六西格瑪管理戰(zhàn)略詳解
六西格瑪管理戰(zhàn)略 為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的 管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引 起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。 六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它 包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度 降低，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。 西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè) 也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已 提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或 者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意。可是 ，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實(shí) 中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上； 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000 封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流 程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在 激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中 影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在 尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六 西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾 奇先生在2000年年報中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的 浪費(fèi)，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì) 創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 實(shí)施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從 防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管 理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和 數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先 進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷 運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Co ntinuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 o 關(guān)于6西格瑪 o 6西格瑪質(zhì)量 o 六西格瑪管理 o 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 o 為什么要用六西格瑪管理 o 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同 o 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?o 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 o 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量 o 六西瑪成功案例 關(guān)于6西格瑪 美國通用電器（GE）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽(yù)為“世界頭號老板”。19 99年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾 奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級企業(yè)艦隊所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、 “產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競爭 優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn) 略”。 在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、 美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí) 踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧? 為了幫助企業(yè)了解、掌握和實(shí)踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方 案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理 實(shí)踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機(jī)構(gòu)的報告與專著的基礎(chǔ)上，與美國SBT I公司和中國YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進(jìn)企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國企業(yè) 的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點(diǎn)而設(shè)計形成的。旨在通過實(shí)施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、 服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá) 到提高企業(yè)核心競爭力的目的。 解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織 、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與過程評價、相關(guān)技術(shù)方法（包括“硬工具”和“軟 工具”）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實(shí)施，我們將陸 續(xù)推出相關(guān)的研討班和培訓(xùn)班，推出相關(guān)研究報告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西 格瑪管理在企業(yè)的實(shí)施提供技術(shù)支援。 6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為 依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷， 從而改善企業(yè)的利潤。 什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對變異進(jìn)行測量。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是 他們最大的敵人之一，因?yàn)檫^多的過程變異會導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足客戶要求，為 企業(yè)帶來損失。大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100 萬個造成缺陷機(jī)會中，存在6,200至68,000個缺陷。相對而言，保持6 Sigma運(yùn)作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的機(jī)會中，只有不到3.4個缺陷。 6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標(biāo)是建立并實(shí)施以測量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實(shí)施6 Sigma改善項(xiàng)目，改善制程，減少變異。這一目標(biāo)要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程（D-定義、M-測量、A- 分析、I-改善和C-控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進(jìn)行突破性改善。6 Sigma DMADV過程（D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計和V- 驗(yàn)證）主要針對新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績效達(dá)到6 Sigma的水平。以上的這兩個過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實(shí)施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。 目標(biāo)：減少變異，實(shí)現(xiàn)突破性改善 [pic] 6σ：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì) 量管理過程這實(shí)現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國 波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。 西格瑪“(”是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“(”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。 [pic] 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時：用“(”度量缺陷率。 [pic] 6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一） 六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系 和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： · 市場占有率的增加 · 顧客回頭率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 · 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn) /革新的目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心 。 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程： 6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn) 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 6西格瑪設(shè)計SSDP · 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述 每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 SIGMA系統(tǒng)的效益 任何企業(yè)在建立和實(shí)施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動力，還能夠： 提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量 全面降低不良率 增強(qiáng)產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程 "你的公司可能要用超過25%的營業(yè)額來處理問題。但對于成功實(shí)施6 Sigma 的公 司來說，用來進(jìn)行處理問題的費(fèi)用還不到營業(yè)額的5%。" [pic] 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程） o 任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客 滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 o 提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個 能力可以表述為過程輸出波動的大小。 o 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損 失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強(qiáng)。 西格瑪與過程改進(jìn) o 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 o 可獲得下述收益： o 利潤率增長20% o 產(chǎn)出能力提高12%—18% o 減少雇員12% o 資本投入減少10%—30% 對國外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪 水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本 投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。 為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來 又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很 快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很 臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世 界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功 的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界 知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論 ： Q 質(zhì)量 V 價值= —————— P 價格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同 [pic] 六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 度量技術(shù)： o DPMO的計算方法 o 過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析） 基本技術(shù)： 新、老七種工具 高級技術(shù)： o SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動 o DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計，使過程能力達(dá)到最優(yōu) o FMEA 風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) o QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 o 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)： o 領(lǐng)導(dǎo)力 o 提高團(tuán)隊工作效率 o 員工能力與授權(quán) o 溝通與反饋 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最 簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡 單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn) 工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化 便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功 的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù) 質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工 的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同...
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