管理縱橫：德隆的戰(zhàn)略思路
管理縱橫：德隆的戰(zhàn)略思路 　　作者簡介:李建立 　　北京大學(xué)博士 　　中國管理科學(xué)學(xué)會咨詢委員會成員 　　國富經(jīng)濟研究(咨詢)中心研究員 　　依托國家政策與本地資源 　　由于國家制定的各種政策帶有引導(dǎo)性、強制性及地區(qū)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠差別性，所以政策 往往能轉(zhuǎn)化為社會資本。對投資者而言，國家制定的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向政策、金融政策、稅收政 策、環(huán)保政策、區(qū)域發(fā)展政策等，都有可能轉(zhuǎn)化為可以充分利用的社會資本。 　　德隆成立高智商的專門班子，研究國家、地方政策，正確理解、吃透政策，充分及 時利用政策，在政策范圍內(nèi)有效運作，同心同德與政府拉起手來發(fā)展經(jīng)濟，實現(xiàn)政府、 企業(yè)"雙贏"。舉例如下： 　　"發(fā)展特色農(nóng)業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)換"是新疆自治區(qū)政府的一項重大政策，涉及新疆 農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)系千家萬戶農(nóng)民的脫貧致富。德隆超前決策，投巨資入主農(nóng)業(yè)， 開發(fā)"紅色產(chǎn)業(yè)"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地資源開發(fā)"原則，得到各級政 府和人民的大力支持。幾年的超常發(fā)展，企業(yè)獲得巨大成功。礦業(yè)的選擇政策背景亦基 本相同。 　　通過資本運營整合產(chǎn)業(yè) 　　德隆人自豪地說：我們所辦的企業(yè)一不是工廠，二不是行業(yè)。我們辦的是"產(chǎn)業(yè)"， 所從事的事業(yè)是"整合產(chǎn)業(yè)"！ 　　德隆集團在新疆成功整合了"紅色產(chǎn)業(yè)"、"機電產(chǎn)業(yè)"、"糖業(yè)"、"水泥業(yè)"、"紙業(yè)" ，正在整合"礦業(yè)"、"果蔬"飲料業(yè)、"畜牧業(yè)"、"種子業(yè)"等。在全國范圍，整合"沈陽合 金"、"湘火炬"更引起國內(nèi)外的轟動，被公認(rèn)為"通過資本運營整合成熟產(chǎn)業(yè)"的經(jīng)典案例 。 　　"產(chǎn)業(yè)整合"實質(zhì)上是資本轉(zhuǎn)化運動中一種更復(fù)雜、更高級的資本運動形式，即資本 的整合運動。投資理論認(rèn)為，"產(chǎn)業(yè)整合"就是圍繞一個投資目標(biāo)，將產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同的資 本、組合成一個資本系統(tǒng)-- 投資資本共同體，開展資本的總體運動，發(fā)揮資本的綜合效益。系統(tǒng)整體規(guī)律告訴我們 ：系統(tǒng)整體功能大于各組成系統(tǒng)的功能的機械相加，即1＋1＋1+……n>N個1相加。 　　從宏觀層面分析，國際上跨國公司正以空前的發(fā)展速度在空前的產(chǎn)業(yè)范圍迅速集中 ，企業(yè)規(guī)模越來越大，國際化程度越來越高。而我國的產(chǎn)業(yè)過于分散，企業(yè)規(guī)模過小， 資本的綜合效益低下，難以與強大的國外跨國公司競爭。因此，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組，資本 的最佳整合越來越引起政府和企業(yè)的重視。 　　德隆集團超前實施"產(chǎn)業(yè)整合"策略，按"整合產(chǎn)業(yè)"原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過 資本運營等方式，收購、兼并、聯(lián)合、擴建、新建同類企業(yè)及"上、下游"企業(yè)，形成完 整的以資本為紐帶的"產(chǎn)業(yè)鏈"，形成集團的"核心競爭力"。這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式符合現(xiàn)代 投資理論和國內(nèi)外的實踐，是我國產(chǎn)業(yè)重組的發(fā)展方向，也是德隆集團能在短短的時間 內(nèi)，由一家名不見經(jīng)傳的小小民營企業(yè)迅速發(fā)展成中國民營企業(yè)的"航空母艦"的成功核 心秘訣之一。 　　多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造 　　德隆的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品開發(fā)，是典型的"多元化模式"和"產(chǎn)業(yè)鏈"模式發(fā)展的結(jié)果。 　　多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，一般認(rèn)為是大型企業(yè)集團的重要戰(zhàn)略 選擇之一。 　　