海王品牌戰(zhàn)略診斷
海王品牌戰(zhàn)略診斷 2003年4月15日，海王生物2002年度的年報(bào)出臺了，數(shù)據(jù)顯示在2002年度里，海王生物的 主營業(yè)務(wù)收入約8。3億，實(shí)現(xiàn)利潤為4222萬，每股收益為0。13元，收益率為2。5%，廣 告投入約1。33億。比較2001年，主營業(yè)務(wù)收入約7。65億，實(shí)現(xiàn)利潤為6965萬，每股收 益為0。31元，收益率為4。21%，廣告費(fèi)投入１·８７億元。 2003年第一季度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，每股收益為-0.036元，凈資產(chǎn)收益率- 0.73%，竟然是虧損？ 2002年報(bào)還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績，如銀得菲約1。18億，金樽為9304萬，銀杏葉 片為8832萬。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名 也在10名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右； 就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（天保寧、舒血 寧）比較，后兩者在2001年的銷售額是6個(gè)億。如果僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言，2002年 度投入1元廣告僅產(chǎn)出2。25元銷售，即投入了1。32億廣告費(fèi)，產(chǎn)出了約3個(gè)億的銷售額 ，就是說，若非海王其他產(chǎn)品的銷售利潤，就上述三大產(chǎn)品而言，絕對是個(gè)虧損。 單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢?nèi)耸糠Q為“沒有銷量 的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個(gè)重金在握的上市公司，為什么在導(dǎo)入了品 牌戰(zhàn)略后，在當(dāng)今中國這個(gè)市場尚不細(xì)分、競爭還不白熱、消費(fèi)者遠(yuǎn)未成熟的營銷環(huán)境 下，在一個(gè)堪稱完美的媒介計(jì)劃下，短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個(gè)耳熟能 詳?shù)钠放?，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡 俗，媒介計(jì)劃也是拾遺補(bǔ)缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金 甚至在2003新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了7個(gè)億的銷售奇跡，為什么惟獨(dú)海王是如此命運(yùn)呢？ 我們認(rèn)為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在 品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認(rèn)識與合理運(yùn)用品牌戰(zhàn)略。海王問題的根源在于沒有 站在戰(zhàn)略的高度理解品牌的規(guī)劃與實(shí)施。 什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？ 可以說，當(dāng)今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌建設(shè)的一 致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產(chǎn)始終難以積累。在這種情況下 ，國內(nèi)不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中 糧、普天，紛紛引入外腦，導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖打造強(qiáng)勢品牌。 但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內(nèi)容？步驟與層次？作用目的？該如何導(dǎo)入？針 對這些問題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等 同于“品牌戰(zhàn)略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略”。 其實(shí)呢，品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強(qiáng)勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，高屋建瓴地將品牌建設(shè) 提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別， 為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的具體品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定 《憲法》。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)涵與愿景等。 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設(shè)立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī) 劃、管理規(guī)劃、與CS、CIS等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導(dǎo)入等方面。它是綱領(lǐng)性的、指導(dǎo)性 的、競爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，更不是簡單一個(gè)品牌口號和核心價(jià)值。 海王的品牌戰(zhàn)略旅程 海王，作為國內(nèi)醫(yī)藥界屈指可數(shù)的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了 資本運(yùn)作后，開始確立了品牌經(jīng)營的方向。首先讓我們做個(gè)掃描式的回顧： - （導(dǎo)入期）2000年9月，策劃公司花了2個(gè)月時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)外部調(diào)查，拿出了有針 對性的品牌診斷書； - （規(guī)劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上，完成了《２１世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn) 略實(shí)施規(guī)劃》，確立了品牌核心價(jià)值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。 - （高潮一期）2001年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運(yùn)動(dòng)，銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后 登臺亮相，憑借精妙獨(dú)到與精準(zhǔn)有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的 知名品牌。 - （低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報(bào)揭示利潤額不足預(yù)期的50%，董事會(huì)公開 向投資者致歉。一時(shí)間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。 - （高潮二期）2002年，“入地”年，繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”，輔助店頭廣告、終端促銷 等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動(dòng)效應(yīng)初顯。 - （危機(jī)期）2003年4月，2002海王年報(bào)與2003首季報(bào)出臺，業(yè)績下滑，乃至虧損。頓時(shí)， “三大常識性錯(cuò)誤”“八大危機(jī)”等論述泛濫，海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質(zhì)疑。 海王，有規(guī)劃就有品牌嗎？ 回顧海王的品牌戰(zhàn)略之旅，可以說海王導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略的成功之處很多，我們在這也不多 言。我們認(rèn)為“最好的學(xué)習(xí)是從失利中學(xué)習(xí)” 從失利中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析 。 在筆者看來，品牌戰(zhàn)略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”， 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為品牌傳播設(shè)定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰(zhàn)略的 規(guī)劃不折不扣地有效執(zhí)行。海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運(yùn)的根源，為什么海 王的品牌工程是一場沒有銷量的工程的關(guān)鍵是由品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷所導(dǎo)致的，集表 現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，值得商榷。 （一）倉促片面的品牌診斷 所謂"品牌診斷"，簡言之就是對品牌資產(chǎn)、品牌與消費(fèi)者關(guān)系和品牌與競爭品牌關(guān)系等 三方面進(jìn)行的測試與調(diào)查。它運(yùn)用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對比等手段 ，針對消費(fèi)者等多種群體，測試他們對目前品牌的認(rèn)知與感受狀況。它是制定品牌戰(zhàn)略 的第一步，目的在于清晰地描繪出品牌的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，為以后的品牌戰(zhàn)略與傳播規(guī)劃奠定 基礎(chǔ)。 據(jù)悉，在2000年7- 8月間，海王首先針對員工進(jìn)行了為期數(shù)日的內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查，而后鎖定在大本營所 在地深圳開展了消費(fèi)者調(diào)查。從其調(diào)查對象與區(qū)域而言，明顯不足，而“診斷書”也有“放 之天下而皆準(zhǔn)”之嫌，如“品牌雜亂”“品牌識別不統(tǒng)一”“營銷模式過時(shí)”，尤其從后來“健 康成就未來”的核心價(jià)值來自于“關(guān)在屋子”的創(chuàng)意思考來看，與診斷也根本不存在因果聯(lián) 系。 在筆者看來，調(diào)查診斷之前不僅僅需拿出想解決的具體問題，更要針對問題設(shè)計(jì)具體的 解決思路，診斷的目的重點(diǎn)不僅在于發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是核驗(yàn)解決之策，而非找出問 題然后“閉門造車”。從后期的主副品牌模式選擇看來，此次診斷對海王的品牌資產(chǎn)的認(rèn) 識不足，錯(cuò)誤地選擇了本身僅是企業(yè)名的海王作為帶動(dòng)副品牌的主品牌，忽視了對競爭 品牌的比較研究，缺乏對消費(fèi)者的“健康”意識的認(rèn)識。可以說，海王的品牌診斷工作， 看似認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，但卻是片面的，未能為后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。 （二）粗糙簡陋的戰(zhàn)略愿景 正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標(biāo)開始，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，在于你必須 為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限。所謂“品牌戰(zhàn)略愿景”，就是為品牌戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了詳細(xì)的發(fā) 展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)階段、具體的衡量指標(biāo)，為品牌戰(zhàn)略的實(shí)施明確了方向、過程、步驟。它 大致包括界定層次與內(nèi)涵、設(shè)計(jì)階梯發(fā)展階段和制定明確的可衡量的具體指標(biāo)等內(nèi)容。 2000年9月，在品牌診斷的基礎(chǔ)上，策劃公司完成了《２１世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī) 劃》，其中核心內(nèi)容涉及一個(gè)成就品牌的“三部曲”與三年目標(biāo)（2000年品牌規(guī)劃；2001年 大規(guī)模傳播；2002年市場精耕；未來，加強(qiáng)品牌核心價(jià)值）和“球隊(duì)理論”（首推出幾名 明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等），追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大，組建一只“強(qiáng)勢球 隊(duì)”）。