居于行業(yè)不同競爭位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇
居于行業(yè)不同競爭位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇 一、高密度競爭——位次競爭戰(zhàn)略的形成 競爭密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)展的一個主要原因。下表反映了幾個行業(yè)市場占有率的構(gòu) 成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有率構(gòu)成相比較 ，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。 以汽車為例，在美國，通用汽車公司的市場占有率高達(dá)53%；在英國，雷蘭德公司的市場 占有率為46%；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司， 因而競爭密度很高。在半導(dǎo)體市場方面，也是由日本電氣（23%）、日立（18%）、東芝 （17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）構(gòu)成的。其他，如復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)、 數(shù)值控制械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成了梯級式的市場占有率結(jié)構(gòu)。 在高密度競爭的情況下，開展競爭戰(zhàn)略要考慮以下兩個問題： 1.要利用競爭有效地刺激技術(shù)革新； 2.不搞徒勞的競爭。 位次競爭的實(shí)際狀態(tài) 二、位次競爭戰(zhàn)略 隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。所謂位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯 級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策。 如果在實(shí)際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就進(jìn)入價格競 爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，則不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。 位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競爭，通過對技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效 的競爭關(guān)系。 （一）第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。使整個行業(yè)在價格、市場 占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。要點(diǎn)是和第 二位制造企業(yè)保持差距。 以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū) 域、銷售渠道等方面，是實(shí)行緩和的寬容政策，以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴(kuò)大。對位 次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保 持差距。 豐田對第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是，在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心 穩(wěn)定市場，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。 對第四位的本田公司，豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略， 這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。為此，豐田采取了預(yù) 先掌握周期性市場需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。為了盡可能地在早期階段包圍各個制造廠，這就需 要平時注意監(jiān)視市場和競爭對手的動向。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn) 公司結(jié)成同盟。 對第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進(jìn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對豐田輕便車、女性專用 車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進(jìn)行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補(bǔ)充豐田的產(chǎn)品系列。 同時還把它作為一個能迅速、靈活地適應(yīng)新市場變化的尖兵來使用。 (二)第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 在競爭中，處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶 在市場變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時機(jī)向第一位挑戰(zhàn)。 例如，第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先采取低價格 競爭等策略，而是比豐田公司更注意加強(qiáng)產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌握環(huán)境變 化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對美、俄、英的對策等方面，搶在豐田公司 的前面適應(yīng)變化，以便在新形成的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透、 競爭。 對第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對策是一面注意擴(kuò)大與其在市場占有率上的差 距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力 創(chuàng)造新的市場環(huán)境。 在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術(shù)變化特別敏感。因此，應(yīng)注意第四位 企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 對第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大 ，為擴(kuò)展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 (三)第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的 企業(yè)，把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場。尋找機(jī)會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目 標(biāo)。 比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的產(chǎn)品 戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機(jī)動 的戰(zhàn)略。 對市場的目標(biāo)，重點(diǎn)不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 (四)第四、五位企業(yè)的戰(zhàn)略 第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的 聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市 場。 第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭，而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn) 定市場，放棄在這個領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。 在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略，是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通 過擴(kuò)大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士重等公司的戰(zhàn)略是，避免被高位次企業(yè)敵視，努力 穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地（9%）、三菱（8%）、 富士通（5%）構(gòu)成。 三、后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 （一）后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競爭中，后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負(fù)著很的負(fù) 擔(dān)。就像美國的戰(zhàn)略研究所PI MS和波士頓咨詢公司所證實(shí)的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場 占有率增長一倍，總資本利潤率將提高20～30%。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā) 企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā) 企業(yè)的問題。 后發(fā)企業(yè)所具有的不利條件，可以列舉如下： ·研究開發(fā)的費(fèi)用少； ·在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營規(guī)模??； ·直接銷售的機(jī)會少，把握市場需要有一定困難； ·在用戶和社會中的名望低； ·籌集資本的困難大； ·職工的士氣低； ·結(jié)果是總資本利潤率進(jìn)一步下滑。 