德隆集團的多元化戰(zhàn)略，有下述幾個特征： 　第一，集團實施的是"利潤中心多元化"。如"五大產(chǎn)業(yè)"格局。 　　第二，多元化以"整合產(chǎn)業(yè)"為目標(biāo)，形成特定產(chǎn)業(yè)的"縱向多元化-- 產(chǎn)業(yè)鏈"。如農(nóng)業(yè)、種業(yè)、加工業(yè)，形成以農(nóng)業(yè)為軸心前伸種業(yè)，后延加工業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈 "：種業(yè)←農(nóng)業(yè)→加工業(yè)。 　　第三，不同產(chǎn)業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"之間，盡可能形成一種有機的聯(lián)系，如紙業(yè)的終端產(chǎn)品 在飲料食品業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)，礦業(yè)之終端產(chǎn)品在農(nóng)業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)等。 　　第四，異地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞獨資。管理層干部"本土化"，"港 人治港"，保持特色。不搞以大壓小，轉(zhuǎn)移利潤中心。如控股沈陽合金、控股湘火炬、控 股匯源果汁等。 　　實施國內(nèi)外兩個市場共振 　　充分利用兩種資源、兩個市場，是我國實現(xiàn)對外開放總體戰(zhàn)略的重要組成部分。德 隆高度重視"兩個市場"的開拓(即國際市場和國內(nèi)市場)，按照管理層領(lǐng)導(dǎo)的語言表述， 稱之為"兩個市場共振"。 　　德隆集團五大產(chǎn)業(yè)中，除金融證券、大旅游業(yè)外，絕大多數(shù)項目都是以資源稟賦和 勞動密集為優(yōu)勢，如"紅色產(chǎn)業(yè)"、"礦業(yè)"、大宗機電產(chǎn)品等，其中諸多終端產(chǎn)品定位在 國際市場。例：番茄醬、番茄粉等，受消費習(xí)慣的限制，國內(nèi)市場消費尚待培育引導(dǎo)。 紅花油屬高檔營養(yǎng)油，受價格和消費心理影響，國內(nèi)市場的開拓亦需時日。蛭石受技術(shù) 條件的限制，市場在國外。"沈陽合金"、"湘火炬"等大宗電機產(chǎn)品其主要市場在國外等 。所以，充分利用國際市場、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的國際化，一直是德隆的重要戰(zhàn)略之一。其具體 方式有以下幾種： 　　一是在國外設(shè)立貿(mào)易公司或分支機構(gòu)，如美國德隆新瑞公司，負(fù)責(zé)國際市場開拓、 市場調(diào)研和業(yè)務(wù)運作。 　　二是收購國外公司，利用國外企業(yè)現(xiàn)有銷售渠道和客戶網(wǎng)絡(luò)及品牌效應(yīng)，迅速占領(lǐng) 國外市場。例美國Murry公司為美國園林機械三大供應(yīng)商之一，德隆利用其進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 調(diào)整之時，適時進行并購，把公司總部、產(chǎn)品開發(fā)放在美國，國際市場集中于美國，并 以此為中心向加拿大、南美等國的市場幅射。而產(chǎn)品生產(chǎn)在中國內(nèi)陸，通過資本運營進 行產(chǎn)業(yè)整合，很快擴大了園林機械、汽車零配件等大宗機電產(chǎn)品的出口，基本上實現(xiàn)了 企業(yè)的國際化。 　　三是實施"市場多元化"戰(zhàn)略，內(nèi)部按區(qū)域設(shè)立分公司，如北美分公司、歐洲分公司 、獨聯(lián)體分公司、日韓分公司、東南亞分公司等，實施出口市場的多元化。 　　從實際出發(fā)，堅持兩個市場"兩手抓"，開拓和利用國際國內(nèi)市場，實現(xiàn)"兩個市場共 振"，保障了德隆產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品銷路和企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。 　　整合力：德隆的核心 　　德隆的整合貫穿于企業(yè)的擴張，成為其戰(zhàn)略主線。 　　整合水泥產(chǎn)業(yè) 　　德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬噸。而在方圓60公里的地域內(nèi)， 還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)。其中，年產(chǎn)100多萬噸的新疆水泥業(yè)"老大"-- 新疆水泥廠與它相距不到50公里。對于銷售半徑約為500公里的水泥行業(yè)來說，"諸侯割 據(jù)"導(dǎo)致的后果可想而知。惡性競爭使每個企業(yè)都苦不堪言。 　　經(jīng)過縝密的分析決策，德隆決定有步驟地對新疆水泥行業(yè)實施整合：首先，通過投 資技改、擴大產(chǎn)量，提升屯河自身的競爭力；進而，陸續(xù)收購周圍一些中小水泥廠，再 對這些企業(yè)進行技改、擴產(chǎn)。 　　