得，戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略管理其實并非兩個問題，就其 實質(zhì)是一個問題。準確地說，戰(zhàn)略設(shè)計只是戰(zhàn)略管理的一個組成部分，只是由于它在戰(zhàn) 略管理中的極端重要性才被單列出來，并與戰(zhàn)略管理相提并論。之所以說它極端重要， 是因為戰(zhàn)略設(shè)計的問題不解決，談戰(zhàn)略管理就是一句空話。在筆者看來，沒有戰(zhàn)略設(shè)計 ，就沒有戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)家而言，戰(zhàn)略設(shè)計所要解決的問題只有一個，那就是要搞 清自己企業(yè)的“母戰(zhàn)略”是什么?！澳笐?zhàn)略”的說法是筆者的“發(fā)明”，它指的是企業(yè)的總體 戰(zhàn)略，而總體戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略設(shè)計的任務(wù)，其實就是要確立企業(yè)的總體戰(zhàn) 略，也就是要解決企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇問題（包括產(chǎn)品選擇問題，下同）以及在所選產(chǎn)業(yè)中 “做多大”的問題。那么如何確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略呢？筆者認為，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略的任 務(wù)主要有二： 　　一是選擇企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)，這里包括在產(chǎn)業(yè)上搞專業(yè)化還是多元化的問題。若 搞多元化，其中的主業(yè)又該如何選擇，是搞相關(guān)的多元化，還是搞非相關(guān)的多元化。這 其實就是企業(yè)“做什么”的問題。 　　二是企業(yè)在所選產(chǎn)業(yè)中“做多大”的問題，主要是在所選主業(yè)中“做多大”的問題，也 就是要在所選產(chǎn)業(yè)中“居于什么地位”的問題。一般而言這里也包括企業(yè)“在整個企業(yè)界要 居于何種地位”的問題。 　　先談?wù)勽敼谇蛟诋a(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。 　　對于魯冠球而言，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，筆者以為用“生存型 多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略”來概括當時他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的。為了生存，除了萬向節(jié) 之外，他還拾遺補缺，生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。正是這 種“生存型多元化”，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經(jīng)驗的情況下，憑 精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經(jīng)濟的夾縫里得 以生存，并呈滾雪球之勢慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動蕩年代里穩(wěn)住了 腳跟。 　　但“生存型多元化”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風險的同時，也肢解了企業(yè)僅有的一點資金 和技術(shù)力量。為了長遠發(fā)展，1979年，魯冠球進行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬元年 產(chǎn)值的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進口汽車萬向節(jié)。這時的魯冠球，其 實已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的 總體戰(zhàn)略。 　　整個八十年代，他抓住改革開放的機遇，提出“立足國內(nèi)，面向國際，扎根企業(yè)內(nèi)部 ，腳踏實地工作”的工作方針，以產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)擴大企業(yè)規(guī)模，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出一 發(fā)而不可收的良好態(tài)勢。1980年底，他的企業(yè)在全國萬向節(jié)廠整頓檢查中，以99.4的高 分居全國同行業(yè)之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節(jié)定點生產(chǎn)專業(yè)廠之一。從1982 年開始，萬向的產(chǎn)品先后被評為省優(yōu)、部優(yōu)，獲得了國家銀質(zhì)獎。 　　審時度勢的魯冠球，在產(chǎn)品專業(yè)化取得相當成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營萬向節(jié)積累的資 本實力開始向其他汽車零部件產(chǎn)業(yè)進軍。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢之外，他還組織生 產(chǎn)轎車等速驅(qū)動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列 化汽車零部件產(chǎn)品。萬向這時的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計下其實已理性地演化為“相關(guān)多 元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”了。至此，萬向的主導產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部 件產(chǎn)業(yè)。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。 　　萬向的主業(yè)形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標 奮進了。除了汽車零部件產(chǎn)業(yè)這一主導產(chǎn)業(yè)外，他還傾注了相當多的心血發(fā)展其他能夠 壯大萬向?qū)嵙透偁幜Φ漠a(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務(wù)業(yè)、金 融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)（包括財務(wù)顧問）、風險投資業(yè)、信息咨詢業(yè)（包括企業(yè)策劃） 等等。最近又通過在國內(nèi)外資本市場收購上市公司實現(xiàn)對新產(chǎn)業(yè)的介入或強化。在萬向 有了今天這樣實力的情況下，在保持汽車零部件這一主業(yè)地位的同時，搞一些“非相關(guān)多 元化”筆者認為是合適的，一是可以為集團的資本運作提供載體，二是可以尋求或發(fā)育集 團未來的主業(yè)（“未來的主業(yè)”的提法也是筆者的一個“發(fā)明”，對于萬向來說，“未來的主 業(yè)”極有可能是汽車整車的生產(chǎn)，因為這是魯冠球的一個夢，他說過，當企業(yè)的收入達1 000億時，他會進軍汽車整車）。當然這是后話，在此不予細說。 　　綜上所述，魯冠球在萬向集團的戰(zhàn)略設(shè)計方面進行艱難探索的路徑已非常清晰地躍 然紙上——那就是“生存型多元化”——“發(fā)展型專業(yè)化”——“上臺階型相關(guān)多元化”———“做強做 大型非相關(guān)多元化”。 　　實踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴栴}的戰(zhàn)略設(shè)計是成功的。接下來談?wù)勽敼谇蛟凇白?多大”問題上的探索。 　　在“做多大”的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內(nèi) 前10位——國內(nèi)前100位——國際前1000位；第二個“三級跳”是省級集團——國家級集團——跨國 集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現(xiàn)代公司。 　　