海爾集團發(fā)展物流成果分析（徐劍）
海爾集團發(fā)展物流成果分析 (2002年05月25日證券日報創(chuàng)業(yè)周刊） 管理顧問、職業(yè)講師 徐劍 （docentxu@hotmail.com） 當國內(nèi)的大部分企業(yè)對什么是物流還很陌生的時候，海爾集團早已因為大力發(fā)展物 流而受益了。1999年，海爾集團的總銷售額為260億元人民幣，而到2001年，海爾銷售收 入已經(jīng)超過了600億元。海爾取得的這些顯著業(yè)績是以其強大的科研開發(fā)和生產(chǎn)能力為后 盾的，更是以她強大的供應(yīng)鏈和物流管理為基礎(chǔ)的。海爾對物流系統(tǒng)改造取得的效益和 成果如下： 海爾物流整合了海爾采購系統(tǒng) 海爾物流整合帶來的效益首先就是整合了采購系統(tǒng)，將集團的采購活動全部集中， 在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150多億元，有1．5萬種品 種，供應(yīng)商2000多家。2001年，海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價 ，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家，集團采購人員優(yōu)化后，減少1/3，成本每年降低4．5 ％以上。在采購整合后，海爾整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品即時按要求配送到用戶手中。 現(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際， 目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關(guān)系。 海爾按用戶的需求，按訂單進行采購、制造等，采購的每一個零部件和生產(chǎn)線上的 每一臺產(chǎn)品都是有主的。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單 定制的產(chǎn)品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復(fù)雜的情況下， 海爾物流自整合以來，呆滯物資量較以前降低了73．8％，倉庫面積減少了50％，庫存資 金減少了67％。 海爾物流提高了海爾運作速度 海爾內(nèi)部實現(xiàn)了以訂單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對訂單的 響應(yīng)時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單量比去年大幅度提高。海爾外部使用B2 B采購平臺，100％供應(yīng)商的訂單從網(wǎng)上獲得，網(wǎng)上付款達80％以上，通過網(wǎng)上支付，每 年為供應(yīng)商節(jié)約上千萬元的費用。 海爾國際物流中心，為了高速、高質(zhì)量完成訂單，高速運轉(zhuǎn)、操作簡單的巷道堆垛 機，實現(xiàn)了對貨物的自動存取。激光導(dǎo)引的無人運貨車，自動完成裝卸貨物。充電行走 、自動碼垛的機器人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當于平面?zhèn)}庫 30萬平方米的國際物流中心里，只有19名員工，其中叉車工僅9位，其效率之高讓人嘆服 ，海爾物流提高了海爾運作速度。 海爾物流JIT的速度實現(xiàn)同步流程 由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配 送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng) 上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內(nèi)，而且準確率達100％。 除下達訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實 現(xiàn)JIT采購。 為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝 化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管 理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 由原來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)JIT過站式物流管理。生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的 需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴 展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際。全國可調(diào)配車輛達1．6萬輛，目前 可以做到物流中心城市6- 8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4。5天，形成全國最大 的分撥物流體系。 海爾物流形成海爾集團新的核心競爭力 海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流 業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公 司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng) 絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾 物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟時代下集團發(fā)展新的核心競爭力。 海爾物流降低海爾制造成本 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。為了配合強 大的物流流程，海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的功能，建立了2座中國規(guī)模最大、自動化水平最高 的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫。海爾國際物流中心倉庫面積只有7200平方米，但它的吞吐 量卻相當于一個30萬平方米的倉庫，利用效率提高了幾十倍。以前海爾一年的采購費用 大約是200億，通過整合供應(yīng)商，利用數(shù)量和品牌優(yōu)勢取得了國內(nèi)同業(yè)的最優(yōu)價格，成本 每年環(huán)比降低4.5％以上。 海爾物流加強庫存周轉(zhuǎn)，提高了資金利用率 海爾采用強大的物流系統(tǒng)后，庫存資金和資金占用率有很大幅度的下降，到2001年 末，海爾基本實現(xiàn)零庫存。2000年，集團的流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為3．97次，2001年1～9月 的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到5．