平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略
情景案例 現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作 為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。公司的平衡計分卡然后應(yīng)該和績效管理，能力發(fā)展和激勵系統(tǒng) 結(jié)合起來以成功實(shí)施戰(zhàn)略。 平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略 孫永玲博士，上海博意門咨詢有限公司總裁 1999年《財富》雜志的一期封面報道指出：“大多數(shù)企業(yè)（70% 以上），他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位…”為什么組織 有了良好的戰(zhàn)略卻會在實(shí)施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基 礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實(shí)施。而平衡計分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 具體的運(yùn)作目標(biāo)。 羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略 集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后 ，發(fā)明了“平衡計分法”，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡 計分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。 過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用 平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 所以平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。 根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分 卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平 衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與 實(shí)施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略 以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價活動，但這些局部性的測評指標(biāo)是由 下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要 。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動 的績效測評指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注 意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。 現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作 為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。 平衡計分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵 領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴(yán)重缺陷： 不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。 但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品 戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點(diǎn)的平衡計分法 ，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗平衡計分法是否成功 的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15- 20個平衡計分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個合資食品公司的 平衡計分卡例子來說明。 案例背景 這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了 飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實(shí) 現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。 公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司 日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價 格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長 將會放慢。 一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低 報價以保持市場競爭力，同時需要降低運(yùn)作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清 醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng) 新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。 至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略： 1. 公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力； 2. 需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。 然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一 件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？ 問題與分析 我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題： 1. 新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個人； 2. 沒有具體的實(shí)施計劃； 3. 一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù) ； 4. 公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接； 5. 缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效； 6. 員工不知道他們哪些地方需要改變； 7. 沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。 對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略： 1、 公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？ 2、 要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進(jìn)？ 3、 什么是我們可能的機(jī)會？ 4、 哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？ 5、 運(yùn)用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？ 6、 我們未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是什么？ 明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運(yùn)用以下框架制訂了公司的平衡計分卡 ： [pic] 在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動計劃的時候，我們盡量做到: 1. 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素； 2. 揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括 ： a. 成果和驅(qū)動指標(biāo): 成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動 指標(biāo)屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響 組織中的行為。 b. 財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo) c. 內(nèi)部和外部指標(biāo) 以下所列的是公司平衡計分卡，只有15個平衡計分指標(biāo)： [pic] 財務(wù)角度 1. 由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個關(guān)鍵 的平衡計分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo)，同 時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。 2. 將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性， 而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷 售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提 高。 3. 高級管理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向 長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽 略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延 長了產(chǎn)品開發(fā)周期。 客戶角度 1. 高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶 。他們對 “20/80”原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要 的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌 /形象幾個方面制定了幾個行動方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。 內(nèi)部流程角度 1. 公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一個關(guān) 鍵因素。 2. 其余三個指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務(wù)以及 客戶兩個角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。 學(xué)習(xí)/成長角度 1. 這個角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在 哪些地方優(yōu)于競爭對手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標(biāo) — 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 — 和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。 2. 其余三個指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工 作重點(diǎn)。 從這15個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也 開發(fā)出來了。但是, 平衡計分卡只停留在公司層面的話, 公司的戰(zhàn)略實(shí)施是不會成功的。 把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統(tǒng)結(jié)合起來 開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各 個部門和每個部門內(nèi)的員工。公司的平衡計分卡設(shè)定部門自己的平衡計分卡，每位員工 再根據(jù)部門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前 的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。 第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和 薪酬體系相結(jié)合。 績效管理系統(tǒng)包括兩個評估方面：1] 平衡計分卡目標(biāo)，和2] 能力發(fā)展目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤以激勵全體員工實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略 目標(biāo)。把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注部門的績效，員工 在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目 標(biāo)。 平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)（而非只是一個考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠(yuǎn)景和 戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋， 以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型 演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。 平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于: 1. 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來 – 是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu) 2. 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo) – 財務(wù)，客戶，流程，和個人成長 3. 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié) 4. 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實(shí)時調(diào)整戰(zhàn)略 、目標(biāo)和考核指標(biāo) 5. 平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行 6. 平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實(shí)施 [例如流程重組和6Sigma] 打下了基礎(chǔ) 平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要 的管理工具。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可 以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。 IT系統(tǒng)的運(yùn)用 平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點(diǎn)需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)的 考評數(shù)據(jù)的采集，績效工資的計算，這將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影 響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計, 為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與WEB，無須在客戶端進(jìn)行安裝，只要 將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡; 跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo); 自動將個人、部門的績效分?jǐn)?shù)計算出，并最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè) 置，員工和員工之間都有了相互的保密性。 公司成功的實(shí)施了和公司業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)[戰(zhàn)略，公司/部門/個人目標(biāo)，績效目標(biāo) ，實(shí)際表現(xiàn)，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活控制。該 系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡[按月或按季度], 并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。 由于外部環(huán)境因素 (客戶、競爭、合作伙伴) 隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍，應(yīng)該具有靈活應(yīng)變的能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以 迎接市場的新挑戰(zhàn)。 成功實(shí)施的要素 簡而言之，成功實(shí)施平衡計分卡最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動。前 面提到過，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。高層管理 人員的責(zé)任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功的實(shí)施。人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn) 略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴, 保證平衡計分卡的成功實(shí)施。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接的 合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)。這需要跨部門團(tuán)隊合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績 效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資，還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù).有效的I T系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效 – 公司，部門，和個人。它讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適 當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。
平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略