企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（周坤）
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 主講：周坤 ★課程提綱 ——通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（一） 1.中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀 2.中國企業(yè)管理的五大問題 第二講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（二） 1.企業(yè)管理的核心基礎(chǔ) 2.危機(jī)管理的內(nèi)涵 3.管理系統(tǒng)導(dǎo)入的誤區(qū) 第三講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（三） 1.企業(yè)管理的 初級階段 2.企業(yè)管理的高級階段 第四講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（四） 1.企業(yè)管理的系統(tǒng) 2.管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡圖 第五講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（一） 1.中國企業(yè)的問題 2.幾個關(guān)于戰(zhàn)略的問題 第六講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二） 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)一虻貐^(qū)的影響 2.戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Τ鞘械挠绊?3.戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的影響 第七講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（三） 1.戰(zhàn)略概念的誤區(qū) 2.企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)簡圖 第八講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四） 1.企業(yè)的業(yè)績理念指紋 2.使命 愿景 戰(zhàn)略定義 3.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu) 第九講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（五） 1.企業(yè)的三級戰(zhàn)略 2.兩種決策思維模式 第十講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（六） 1.決策分析模型及工具 2.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及目的 第十一講 公司戰(zhàn)略的制定（一） 1.公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析 2.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成 第十二講 公司戰(zhàn)略的制定（二） 1.企業(yè)核心能力的構(gòu)成 2.市場與資源 第十三講 公司戰(zhàn)略的制定（三） 1.資源和市場的分析 2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 3.業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略選擇 第十四講 公司戰(zhàn)略的制定（四） 1.公司外部環(huán)境 2.戰(zhàn)略流程圖及相關(guān)術(shù)語 第十五講 公司戰(zhàn)略的制定（五） 1.戰(zhàn)略流程制定的步驟 2.核心競爭力配置分布 3.資源配置分布 第十六講 公司戰(zhàn)略的制定（六） 1.盈利模型概述 2.傳統(tǒng)盈利模型（上） 第十七講 公司戰(zhàn)略的制定（七） 1.傳統(tǒng)的盈利模型（下） 2.盈利模型的發(fā)展趨勢 第十八講 公司競爭戰(zhàn)略的制定（一） 1.競爭戰(zhàn)略的兩種分析工具 2.持久競爭優(yōu)勢的種類 3.行業(yè)發(fā)展規(guī)律競爭策略 第十九講 公司競爭戰(zhàn)略的制定（二） 1.價值鏈管理 2.品牌管理 第二十講 公司職能戰(zhàn)略的制定 1.基于戰(zhàn)略的流程管控體系 2.戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵業(yè)績控制點(diǎn) 第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述(一) 【本講重點(diǎn)】 1.中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀 2.中國企業(yè)管理的五大問題 中國企業(yè)整體存在的問題 我國改革開放20多年來，涌現(xiàn)出了許許多多的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)從無到有、從小到 大，見證了我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，也對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了重要的促進(jìn)和推動作用。 同時，我們必須看到，我國的企業(yè)在發(fā)展過程中存在著各種各樣的問題，這些問題是企 業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問題、妥善解決問題，才能為企業(yè)開拓更 廣闊的前進(jìn)空間，中國的企業(yè)才能躋身世界名企之列。 [pic] 1．中國的企業(yè)為什么做不大 與國際上的一些知名企業(yè)相比，中國的企業(yè)規(guī)模往往不大，于是有人就提出了一個口 號“把企業(yè)做大”，然而很多企業(yè)連“大”的意義都沒有明確，就開始拼湊企業(yè)，希望能拼 出一艘“航空母艦”去與國際企業(yè)抗衡，然后在“大”還沒有做好的情況下，又提出新的口 號“強(qiáng)”，于是又有企業(yè)一窩蜂的跟隨。沒有成熟的思想指導(dǎo)，只會盲目的跟風(fēng)，這樣的 企業(yè)怎么可能真正做大？ 在一本叫《從優(yōu)秀到卓越》的書中，作者提出的兩個理論值得中國的企業(yè)借鑒。 [pic]第一個理論：“因?yàn)閮?yōu)秀所以難以卓越” 這給中國的企業(yè)和國人畫了一張肖像，很多中國人都非常優(yōu)秀，“一個中國人是一條 龍”，但是當(dāng)許多中國人在一起的時候就“成了一堆蟲”，眾多優(yōu)秀的中國人聚在一起使企 業(yè)變得非?