這樣說來，難道由于這種惡性循環(huán)，后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有出路了嗎？如果死板地套用成 本實(shí)驗(yàn)理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。 對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)，迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。 就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢，而對后發(fā)企業(yè)來說，靈活機(jī)動性則是最有 力的武器。 預(yù)先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 搶在變化之前，確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率 ，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 (二)后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 1.擴(kuò)大市場占有率，輕視資本收益率 這是為了擴(kuò)大市場占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價格的辦法。 這種辦法比重視當(dāng)前收益更重視市場占有率?？ㄎ鳉W的臺式計(jì)算機(jī)、數(shù)字式鐘表、吉田 工業(yè)公司的窗框、本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 2.擴(kuò)大市場占有率，也擴(kuò)大收益率 這是在擴(kuò)大市場占有率的同時也擴(kuò)大收益率的戰(zhàn)略。是在沒有先發(fā)產(chǎn)品的空白市場，開 發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的策略。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機(jī)和三特 利公司的生啤酒就是采用的這個策略。 3.保持一定的市場占有率，重視資本收益率 這是一種不以擴(kuò)大市場規(guī)模為目標(biāo)，而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價值 和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略。研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生 產(chǎn)超高級擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個公司的成敗，將由今后用戶 的需要是轉(zhuǎn)向低價格還是高檔次來決定。 4.確保市場占有率，犧牲收益率 在先發(fā)企業(yè)實(shí)行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時，后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率，也 要應(yīng)付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。當(dāng)資金能力不足，不能進(jìn)行 這種競爭的時候，就要采取了那樣的提高產(chǎn)品價值的路線。 5.減少市場占有率，擴(kuò)大收益率 這是一種既使?fàn)奚袌稣加新?，也要重視?dāng)前收益的戰(zhàn)略。在一般的情況下，這是處在 衰退期的行業(yè)中，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田 公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。 6.減少市場占有率也減少收益率如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事 先采取上述行動，那就會不得不忍受價格上的差別從而進(jìn)入惡性循環(huán)的迷途。 一般情況是，要使市場占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場和技術(shù)的變 化，實(shí)行機(jī)動靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場占有率也是可能的。 (三)市場細(xì)分與重點(diǎn)突破 后發(fā)企業(yè)不能在本行業(yè)的所有領(lǐng)域進(jìn)行競爭，要考慮今后市場的變化和本公司的經(jīng)營資 源，對整個市場進(jìn)行細(xì)致的劃分，注意選擇能夠有效地發(fā)揮本公司長處的市場環(huán)節(jié)，在 有限的范圍中達(dá)到領(lǐng)先的目標(biāo)。 因此，后發(fā)企業(yè)要探索能夠發(fā)揮自己力量，并能夠取得領(lǐng)先地位的市場環(huán)節(jié)，在這特定 的環(huán)節(jié)上進(jìn)行重點(diǎn)投資，就是取得成功的關(guān)鍵。但是在實(shí)際上，許多后發(fā)企業(yè)卻在使用 力量上比先發(fā)企業(yè)更加分散。 由于先發(fā)企業(yè)是以物資的數(shù)量、廣大的市場區(qū)域和市場占有率等戰(zhàn)略來包圍后發(fā)企業(yè)的 。因此，后發(fā)企業(yè)就必須在局部地區(qū)，集中突破有限的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域傾注精力，創(chuàng) 造最好的產(chǎn)品。 無論哪個企業(yè)，其一半以上的利潤是從最好的產(chǎn)品上賺得的。細(xì)致地劃分市場，不只是 以產(chǎn)品來劃分，還可以根據(jù)顧客、服務(wù)水平、銷售信用、廠址、制造程序、流通渠道以 及技術(shù)狀況等來劃分。如果走在變化的前面，發(fā)現(xiàn)能夠有效地利用本公司長處的市場環(huán) 節(jié)，就容易率先開發(fā)出有特色的產(chǎn)品。 四、進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥 領(lǐng)先者什么時候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望入或 改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲 譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領(lǐng)先者 深深地卷入了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。因 此，尋求改變相對于領(lǐng)先者的市場地位對公司來說是令人生畏充滿風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。 然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。耐克在運(yùn)動鞋上取代了阿迪達(dá)斯，斯托福在冷凍餐上 戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共 同的威脅。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢，同時避免大規(guī)模的報(bào)復(fù)。雖然產(chǎn) 業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在 進(jìn)入者才可能趕上領(lǐng)先者。 (一)進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)?力。 處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有 力的報(bào)復(fù)。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢面前耗費(fèi)掉資源。 寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司的麥?zhǔn)仙虡?biāo)挑戰(zhàn)時已經(jīng)違反過這一規(guī)則。與公司 的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥?zhǔn)峡Х鹊?優(yōu)越性。前者也使用與通用食品公司一樣的價值鏈生產(chǎn)和銷售咖啡。麥?zhǔn)嫌瞄L長的一大 串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位。福爾杰 基本上是以較小競爭者的代價獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。相反， 麥?zhǔn)暇S持了它的利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。可口可樂針對西格賽姆 斯進(jìn)行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖 然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但是它面臨著相對于加 羅的實(shí)際成本劣勢并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費(fèi)用 。加羅對可口可樂的強(qiáng)力狙擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤。在復(fù) 印機(jī)行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型 復(fù)印機(jī)上遇到施樂和柯達(dá)的頑強(qiáng)抵抗。 挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件： A.有一種持久的競爭優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)先者的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢 ，無論是在成本還是在別具一格方面。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領(lǐng) 先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開 發(fā)上再投資。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢，它將造成高價格和...
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