接下來，德隆就此邁出了其整合水泥戰(zhàn)略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下， 天山股份和屯河股份達(dá)成協(xié)議：屯河向天山出售部分水泥實物資產(chǎn)，雙方共同組建公司 ，天山持有新公司51%的股權(quán)。 　　整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為250萬 噸；今年，這一數(shù)字將達(dá)到550萬噸，占全疆水泥產(chǎn)量的60%。天山由此奠定了全國第三 、西北最大水泥企業(yè)的地位。 　　整合"紅色產(chǎn)業(yè)" 　　"紅色產(chǎn)業(yè)"的根本在于"產(chǎn)業(yè)"。在屯河，德隆走的是一條"公司+農(nóng)戶"的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化 經(jīng)營路子。事實上，從七年前投入農(nóng)業(yè)開發(fā)以來，他們一直在嘗試走這樣一條路子。 　　唐萬里把德隆發(fā)展"紅色產(chǎn)業(yè)"的思路歸結(jié)為：以"產(chǎn)業(yè)國際化"為目標(biāo)，以"科研系統(tǒng) 化、原料基地化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、市場網(wǎng)絡(luò)化"為模式，以"抓住兩頭、整合 中間"為手段。 　　新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產(chǎn)企業(yè)，從1999年開始與新疆天山股份進 行戰(zhàn)略重組，將水泥業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給天山股份，主業(yè)轉(zhuǎn)型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸 杞、葡萄等當(dāng)?shù)靥厣哔Y源加工為核心的"紅色產(chǎn)業(yè)"，低成本收購了新疆現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì) 量較好的番茄醬廠數(shù)家成為新疆最大乃至中國最大的番茄醬生產(chǎn)廠家。 　　為占領(lǐng)國內(nèi)市場，于2000年11月通過受讓股權(quán)方式控股北京匯源果汁集團公司，充 分利用匯源成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗，進一步拓展果汁飲品的市場占有份額。 　　為打入國際市場，收購了一家有20多年番茄醬經(jīng)營資歷的外國銷售公司，并與世界 知名的食品品牌--美國亨氏(Heinz)建立了合作關(guān)系。 　　經(jīng)過這一系列大手筆的整合，屯河不僅迅速完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級，而且取 得了罕見的業(yè)績： 　　公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了國內(nèi)市場的85%、全球市場的10%，成為世界 第二大番茄醬生產(chǎn)廠商，且生產(chǎn)能力已經(jīng)躍居世界第一，其價格的變動對世界番茄醬市 場的價格起著至關(guān)重要的作用。 　　整合"沈陽合金" 　　德隆入主沈陽合金后，盯住了合金材料的下游產(chǎn)品-- 電動工具，以此和基礎(chǔ)形成了新的主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：戶外機械、電動工具、合金材料等。 1998年10月，合金股份收購了星特浩(集團)發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公 司75%股權(quán)，成功登陸上海灘。該公司是中國電動工具產(chǎn)業(yè)的佼佼者，屬于德隆看中的那 種"一流"企業(yè)，擁有30多項專利技術(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品100%出口。公司生產(chǎn)的充電式電動工具 產(chǎn)量已達(dá)世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量的10%，并占有歐洲同類產(chǎn)品市場的35%，是目前國內(nèi)最大的 電動工具制造企業(yè)之一，1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四位。 　　然后，以星特浩為主體，展開了整合電動工具產(chǎn)業(yè)的并購活動：收購了蘇州太湖電 動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司，成立了山西中浩園林公 司和陜西星寶發(fā)動機有限公司。 　　