經(jīng)營戰(zhàn)略--分析與決策
分析與決策過程 一、關(guān)鍵性問題分析 （一）學(xué)會(huì)正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關(guān)鍵問題。每一個(gè)面臨問題的人都自然 會(huì)用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以 便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。 舉例來說，假設(shè)某一公司加班加點(diǎn)問題日益嚴(yán)重，導(dǎo)致利潤下降，如果我們問：減少 加班加點(diǎn)要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答： A.在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)努力地工作； B.縮短午飯時(shí)間和喝咖啡休息時(shí)間； C.禁止長時(shí)間打私人電話。 一些公司邀請全體雇員來參加無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提 高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經(jīng)過 篩選，最后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。但這種方法有內(nèi)在的局限性，它沒有指出問題的根本 解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。現(xiàn)在回到上面加班加點(diǎn)的問題上，假如我們設(shè)想 要從根本上解決問題，那我們就會(huì)問：為了完成公司的所有任務(wù)，公司的勞動(dòng)力是否充 足？ 這一問題的回答只能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可 能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較，考察每一個(gè)雇員的勞動(dòng)量和自動(dòng)化程度，計(jì) 算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢。另一方面，在仔細(xì)研究了公司的銷售記錄 、每個(gè)雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進(jìn)行比較之后，回 答也可能改為否定的，即公司的現(xiàn)有人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。解決 的辦法是，增加人員，應(yīng)用通常的管理數(shù)據(jù)就能證明其有效性。如果公司采納了這個(gè)辦 法，獲得所希望的結(jié)果的可能性就會(huì)增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的 爭論。但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的 工作能力能適應(yīng)他們的工作性質(zhì)嗎？ 這個(gè)問題的提出與前一個(gè)問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否 定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人 。相反，如果回答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量 的問題。因此，解決問題的關(guān)鍵就不會(huì)是培訓(xùn)和招聘人才，而是增加勞動(dòng)力。如果正確 地提出了以解決問題為目標(biāo)的關(guān)鍵，并且所進(jìn)行的分析也是正確的，那么即使是用不同 的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最后的答案也會(huì)是一樣的。在 任何一種情況中，有關(guān)工作性質(zhì)和工作量的提問都能導(dǎo)致討論趨于問題的焦點(diǎn)，比較容 易得到明確的結(jié)論。強(qiáng)調(diào)正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看 到的那樣，訓(xùn)練有素并受過啟發(fā)而提出正確問題的人，將不會(huì)提出一些含糊不清的建議 。他們中會(huì)產(chǎn)生具體的實(shí)質(zhì)性的意見。 由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔(dān) 心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題，才能形成以解決 問題為目標(biāo)的提問。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性 結(jié)論的壓力。如果關(guān)鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不 能得到充分發(fā)揮。因此，充分暴露問題的要點(diǎn)，換句話說，確定關(guān)鍵性問題，對發(fā)現(xiàn)解 決問題的辦法是至關(guān)重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范 圍。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運(yùn)用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見的方法，集中并詳細(xì)列出公司與競 爭對手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點(diǎn)歸納成幾個(gè)要點(diǎn)。第二步是將 有共同特性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵 性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務(wù)必弄清問題產(chǎn)生的根源。這樣，抽象過程能使 我們看清關(guān)鍵問題并避免過分強(qiáng)調(diào)某一因素的重要性。一旦抽象過程結(jié)束，我們必須確 定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當(dāng)解決問題的辦法原則上確定后，留待完成 的任務(wù)就是如何擬訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實(shí)施以 前，它是一點(diǎn)用處也沒有的。許多公司的經(jīng)理總想簡化確定關(guān)鍵性問題和付諸實(shí)施之間 的必要程序，跳過中間步驟，直接進(jìn)行管理的改進(jìn)計(jì)劃和具體活動(dòng)的組織。實(shí)上，即便 是最有才華的第一線的經(jīng)理也不能只通過一個(gè)步驟就能使抽象計(jì)劃變?yōu)樾袆?dòng)。后面，我 們將看到一些比較詳細(xì)的中間步驟的例子。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)計(jì)劃的程 序的特點(diǎn)是注重在關(guān)鍵性問題上尋找解決方法。 (三)關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用 關(guān)鍵問題圖對具有計(jì)算機(jī)程序經(jīng)驗(yàn)或在決策時(shí)運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗(yàn)的人來說是熟悉的。 它的特點(diǎn)是將整個(gè)問題分解為兩個(gè)或兩個(gè)以上既相互排斥又互相補(bǔ)充的子問題，然后再 對這些子問題重復(fù)進(jìn)行的過程，直到最后分解出的各個(gè)子問題都能比較容易地得到解決 為止。運(yùn)用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列 較小的問題。這里的訣竅是，最后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的，其結(jié)果也必 須是可以確定和量度的。 例如，某一個(gè)公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎么 降？公司環(huán)境和產(chǎn)品A的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來回答這一問題。戰(zhàn)略家決不會(huì) 不分析客觀因素，就簡單地憑經(jīng)驗(yàn)和直覺輕率地得到解決方法，他們會(huì)拿出一張白紙， 畫一張關(guān)鍵問題圖。其推理過程如下： 當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過高時(shí)，首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。如果產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制 造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)過高了。但這并不一定表明 我們應(yīng)立刻改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然后估 計(jì)在競爭中愿意放棄多少市場份額，以及如果按產(chǎn)品A的現(xiàn)有實(shí)際制造成本以較高的價(jià)格 出售它會(huì)對利潤產(chǎn)生什么影響。如果我們確信產(chǎn)品A在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更 多的利潤，那么下一個(gè)工作重點(diǎn)應(yīng)該放在擴(kuò)大銷售領(lǐng)域上。例如，可以發(fā)動(dòng)一場較大規(guī) 模的廣告運(yùn)動(dòng)，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價(jià)格代表它的高質(zhì)量。（富豪 、保時(shí)捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給了顧客。） 但是，假如由于固定的價(jià)格政策或較小的市場規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品A的高成本轉(zhuǎn)移給顧 客，那么在這種情況下，最好的辦法是運(yùn)用價(jià)值分析法和價(jià)值工程法。目前，這兩種方 法是每個(gè)日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)的主要手段之一。使用這兩種方法的目 的是從價(jià)格的角度，考察和分析購進(jìn)的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開 發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。對購進(jìn)物資進(jìn)行研究，檢驗(yàn)它們的質(zhì)量和可靠性是否適用于某種特殊 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和功能為價(jià)值工程法；檢驗(yàn)它們的成本對產(chǎn)品的價(jià)格來說是否合理為價(jià)值分 析法。同樣，對生產(chǎn)工程、成本結(jié)構(gòu)和供貨一方都要進(jìn)行類似的檢驗(yàn)。 現(xiàn)在回到我們所舉的例子上，假設(shè)對產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用和市場需求之間的比價(jià)經(jīng)過充分權(quán) 衡以后，得出的結(jié)論是產(chǎn)品A停留在目前的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上不可能獲利。在這種情況下，價(jià)值 分析法和價(jià)值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場上有競爭力的必要條件。請記住 ，市場是由產(chǎn)品A和它的競爭對手組成的。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或月球上出售；產(chǎn)品 價(jià)格和它們所服務(wù)的一部分顧客是在競爭環(huán)境中決定的。如果市場上所有的制造商都生 產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品，其銷售價(jià)格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎么辦？在 這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產(chǎn)品A的設(shè)計(jì)，將會(huì)遭受慘重?fù)p失。比如，即 使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價(jià)格低被排 擠出市場，原因是顧客已經(jīng)偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。 然而，價(jià)值分析和價(jià)值工程的技術(shù)不是在真空中安全地使用的。設(shè)計(jì)人員不可能躲在 象牙塔里在不了解市場發(fā)生的情況下虛構(gòu)節(jié)省費(fèi)用的設(shè)計(jì)方案。在我們所描繪的情況中 ，提高競爭活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產(chǎn)品A同類的產(chǎn)品，將它們完全拆開 并在每一個(gè)方面仔細(xì)地加以比較，如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等 等。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。這樣，通 過運(yùn)用價(jià)值工程法，我們就可以將和競爭者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低，而 并不影響產(chǎn)品A的市場競爭力。同時(shí)，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品A的成本已是夠 高了，但競爭者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我 們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì)，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場信息才能認(rèn)真著 手進(jìn)行。