關(guān)于“做多大”，魯冠球還有另外一個提法，叫“奮斗十年添個零”，即到2010年實現(xiàn) 日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。 　　萬向集團七十年代實現(xiàn)了日創(chuàng)利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，八十年代實 現(xiàn)了日創(chuàng)利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，九十年代實現(xiàn)了日創(chuàng)利潤100萬元、 員工最高年收入突破100萬元，下一個十年即21世紀的前10年的戰(zhàn)略目標是“奮斗十年再 添一個零”。 這些目標性的戰(zhàn)略設(shè)計筆者以為也是符合實際的，2001年萬向的經(jīng)營業(yè)績已充分地說明 了這一點。該年萬向的經(jīng)濟效益穩(wěn)步遞增，全年實現(xiàn)營收86.36億元，利潤7.06億元，出 口創(chuàng)匯1.78億美元，同比增長27.47%、39.79%、33.23%，超額完成了“奮斗十年添個零” 的年度增長目標。 　　這些符合實際的科學的戰(zhàn)略目標也是魯冠球在實踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠 球在創(chuàng)業(yè)時并沒有這樣的戰(zhàn)略目標，他一開始時的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道 路，過上好日子。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元創(chuàng)辦了作為萬向集團前身的鐵匠鋪 。以后隨著事業(yè)的成功，他的目標不斷升華。先是確立了在國內(nèi)萬向節(jié)市場爭份額的目 標，這一目標在1980到1982年間就實現(xiàn)了。在這同時，魯冠球又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市 場上爭份額，并確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯志。跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向賺洋錢起 步較早，1984年產(chǎn)品就銷往美國,1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國 內(nèi)屬首家。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國際著名主機廠直接或間接配套。他不 光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國 、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個國家辦了10多家子公司，去年營收已達5千 萬美元。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人 的老板，賺洋人的鈔票”。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置 “國際資源”，受到了國內(nèi)外的一致好評。***總書記更是稱贊魯冠球和他的萬向集團“名 冠全球”！在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，魯冠球的戰(zhàn)略目標伴隨著中國入世的成功越來越清晰了 ，那就是要成為在國際經(jīng)濟舞臺上有地位、有影響的跨國集團（這句話其實也是對“做多 大”問題的一種概括）。 　　戰(zhàn)略設(shè)計是極其重要的，但除戰(zhàn)略設(shè)計之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要 。這些方面的工作是千頭萬緒的，每一方面的工作都可以形成一個方面的戰(zhàn)略，只不過 它們不是前面所說的總體戰(zhàn)略或“母戰(zhàn)略”，而是企業(yè)的“子戰(zhàn)略”?！白討?zhàn)略”的說法是筆 者的又一個“發(fā)明”。意指為“母戰(zhàn)略”服務(wù)、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實現(xiàn)的支撐因素。一個 企業(yè)的“母戰(zhàn)略”只有一個，但一個企業(yè)的“子戰(zhàn)略”可以很多或相當之多。相當之多的“子 戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實現(xiàn)的保證體系。 　　“子戰(zhàn)略”其實也可以說是保證總體戰(zhàn)略得以逐步實現(xiàn)的戰(zhàn)略措施。筆者之所以要把 戰(zhàn)略措施說成是“子戰(zhàn)略”，是因為有非常多的人經(jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一 談。對于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對總體戰(zhàn)略的 重視程度。我們知道，中國有總體戰(zhàn)略的企業(yè)眾，但最終成功者寡。為什么？因為象魯 冠球那樣重視“子戰(zhàn)略”的企業(yè)當家人還不是太多。 　　對于萬向集團而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 　　1、人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 　　2、資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 　　3、市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）； 　　4、技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 　　5、組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 　　6、文化戰(zhàn)略；等等。 如果說萬向集團取得輝煌成功的關(guān)鍵是魯冠球?qū)θf向進行戰(zhàn)略設(shè)計的成功，那么他對上 述“子戰(zhàn)略”長年累月的強力推進和實施則是萬向集團從一個成功走向另一個成功的“基本 功”，這種“基本功”就是筆者所說的戰(zhàn)略管理的另一層面的內(nèi)容——除戰(zhàn)略設(shè)計之外的、屬 于日常戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。 那么他是如何長年累月地強力推進和實施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？ 下面就上述所列六個方面略作簡述如下。 　　1、在人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略方面，魯冠球頗為用功。在人力資源 的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入） 的理論觀點，為此他用了很大精力致力于改造農(nóng)民工的工作，不厭其煩地加強對農(nóng)民工 （萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，工人絕大多數(shù)為農(nóng)民工）的思想政治工作，要求他們樹立時 間觀念、質(zhì)量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現(xiàn)代企業(yè)員工，并使之逐步 具備企業(yè)主人翁和國家主人翁的思想意識。改造農(nóng)民工的同時，廣泛招聘各方人才，僅 高校畢業(yè)生每年就有200人左右進入萬向工作。2001年更是魯冠球大力開發(fā)、積聚人力資 源的豐收年，全年引進院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學以 上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了“博士后科研流動站”，為吸引高層 次人才搭建了又一個好的平臺。魯冠球在“立足創(chuàng)造”原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對人力資 本的激勵措施和手段。2001年2月15日，他為萬向美國公司推出了經(jīng)營者基金，嘗試“激 活智慧、分配未來”的人力資本獎勵模式，為萬向加快海外發(fā)展，營建跨國集團奠...
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