聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略
聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 001年11月中國正式加入WTO，本土企業(yè)在新的市場營銷環(huán)境下，最重要的任務(wù)是學(xué)習(xí)—— 適應(yīng)——?jiǎng)?chuàng)新?？鐕驹?0世紀(jì)主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)，在21世紀(jì)將主宰世界經(jīng)濟(jì)。從十幾年前 寶潔(P&G)等最早進(jìn)入中國市場到今日跨國公司全面進(jìn)入,跨國公司已在中國市場做了大 量的跨國行銷活動(dòng)，其市場戰(zhàn)略、營銷策略為本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何適應(yīng)WTO后國際市場競爭 提供了生動(dòng)的、近距離的、鮮活的啟示。 “中國是聯(lián)合利華未來發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，它的重要性使其成為惟一在聯(lián)合利華全 球策略中被明確提到名稱的國家?！?“在持續(xù)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)大潮中，聯(lián)合利華和其合作伙伴將以更為強(qiáng)有力的姿態(tài)拓展其業(yè) 務(wù)，以期在中國這個(gè)競爭激烈的廣闊市場中永遠(yuǎn)立于不敗之地?！?“中國會(huì)成為聯(lián)合利華全球增長的重要發(fā)動(dòng)機(jī)，一顆20世紀(jì)20年代播下的種子開出了21世 紀(jì)的花?！?上述這些言論，出自全球著名消費(fèi)品企業(yè)聯(lián)合利華總裁之口，我們分明可看出并確信它 的“中國戰(zhàn)略”。 早在1923年，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，于1986年重返中國 后，先后建立起14家合資企業(yè)，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓 、和路雪、蔓登琳等近20個(gè)品牌。 事實(shí)上，聯(lián)合利華在重返中國后的初期道路并非平坦。那么現(xiàn)在呢？聯(lián)合利華顯然已度 過了“磨合期”，找到了中國戰(zhàn)略的執(zhí)行策略。雖然聯(lián)合利華在華銷售額僅占其在全球銷 售額的2%，但它對(duì)中國市場極為看好，其在中國的目標(biāo)是到2003年使現(xiàn)有業(yè)績?cè)俜环?。 一、聯(lián)合利華中國業(yè)務(wù)概況 1999年，聯(lián)合利華對(duì)中國地區(qū)原有的14家合資企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成了三大主要業(yè)務(wù) ：家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時(shí)，果斷退出一些非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 以重點(diǎn)突出主業(yè)。這次重組增強(qiáng)了聯(lián)合利華在中國的投資和發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)了中國在聯(lián) 合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯(lián)合利華在中國產(chǎn)品的分類生產(chǎn)更加明晰、銷售 得以統(tǒng)一、品牌推廣更有針對(duì)性，而且減少了內(nèi)部各公司間的內(nèi)耗，避免了無序競爭， 提高了競爭效率。 二、全方位的本土化戰(zhàn)略 　1．人力資源本土化 員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí) 慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)合利華堅(jiān)信啟 用本土的經(jīng)理人員拉近了與消費(fèi)者的距離，外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降到目 前的30多名，公司的最終目標(biāo)是由中國人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系。今年以來，公司在大幅裁 減外員的同時(shí)，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭使中國經(jīng)理級(jí)員工占總管理人數(shù)的95%。 同時(shí)公司還每年招收130名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，對(duì)他們進(jìn)行國內(nèi)外的培訓(xùn)，以提高人力資源 的整體素質(zhì)?！?2．采購本土化 目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達(dá)到90％。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，經(jīng)過幾年的摸爬滾打 ，聯(lián)合利華對(duì)中國傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發(fā)領(lǐng)域的市場創(chuàng) 新者，“夏士蓮”已占有該領(lǐng)域市場的最大份額——洗發(fā)水總份額的５％。而在沐浴市場， 由于近年致力于對(duì)本土自然材料的研發(fā)，“夏士蓮”香皂市場占有率節(jié)節(jié)攀升，目前已占 據(jù)中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護(hù)用品，其原料的采購幾乎完全 在華完成。 3．資本運(yùn)作本土化 自“中國將試行允許外資企業(yè)國內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達(dá)了 希望在中國A股上市的想法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國第一個(gè)在A股上市 的外資企業(yè)。今年6月30日，聯(lián)合利華中國公司向中國證監(jiān)會(huì)表達(dá)了在華上市的意向，其 新聞發(fā)言人在接受記者采訪時(shí)表示，一旦證監(jiān)會(huì)的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施細(xì)則出臺(tái)，公司將擇 時(shí)向證監(jiān)會(huì)遞交有關(guān)上市材料。 在聯(lián)合利華看來，能在中國國內(nèi)上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現(xiàn)之一，通 過證券市場把公司自身的發(fā)展與當(dāng)?shù)叵M(fèi)公司產(chǎn)品的公眾緊密地聯(lián)系起來，能夠產(chǎn)生最 直接的反應(yīng)。二是有助于通過推出股票期權(quán)的激勵(lì)和留任本土員工，吸引更多的優(yōu)秀人 才。按照公司最高領(lǐng)導(dǎo)的說法，目標(biāo)是兩三年后，讓聯(lián)合利華的所有員工有能力——如果 他們?cè)敢獾脑挕獏⒐苫虺钟新?lián)合利華的股票，讓他們成為企業(yè)的所有者。三是有助于提 高公司的知名度。 4．