那么，目標(biāo)達(dá)成的具體時(shí)間、階段、步驟呢？可作日后評估審的衡量指標(biāo)何在？ 重點(diǎn)贏利的金牛品牌是誰呢？潛在的明星品牌呢？均不得而知。 大家知道，一個(gè)成功的品牌是建立在一個(gè)或幾個(gè)有代表性的產(chǎn)品基礎(chǔ)上的，而海王錯(cuò)誤 地選擇了打造品牌的載體。銀得菲、金樽和銀杏葉片均不能充當(dāng)“喬丹”的角色。感冒藥 是一個(gè)傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品，處于市場成熟期，競爭異常激烈，市場成長趨緩。雖有PPA事件， 但銀得菲想一舉沖入前三甲談何容易，很能成為贏利的金牛品牌。 “金樽”受市場規(guī)模的限制，不可能大有作為；銀杏葉片屬藥品，不受消費(fèi)者所決定，更 多的是受醫(yī)生影響，不適合做大眾傳播。它們都很難擔(dān)當(dāng)明星品牌之大任。 這些問題，也難怪海王與策劃公司，它們畢竟不是專業(yè)從事品牌戰(zhàn)略研究與實(shí)施的，可 能它們并不執(zhí)著于這些看似“空洞”“無聊”卻是未來可依參照衡量的灰色“理論”與“數(shù)字” ，更急于關(guān)注常青的現(xiàn)實(shí)之樹。其實(shí)這些看似“無為”卻大“有用”的東西，卻為戰(zhàn)略實(shí)施 做了一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行苑治鲇?jì)劃，更為實(shí)施過程建立了具體可供參照的評審標(biāo)準(zhǔn)。 （三）空洞混淆的核心價(jià)值 所謂“品牌的核心價(jià)值”。它是品牌識別的關(guān)鍵中心所在，是品牌的靈魂。它讓消費(fèi)者能 明確、清晰地識別并牢記住一個(gè)品牌，它是驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者認(rèn)同、喜歡乃至眷戀一個(gè)品牌的 主導(dǎo)力量。因此核心價(jià)值成了品牌識別與傳播活動(dòng)的原點(diǎn)，即品牌的所有傳播行為必須 圍繞品牌核心價(jià)值而展開，對品牌核心價(jià)值做具體的體現(xiàn)與演繹，并豐滿和強(qiáng)化品牌核 心價(jià)值。如沃爾沃的核心價(jià)值是“安全”，海爾的核心價(jià)值是“真誠”。 但“品牌的核心價(jià)值”并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性 與感性的混合體，如P&G下屬的舒膚佳的核心價(jià)值是“有效除菌”、海飛絲是“去屑”，而飄 柔是“柔順”與“自信”，喜之郎的核心價(jià)值是“果凍布丁”加“親情”。提煉品牌的核心價(jià)值 關(guān)鍵在于反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想與價(jià)值理念，同時(shí)，至少有一方面能與競爭品牌造成差異 ，能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。 在完成了診斷與確立了戰(zhàn)略愿景后的同年10月，在通過一個(gè)“不是縝密的邏輯思維過程， 而是高度發(fā)散的形象思維過程”，創(chuàng)意了一個(gè)當(dāng)時(shí)為海王上下激動(dòng)的深具“觸動(dòng)力和感染 力，震撼人心”的核心價(jià)值：“海王，健康成就未來！”。 按策劃公司的思想，“健康成就未來”這句話給海王一個(gè)清晰的產(chǎn)業(yè)定位：健康產(chǎn)業(yè)。它 反映了海王的終極目標(biāo)：推動(dòng)民族醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展，為人類健康謀福利。它也是海王在經(jīng) 歷成功的煩惱后對自身的期望：除了人類有健康需求外，企業(yè)也要健康，健康才能成就 未來，健康才能成就輝煌。聽起來的確順理成章，打動(dòng)人心。 但須明白，我們是在做品牌戰(zhàn)略咨詢而不是CIS策劃，而不是搞藝術(shù)創(chuàng)意，我們面對的不 是海王人和廣告人而是消費(fèi)者，品牌最終是消費(fèi)者的。完全可以理解，為什么當(dāng)時(shí)“海王 ，健康成就未來”贏得了海王上下的認(rèn)同，因?yàn)樗狭撕Ｍ跗髽I(yè)自身的發(fā)展期望，迎合 了海王人的愿望。仔細(xì)斟酌，我們不難發(fā)現(xiàn)其中眾多誤區(qū)： 1、 誤將企業(yè)口號等同于品牌口號 “健康成就未來”是企業(yè)口號而不是品牌口號。它與太陽神訴求的力量精神、紅塔的實(shí)力 氣勢等訴求一樣，它們都是在標(biāo)榜自我的企業(yè)使命，均是一種大眾化、普遍性的企業(yè)追 求。而以品牌的核心價(jià)值為中心的品牌口號，如納愛斯“不買貴的，只買對的”、美特斯 幫威的“不走尋常路”就很經(jīng)典，它仿佛是消費(fèi)者自己的語言，自己在說話，而非企業(yè)在 灌輸和引導(dǎo)什么，它反映了他們的呼聲與追求。而“健康成就未來”則更多是企業(yè)自己的 宣言，成就的是誰的未來呢？恐怕是海王自己吧。 其實(shí)，品牌口號是建立在企業(yè)與消費(fèi)者內(nèi)外互動(dòng)的交流過程，企業(yè)不僅僅要關(guān)心自己 “想說什么？”，也要關(guān)注消費(fèi)者“想聽什么？”，最好自己主動(dòng)讓位于消費(fèi)者，讓消費(fèi)者 能以主人的身份說出企業(yè)的理念，轉(zhuǎn)化語言模式。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)口號才能與品牌口號 統(tǒng)一起來。 2、 誤將企業(yè)形象等同于品牌形象 “健康成就未來”樹立的是企業(yè)形象而不是品牌形象。它完全是由內(nèi)而外的企業(yè)導(dǎo)向，絕 非由外而內(nèi)的消費(fèi)者導(dǎo)向。它是海王企業(yè)的核心理念，是企業(yè)理念識別系統(tǒng)中的企業(yè)靈 魂（宗旨）。如“讓我們做得更好”“我們一直在努力”等，它們都是企業(yè)的自己的追求， 或?qū)ψ约旱囊?，它恰恰短缺對消費(fèi)者的重視，缺少和消費(fèi)者之間的互動(dòng)式的交流溝通 ，而是我要“說什么”你就“聽什么”。 這種著眼于塑造企業(yè)形象而一舉打開市場的做法，在改革開放初期，可以說是相當(dāng)有效 的，如太陽神就憑借“太陽升起的時(shí)候”而紅遍中國。但在進(jìn)入了以消費(fèi)者為中心的90年 代后，隨著企業(yè)形象的泛濫，CIS卻隕落了。正如營銷大師科特勒所言：“中國有遠(yuǎn)見的 領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成功地營造了令人信任的公司形象，但我們目前宣傳的只是產(chǎn)品代表的公司 形象”，現(xiàn)在把自身的企業(yè)形象當(dāng)成品牌形象大加宣傳的為數(shù)不少，當(dāng)然不能...
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