某工廠管理政策與制造控制
管理政策與制造控制 為了達成客戶服務、庫存周轉與高效的工廠作業(yè)這三個目標，所采取的行動應該根據(jù)明 確的管理政策來進行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是管理者未能掌握作出正確決策所需 的突 出的事實，另一種是管理者未能確定恰當?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所需的重要政策。第一種情況的 適例 是許多管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉率的政策。采取行業(yè)平均周轉率為本公 司的 目標有兩個基本假設：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)管理得頗為得當；第二、這 些行 業(yè)是可比的。這兩條假設都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉目 標訂 得很低。 另一方面，倘若政策沒有明確定義，管理者通過默認就會把決策權下放給了文書人員。 例如，物料計劃人員會按照他們發(fā)出補充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人 員并 不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。他們總是對眼前的壓力作出 反應 ──當工廠達成生產(chǎn)目的有最大困難時就增加庫存，當工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時就 減 少庫存。 缺乏關于庫存水平的明智政策也會導致在生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措 的行動。通常的反應是去發(fā)布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要 ，也 未充分理解這種削減可能對客戶服務、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶服務會受 到損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當 生意 又轉好并發(fā)動應急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放 大效 應）。不良的庫存管理與生產(chǎn)計劃工作惡化了經(jīng)濟危機周期的后果。現(xiàn)代社會，還有專 業(yè)管 理人員，應該期望與要求有更好的績效。 在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關庫存、客戶服務與工廠雇傭與解雇的管理政策應根 據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題處境中的 真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認識與面對不愉快的備選 方案 并適時作出必要的決定去防止現(xiàn)實的災難而垮掉了。 主生產(chǎn)計劃提供一種把政策轉換成計劃的機制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅動正 式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造計劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計劃以配合這些政策并跟蹤 查看 該計劃被恰當?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領班或車間與工具房中的工人，也無需直接指 揮維 修人員或工程技術人員，他的主要角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達 到共 同目標。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當?shù)男袆右赃_成公司的 總體 目標。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應去從事更加 緊迫 的工作的權威──這種權威應該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用 ５ Ｗ１Ｈ這六個基本問題來說明其間的區(qū)別。計劃與控制根據(jù)管理政策與三項基本目標確 定應 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應該何時完成（When）。決定該產(chǎn)品應如何（ How） 并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應去制造它則是制造人員與其支持部門的事。 當實 際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還 是執(zhí)行得不好。
某工廠管理政策與制造控制