形象本土化 以前，消費(fèi)者通過產(chǎn)品品牌認(rèn)識(shí)聯(lián)合利華。為了與中國消費(fèi)者更加直接有效地溝通，聯(lián) 合利華認(rèn)為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國） 有限公司在北京釣魚臺(tái)國賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，宣布在中國啟用新的企業(yè)標(biāo)識(shí) 。新標(biāo)識(shí)的口號(hào)“有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對(duì)聯(lián)合利華進(jìn)入中國后發(fā)展的總結(jié)，更 重要的是表明了聯(lián)合利華今后對(duì)中國市場和每個(gè)家庭的承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量， 將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。新標(biāo)識(shí)中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫 ，充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國市場，關(guān)愛中國家庭的初衷。這是聯(lián)合利華全球第一次 以本土形象面向本土市場。 5．研發(fā)本土化 聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費(fèi)用約為10億美元。今年2月28日，聯(lián)合利華在上海成立了 其在全球的第6個(gè)研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研 人員將達(dá)150人，今后每年的運(yùn)行費(fèi)用6000萬元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科 學(xué)家，他們將有機(jī)會(huì)接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實(shí)施本土化戰(zhàn) 略的一個(gè)重要標(biāo)志。研發(fā)中心除了致力于產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新外，同時(shí)注重將中 國傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入到產(chǎn)品中，以不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附 加值，從而提升產(chǎn)品的市場競爭力。 6．品牌本土化 聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時(shí)，也不斷收購中國當(dāng)?shù)赜杏绊?、有潛力的?土品牌，并對(duì)之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需 要。 三、品牌管理 聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗(yàn)。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略 ，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長率；從當(dāng)?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的 同時(shí)，保護(hù)和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地 說明聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的決心。 1．集中品牌戰(zhàn)略 如何迅速提高、保持企業(yè)高速發(fā)展，一直是許多國際型企業(yè)非常關(guān)注和急需解決的問題 。同樣，對(duì)于業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)眾多的聯(lián)合利華，提高企業(yè)發(fā)展速度也并非易事 ，所以公司于1999年提出了全球戰(zhàn)略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費(fèi)者再聯(lián) 系、集中優(yōu)勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級(jí)的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡 單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，他們希望用5年的時(shí)間，經(jīng)過一系列的調(diào)整，到2004年公 司的年銷售額增長率達(dá)到6％、利潤率達(dá)到16％（目前聯(lián)合利華每年的銷售增長率為2％ ，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財(cái)政報(bào)表上已有所體現(xiàn) ，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。 集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個(gè)方面。聯(lián)合利華認(rèn)為，衡量公司是否健 康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一個(gè)是一線品牌的增長率；一個(gè)是它們?cè)谒袠I(yè)務(wù)中所占的比例 。到2004年，一線品牌應(yīng)該占到全部業(yè)務(wù)的90％～95％，年增長率必須達(dá)到5％～6％。 目前，它們的業(yè)務(wù)占有率是80％。 聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律。那么， 如何在眾多的品牌中選擇出400個(gè)品牌？聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看“是否有潛力成為有吸引力 和有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組 到現(xiàn)有的400個(gè)品牌結(jié)構(gòu)中。 2．全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e 聯(lián)合利華在華的近20個(gè)牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴 類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號(hào)；奧妙洗衣粉在去年降價(jià)30%后，迅速 成為城市洗衣粉市場的領(lǐng)導(dǎo)者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的 地位無人可替。 保持如此驚人的市場占有率和知名度，與聯(lián)合利華的品牌運(yùn)作密切相關(guān)。對(duì)全球品牌， 聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合本土消費(fèi)者的需求；對(duì)本土品牌，聯(lián)合利華對(duì)之注 入國際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新， 為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù) 的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。