1次，而全國工業(yè)企業(yè)平均只有1．2次（1999年）；而資 本周轉(zhuǎn)提高到一年15次（2000年），零部件在倉庫的存放時間一般只有3天，最多不少過 7天。倉庫面積減少50％，庫存資金壓縮67％，呆滯物資降低73．8％。海爾現(xiàn)在完成客 戶化定制訂單只用10天時間，而一般企業(yè)至少需要36天。海爾的國外客戶只要根據(jù)當?shù)?氣候、電壓、風(fēng)俗習(xí)慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內(nèi)拿出樣機，一月內(nèi)組織批量生 產(chǎn)；再通過配送系統(tǒng)，快速運往各地。 海爾物流優(yōu)化供應(yīng)商，確保了產(chǎn)品質(zhì)量 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重 大舉措。一是將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了135家，下降幅度達到58． 13％。二是擴大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達67．5％，較流程再造前 提高了20％，世界500強企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾 與已經(jīng)進入和準備進入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四 是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。供應(yīng)商與海爾共同 面對終端消費者，通過創(chuàng)造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。海爾物 流對外實施日付款制度，對供應(yīng)商付款及時率100％，杜絕了“三角債”的出現(xiàn)，良好的信 譽與供應(yīng)商實現(xiàn)“雙贏”。 海爾物流使得成品分撥效率提高 海爾目前已經(jīng)能夠做到物流中心城市6—8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國 主干線配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半 以上。 海爾物流變革前后對比 海爾物流系統(tǒng)改革前狀況以及導(dǎo)致的結(jié)果： 表1 海爾物流系統(tǒng)改革前狀況及結(jié)果分析 |改革前狀況 |導(dǎo)致結(jié)果 | |υ 分別采用第三方物流 |υ 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感 | |υ 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 |不強 | |υ 各個公司物流獨立分散 |υ 總部常要查看不同公司的 | |υ 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼 |成堆的物流報表 | |此制約，聯(lián)系松散 |υ 集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一 | |υ 原材料、半成品積壓 |，很難講價 | |υ 信息溝通與傳遞緩慢 |υ 物流占用流動資金過多， | |υ 物流效率低下 |庫存較多 | |υ 重復(fù)建設(shè)嚴重 |υ 嚴重的三角債出現(xiàn) | | |υ 采購成本過高 | | |υ 資金運轉(zhuǎn)率很低 | | |υ 原材料質(zhì)量得不到有力的 | | |保證 | | |υ 倉庫面積過大，庫存成本 | | |過高 | 海爾物流系統(tǒng)改革后狀況以及取得的結(jié)果： 表2 海爾物流系統(tǒng)改革后狀況及結(jié)果分析 |改革后狀況 |取得成果 | |υ 辭掉第三方物流 |υ 集團對外統(tǒng)一物流形象， | |υ 各事業(yè)部物流拆分整合成 |容易和供應(yīng)商講價 | |集團物流 |υ 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提 | |υ 搭建物流信息系統(tǒng)平臺 |高 | |υ 物流和商流、生產(chǎn)是收費 |υ 不必提前付錢給供應(yīng)商 | |服務(wù)關(guān)系 |υ 庫存資金和倉庫面積大大 | |υ 按用料和成品銷售與供應(yīng) |減少 | |商進行結(jié)算 |υ 材料采購、配送周期縮短 | |υ 物流公司可對外做第三方 |，成本降低 | |物流 |υ 物流成了集團新的經(jīng)濟增 | | |長點 | λ 海爾物流革命的評估 表3 海爾物流革命的評估分析 |革命性 |風(fēng)險性 |下一步發(fā)展策略 | |υ 市場反映速 |υ |υ | |度加快 |整體職能與專業(yè)職能的矛|開展大規(guī)模按需定制產(chǎn)| |υ 與用戶的距 |盾 |品 | |離縮短 |υ |υ | |υ 采購與銷售 |集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾|開展大規(guī)模按訂單采購| |成本降低、效率提 | | | |高 |υ |υ | |υ 實現(xiàn)管理集 |整體決策與分散決策的矛|開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售，| |約化和市場化 |盾 |積極發(fā)展電子商務(wù) | |υ 減少了原料 |υ |υ 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 | |和成品庫存 |各個信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾|υ 新經(jīng)濟企業(yè) | |υ 改變了行政 | |υ | |性的企業(yè)制度 |υ 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬|將物流公司分離開來，| |υ 精簡了機構(gòu) | |形成獨立的第三方物流| |和人員 |υ |服務(wù)企業(yè) | |υ 提高了企業(yè) |決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命|υ | |核心競爭力 |缺失 |將獨立的第三方物流服| |υ 能夠直接掌 |υ |務(wù)公司改組上市 | |握消費者的第一手 |企業(yè)核心競爭能力的分散| | |情況 |υ | | |υ 盡管前期投 |企業(yè)主要業(yè)務(wù)能力的分散| | |入增加，但總體來 | | | |說降低了物流成本 | | | 從上面的分析可以看出，海爾通過物流和供應(yīng)鏈管理，整合了各方面資源，降低了 成本，提高了效率，從而向顧客提供高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品和快捷、周到的服務(wù)，大大 增強了其核心競爭力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。
海爾集團發(fā)展物流成果分析（徐劍）