市場意識(shí)強(qiáng)的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識(shí)弱、偶然 收集市場信息的公司是不會(huì)像他們那樣幸運(yùn)的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠 的結(jié)果，則需要作出額外的努力來填補(bǔ)他們在市場信息方面的差距。正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不 可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果，只是一種 僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 二、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時(shí)間像今天一樣珍貴時(shí)，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的 關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅像競爭對手那樣調(diào)配資源不會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如果你 能確定你的工業(yè)部門的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源的正確組合調(diào)配給它們，你就可能使 自己處于一個(gè)真正有競爭優(yōu)勢的地位。 確定成功的關(guān)鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：第 一，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因素使盈 利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 （一）剖析市場 如何將市場分解成幾個(gè)主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。 公司的產(chǎn)品由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都 看作同樣的產(chǎn)品，而是把它們按大小進(jìn)行分類。排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同 顧客有其不同的特點(diǎn)，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號(hào)上 都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。 整個(gè)市場分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個(gè)區(qū)隔，并能辨認(rèn)出哪一個(gè)區(qū) 隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場區(qū)隔制定產(chǎn)品— 市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實(shí)施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責(zé)（在這一案例中，公司任命一個(gè)熟悉大的散裝貨 船業(yè)務(wù)的地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)系希臘頭等船主）。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實(shí)施職責(zé)后，公司 對每個(gè)區(qū)隔進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，也就是計(jì)算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資 源加在一起，最后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修整重點(diǎn)區(qū)隔。 在剖析市場方面獲得成功的另一個(gè)日本公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認(rèn)識(shí) 到，不同的鏟車市場區(qū)隔對產(chǎn)品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要 同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個(gè)市場而進(jìn)行的設(shè)計(jì)，成本低20%。 該公司在將市場分解，并弄清了每個(gè)區(qū)隔的要求后，決定把力量集中在零售業(yè)和建筑 業(yè)的顧客上，而把其它的市場區(qū)隔（如從事港口業(yè)務(wù)和木材采伐業(yè)務(wù)的顧客）都留給他 的競爭對手。 這使公司能用一個(gè)低價(jià)格的、以價(jià)值工程為指導(dǎo)的產(chǎn)品系列來滿足一個(gè)已明確確定的 市場區(qū)隔，他在這個(gè)區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。 （二）找出成功者和失敗者之間的差別 確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為 什么。還是以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占 全部卡車銷售額的70%的顧客集中在三個(gè)工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個(gè)工業(yè)部門 ，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的30%?，F(xiàn)在假設(shè)，有一個(gè)制造卡車 而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢？僅僅訪問卡車 三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會(huì)忽視另外70 %的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個(gè)擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司 也用同樣的方式去銷售卡車則也不會(huì)成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個(gè)卡車市場，但 卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售額很大的鏟車公司采用一個(gè)完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我 們不應(yīng)感到驚奇，一個(gè)既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認(rèn)識(shí)這一基 本事實(shí)的公司會(huì)處于可能被知道這一成功關(guān)鍵的競爭對手所擊敗的危險(xiǎn)境地。事實(shí)上， 一個(gè)公司在認(rèn)識(shí)這點(diǎn)后，應(yīng)馬上轉(zhuǎn)向...
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