事實(shí)上，很 少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本土品牌并提升為 國際品牌。 3．品牌創(chuàng)新 “品牌要發(fā)展就要不斷的創(chuàng)新”，這是聯(lián)合利華推廣品牌的一個(gè)重要原則。每年聯(lián)合利華 花費(fèi)60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費(fèi)最多的公司之一。 聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是要保證品牌生存所要具備的基本生 存能力，如需要有產(chǎn)品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個(gè)階段是品牌要有新 的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價(jià)值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現(xiàn)在公司發(fā) 明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機(jī)中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過 其他形式創(chuàng)造價(jià)值；第三個(gè)階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，它 是一種投幣購買食物，類似于從投幣購買機(jī)購買可口可樂。 在許多人的印象中，過去47年里，“中華”一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人 這樣的感覺：質(zhì)樸、平和、成熟、穩(wěn)重，但多少顯得有些老化。作為聯(lián)合利華中華專業(yè) 口腔護(hù)理中心全新技術(shù)的成果，中華牙膏推出了一款創(chuàng)新型產(chǎn)品——中華草本抗菌牙膏。 它是目前市場上惟一能夠“去火抗菌雙保護(hù)，牙齒牙齦都健康”的牙膏產(chǎn)品。 聯(lián)合利華對(duì)中華牙膏的創(chuàng)新不僅在技術(shù)和配方上，同時(shí)也在外包裝和形象上。絕大多數(shù) 消費(fèi)者覺得中華牙膏整個(gè)標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)過于陳舊，因此自2001年5月中旬，聯(lián)合利華重新設(shè) 計(jì)了中華牙膏新形象。它由消費(fèi)者在數(shù)百種設(shè)計(jì)方案中挑選出最后結(jié)果：包裝圖文分明 ，標(biāo)識(shí)醒目，色彩時(shí)尚；采用復(fù)合管，輕便耐用；在保留“中華”堅(jiān)實(shí)的品牌內(nèi)涵的同時(shí) ，更賦予品牌創(chuàng)新、現(xiàn)代、專業(yè)的附加價(jià)值。品牌標(biāo)識(shí)中固有的三個(gè)元素非常令人難忘 ：華表、“中華”繁體字樣和天安門圖形。新標(biāo)識(shí)保留了這三個(gè)特有的元素，同時(shí)注入了 新的內(nèi)涵——?jiǎng)?chuàng)新、專業(yè)精神和現(xiàn)代感。形象和內(nèi)涵雖然改變，但中華產(chǎn)品的定位不變： 它永遠(yuǎn)是中國人的大眾化家庭性口腔消費(fèi)用品。 四、社會(huì)營銷 作為中國現(xiàn)代公民的一員、中國社會(huì)結(jié)構(gòu)的一部分，聯(lián)合利華認(rèn)為有責(zé)任滿足這個(gè)國家 和所在社會(huì)人們的需求，這僅僅通過提供產(chǎn)品來完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司所選擇的公益 項(xiàng)目并不注重商業(yè)回報(bào)或宣傳價(jià)值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質(zhì)量做出積極 的貢獻(xiàn)。公司的公益活動(dòng)包括兩大主題，一是”希望家園”——加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識(shí)，推行可 持續(xù)性發(fā)展，保護(hù)水資源，以及提供更多受教育的機(jī)會(huì)；二是”溫暖家園”——慈善捐贈(zèng)活 動(dòng)。 針對(duì)中國森林覆蓋率僅有13.9%的現(xiàn)狀，聯(lián)合利華于2000年6月正式推出 “聯(lián)合利華中國綠水青山行動(dòng)”，整個(gè)行動(dòng)持續(xù)5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致 力于在全國范圍內(nèi)植樹造林，涵養(yǎng)水土，改善生態(tài)環(huán)境；同時(shí)還將資助青少年環(huán)境教育 及環(huán)境宣傳項(xiàng)目。 在教育方面，通過“聯(lián)合利華希望之星”項(xiàng)目，資助來自貧困地區(qū)的優(yōu)秀學(xué)生，如在青海 建造了7所小學(xué)；在復(fù)旦大學(xué)和華東理工大學(xué)設(shè)立了多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金；贊助中歐工商管理學(xué)院 和清華大學(xué)工商管理學(xué)院，幫助中國培養(yǎng)更多的經(jīng)理人才；資助清華大學(xué)公共管理學(xué)院 ，以促進(jìn)中國培養(yǎng)更多的政府和公共事務(wù)人才。 五、營銷渠道策略 　 營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。聯(lián)合利華公司的營銷渠 道覆蓋全國1800個(gè)縣的1500個(gè)，覆蓋鎮(zhèn)達(dá)全國總數(shù)的1/3，在其每一個(gè)區(qū)域單位中都有專 門的人員在從事聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售工作。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對(duì) 渠道的管理和激勵(lì)水平也比較高，使總部的營銷意圖在經(jīng)過多層的傳遞后仍然通暢。這 種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。 和路雪自行分銷的網(wǎng)絡(luò)幾年間已經(jīng)遍布70多個(gè)大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知 道這個(gè)企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內(nèi)都知道和路雪是國內(nèi)銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產(chǎn)企業(yè) 。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時(shí)尚青年的 休閑場所，價(jià)位低于哈根達(dá)斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發(fā)渠道的即 食產(chǎn)品性...
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