生產(chǎn)管理產(chǎn)出控制中的相關要素與優(yōu)先級控制的目的
生產(chǎn)管理產(chǎn)出控制中的相關要素與優(yōu)先級控制的目的 引起實際工作者大問題的生產(chǎn)與庫存控制的特征之一是所涉及的諸要素的相互 關系。除非有一個生成現(xiàn)實需求的庫存控制系統(tǒng)，否則能力計劃不會有效。另一方 面，只生成訂單并把它們下達到工廠而不考慮能力的庫存控制系統(tǒng)通常造成它本身 過長的提前期與作為其結果的較高庫存與短缺。如果對計劃系統(tǒng)不提供控制，則生 產(chǎn)將不可避免要變得失控而生產(chǎn)水平的改變將發(fā)生得太晚因而不能避免危機。 生產(chǎn)控制系統(tǒng)必須包括某種決策邊界，重要的是這些要被人們理解，使得任何 人能認識到何時需改變生產(chǎn)水平。然后就可使用諸如服務對投資的關系曲線（圖 ８－８）去揭示如果不改變生產(chǎn)水平，它會對客戶服務產(chǎn)生什么潛在影響。在一家 訂貨生產(chǎn)公司里，可以推測出對未來交貨提前期的影響以幫助其它經(jīng)理人員認識所 涉及的真正替代辦法。 對控制而言某種決策規(guī)則或邊界決不可少，這些規(guī)則在任何生產(chǎn)控制系統(tǒng)中都 應實施，即使開始時它們必須根據(jù)靠判斷（以后再用本章討論的某種技法去提煉） 建立起來的客限開發(fā)出來。即便開始時這些控制極限不夠科學，也比沒有要好。同 必須不斷地去辯論邊界應當在哪里而把校正行動拖延到出了危機才知道該行動確實 是需要的情況相比，事先只用一次就建立起邊界可以提供合理得多的控制。 為了確保生產(chǎn)出正確的物品控制生產(chǎn)水平是必要的。如果不存在足夠的能力， 諸如催稽之類的技法將只能使某些物品生產(chǎn)得出來。當真正的問題是能力不足時， 去加大催稽的努力是愚蠢的，因為催稽不過是拆了東墻去補西墻。如果在一特暄工 廠里，庫存控制系統(tǒng)生成的需求是合乎實際的，卻需要做大量的催稽，很可能這只 是真正有問題的癥候，這真正的問題在于對生產(chǎn)能力缺乏控制。 總量生產(chǎn)速率對于采購計劃（對采購者而言，最有意義的總計往往是金額）也 是需要的。在第９章中講過使用于供應商粗能力需求計劃的勞務清單以及更為詳細 的技法。制訂采購計劃的另一方法是去確定在某一長視界上為滿足一已計劃生產(chǎn)速 率所需組件的總數(shù)，然后將每種組件的總量乘上單價得出有意義的金額總量。在大 多數(shù)方面，采購計劃與生產(chǎn)計劃是雷同的，把它作為種控制工具使用也完全是一樣 的。 成本會計系統(tǒng)必須能在活動發(fā)生之后立即給出成本信息；這要求成本會計系統(tǒng) 同生產(chǎn)系統(tǒng)相結合。組織的所有成員所需信息中的相似性使得一體化的管理信息系 統(tǒng)成為不可少的東西。其概念就是以一種標準形式去開發(fā)與表示運行一工廠所需的 基本信息，它可被所有部門及時地使用使得它作為控制信息是真正有價值的。 優(yōu)先級控制的目的 在能力控制之外，有效的優(yōu)先級控制是必要的。制造工廠必須制出足夠的總產(chǎn) 品并且要把工作做在正確的物品上；這二者都是必要的。下列功能必須恰當?shù)靥幚恚?１、車間計劃，要確信開工所需的每樣東西都具備。 ２、工作選擇與委派，對一個工作中心下一次要完成是哪一件活與由誰來做作 出實際的選擇。 ３、反饋，使得車間績效能對照計劃來予以度量，而且當需要時能產(chǎn)生校正行 動。 ４、批的控制，提供工作定點的數(shù)據(jù)，對機器操作工所報告的計數(shù)進行審計的 手段以及制成批的成本累計。 ５、重新安排日程計劃，對在制工作重新安排以滿足變化著的需求。 車間計劃是最重要的功能，它被設計來包括協(xié)調必要的文書工作與物料的到達， 確保工具與設備以及開工所需任何其它物品的可得性與準備的責任。嚴格說來這些 是計劃與控制人員的責任而非第一線主管人員的責任。車間計劃可通過照看需相似 調整的工作一起運行而產(chǎn)生節(jié)約或通過批的重疊，在整批被前道工序完成之前就在 下道工序開始工作從而顯著縮短提前期。它也能在要求不尋常容差、特殊機器調整 或獨特工人技巧的工作方面向主管人員提供有用的信息。 在車間現(xiàn)場恰當?shù)墓ぷ鬟x擇隨著一機器中心面前訂單數(shù)的增加而增加其難度。 車間投入控制得越好，即排隊長度越短，工作選擇就越不成問題。不過，在具有間 歇性成批作業(yè)與功能性制造部門的工廠里，對在車間現(xiàn)場的工作選擇必須作出一些 規(guī)定。往往在第一線主管與計劃人員之間關于應由誰說了算這個問題上有沖突。選 擇能最好地平衡車間與客戶要求的工作這件事最好由主管人員與季派到制造部門的 調度人員或車間計劃人員之間緊密地協(xié)作來處理。這一選擇往往涉及決定到底下一 次應運行一種能追隨機器目前調整情況的工作還是應運行一種急需去滿足客戶服務 的工作。這種決定確定將發(fā)生的客戶服務與許多費用。將工作委派給某一機器操作 工通常是主管人員的責任，因為它涉及操作者的技巧與較難或較不受歡迎的工作的 公平分配問題。 良好的車間控制要求及時準確地跟蹤訂單進度的反饋。這允許產(chǎn)生差異報告， 例如延遲報告，它指出哪項工作沒有進展及其原因。這種反饋對良好的控制是必不 可少的，因為它是告訴人們哪里有必要采取什么行動的警告信號的基礎。 批控制包括分配──識別（訂單）號給一特定的制造批以積累它的有關數(shù)據(jù)。 這些數(shù)據(jù)包括機器操作工報告的計件數(shù)，使得記工報告──該操作工報酬的基礎── 能被復核。在使用標準成本核算的公司里，對每一制造批都要積累物料與勞務成本 。在大多數(shù)公司里，跟蹤此批的運動是更新工作定位記錄的基礎使得工作進展與對 計劃的堅持能得到監(jiān)控。 下面關于優(yōu)先規(guī)則的一節(jié)討論重新安排已在車間里工作的日程計劃的技法，使 得選擇去運行哪件工作時，可根據(jù)最新的需求。在大多數(shù)公司里，一旦工作進入加 工，在下達到車間的訂單上的要求日期是可以更改的。在備貨生產(chǎn)公司里，某些物 品將銷售得比預測要快些，于是其庫存量將在不多幾周的期間內發(fā)生顯著的變化。 敏捷地對這些變化著的需求作出反應的能力是改善客戶服務的有形資產(chǎn)。 本章下幾節(jié)進一步有選擇地討論這些功能。更深入的內容詳見第二冊。
生產(chǎn)管理產(chǎn)出控制中的相關要素與優(yōu)先級控制的目的