至此，星特浩不僅完成了對整個電動工具及園林機械產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而且奠定了中 國在電動工具、草地園林機械和清洗機械方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　隨后，合金股份及其星特浩集團開始把觸角伸向國外：2000年下半年，合金股份與 美國第三大園林機械制造商Murray公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Murray成熟的品牌和廣泛的 銷售網(wǎng)絡(luò)，對國內(nèi)小型發(fā)動機及其下游產(chǎn)品進行整合，通過Murray的銷售渠道進入國際 市場。 　　經(jīng)過這種大規(guī)模的收購整合，合金股份取得了驕人的業(yè)績：合金股份已占領(lǐng)國內(nèi)電 動工具市場60%的份額，產(chǎn)品在歐洲市場的占有率達(dá)到20～30%，公司凈利潤從1997年末 的1860萬元增長到1999年末的11847萬元，增幅達(dá)537元。 　　整合"湘火炬" 　　1997年，德隆受讓株洲市國資局持有的湘火炬25.7%國有股權(quán)，成為其第一大股東， 為其注入了發(fā)展"大汽配"產(chǎn)業(yè)的理念，把單一的火花塞產(chǎn)品改變?yōu)橐粋€以汽車剎車系統(tǒng) 、汽車點火系統(tǒng)、火花塞、特種陶瓷等為主體的系列汽車零部件及其機電產(chǎn)品體系。 　　為此，湘火炬也開始了它的整合行動：收購新疆機械進出口公司，拓寬了國外銷售 渠道；收購了最有威脅的競爭對手-- 美國最大的剎車片進口商MAT公司及其在中國的9家合資公司的75%股權(quán)，從而獲得了美國 汽車零部件進口市場15%的份額；通過合作企業(yè)和美國EATON公司、CATERPILLAR公司商談 聯(lián)合從事變速箱OEM業(yè)務(wù)，為EATON和CATERPILLAR提供配套服務(wù)；和德國知名鑄造公司E B商談引進該公司的技術(shù)、管理，以聯(lián)合投資形式，整合中國精密鑄造業(yè)從而參與國際汽 車零部件制造業(yè)。 　　經(jīng)過上述整合活動，湘火炬不僅使傳統(tǒng)的火花塞等產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率達(dá)到了 40%，同時也成為中國對美汽車剎車片的最大出口制造商。公司凈利潤從1996年末的164 .5萬元增長到8585.8萬元，增幅達(dá)5219%。 　　德隆要做戰(zhàn)略投資者，不做戰(zhàn)略投機者。把企業(yè)當(dāng)作產(chǎn)品來做，不僅把企業(yè)作好， 而且以企業(yè)為平臺，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，作到第一，增加競爭力。 　　整合力：核心力 　　與其他企業(yè)投資理念相比較，德隆的不同之處是以資本運作為主要手段，通過對一 兩個企業(yè)的直接投資達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的目的，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織及開拓國 際市場方面取得較大的突破，在國際市場上發(fā)揮比較優(yōu)勢的作用并獲取所產(chǎn)生的利益。 追蹤德隆的戰(zhàn)略投資軌跡，很容易發(fā)現(xiàn)，德隆對一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資不是為了做一個產(chǎn) 品而是為了發(fā)展一個產(chǎn)業(yè)：進入一個產(chǎn)業(yè)，不是尋求國內(nèi)領(lǐng)先，而是獲得世界市場份額 。這種投資一個企業(yè)是為了整合整個產(chǎn)業(yè)、進入一個產(chǎn)業(yè)，是為了打開國際市場的投資 理念是德隆成功開發(fā)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重要原因。 　　德隆的決策者認(rèn)為，德隆的核心競爭力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的， 不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結(jié)晶。德隆是這些智力資 源的投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控 制的智力資本，實現(xiàn)對一個又一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本的整合。他們的效益主要不是工業(yè)利 潤或商業(yè)利潤，而是整合利潤。 　　什么是整合利潤？從德隆的實踐看，整合利潤主要來自于以下幾個方面： 　　第一,閑置生產(chǎn)能力得以充分利用。不少企業(yè)在德隆兼并以前，生產(chǎn)能力并沒有得到 充分利用。德隆進入后，由于幫助開拓市場，特別是開拓國際市場，使企業(yè)的生產(chǎn)能力 得以充分利用，由此帶來的利潤即是整合利潤。 　　第二，避免惡性競爭，減少...
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