；靵y，這就是優(yōu)秀所以難以卓越。 [pic]第二個理論：是卓越的定義 作者給卓越的企業(yè)定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其中一個標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)必須連續(xù)15年市盈率高于 同行業(yè)平均水平的３倍，全美國也只不過有17家企業(yè)能夠達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。以這樣的標(biāo) 準(zhǔn)來衡量我國的企業(yè)并不是很合適，但是我們可以借鑒這個標(biāo)準(zhǔn)。 2．中國的企業(yè)為什么做不長 世界銀行曾經(jīng)進(jìn)行過一個統(tǒng)計，美國企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國企業(yè)的平均 壽命只有4年半，民營企業(yè)和私營企業(yè)更短，只有兩年零七個月。我國改革開放20多年來 出現(xiàn)了無數(shù)的所謂“明星”企業(yè)，但是一批一批的都如同曇花一現(xiàn)般的消亡了。成立一個 企業(yè)需要經(jīng)過多少努力，經(jīng)歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實(shí)在讓人惋惜。為什么會 有這樣的現(xiàn)象？一個重要的原因就是企業(yè)沒有經(jīng)營管理好。 3．中國的企業(yè)為什么“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮” 在管理企業(yè)的時候還有一個問題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就 垮”。我們說要“抓大放小”，但應(yīng)該怎么抓？怎么放？什么才是合適的度？一個企業(yè)的范 圍局限在一個地方時可能管理的很好，但是變成跨地域企業(yè)的時候，應(yīng)當(dāng)怎樣管理？中 國的企業(yè)規(guī)模在中小型時垮塌的比例不是很大，往往是在快速發(fā)展壯大的過程中容易哄 然倒塌，為什么？我們只有首先看到這些問題，才有可能去解決問題。 中國企業(yè)存在的具體問題 “摸著石頭過河” “摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不 明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。 改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)20多年，人類已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，中國也加入了WTO，如果 企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國企業(yè)20年 多年來這樣的例子并不少。 西部牛仔現(xiàn)象 [pic] 在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎， 于是馬上拔槍，對準(zhǔn)老虎就是一槍。中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些 西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個企業(yè)的 問題每天遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一個，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼 包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早晨忙到黃昏也忙不完。 有效溝通不暢 中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“ 回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應(yīng)形勢的溝通模 式。 溝通不暢在很多企業(yè)是逐漸演變的結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個人，不用溝通 大家的目標(biāo)和想法也很一致。當(dāng)企業(yè)得到迅速的擴(kuò)展，人員激增，溝通也變得困難起來 ，違規(guī)違紀(jì)的事情時有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化管理的方法，但是結(jié) 果卻變成員工拒絕溝通，情況進(jìn)一步惡化，制度越嚴(yán)厲、失控越嚴(yán)重。 [pic] 圖1-1 溝通不暢的演變過程 有效授權(quán)困難 企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權(quán)，老板一個人分配工作就可以了，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之 后，不得不面對一個問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。 1．中國企業(yè)授權(quán)的兩個前提 中國企業(yè)的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán) 人。而問題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國企業(yè)家往往一會兒把權(quán) 力下放，一會兒又把權(quán)力收回，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權(quán)方式的結(jié)果是 無人可授權(quán)。 世界級大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識被授權(quán)人，也不見得要信任被授權(quán) 人，但是他們的授權(quán)模式帶來的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。 2．授權(quán)的三種模式 [pic]命令式授權(quán) 命令式授權(quán)很簡單，即由上級發(fā)布命令，由某個員工去完成某項工作，下屬必須接受 ，沒有反對或者建議的權(quán)利。命令式授權(quán)的最大缺陷在于接受命令的員工往往會口頭服 從，心里卻可能不服從，甚至陽奉陰違、耽誤事情。 [pic]層級式授權(quán) 層級式授權(quán)是中國企業(yè)最流行的授權(quán)模式。中國有一句俗話叫“官大半級壓死人”，即 企業(yè)的授權(quán)完全按照等級進(jìn)行分配，官越大權(quán)力越大。層級式授權(quán)的缺陷是容易出現(xiàn)“上 有政策、下有對策”的現(xiàn)象。 【案例】 一些公司的部門經(jīng)理級以上的管理人員有應(yīng)酬權(quán)，但是卻分為不同級別，如部門經(jīng)理 一次可以花費(fèi)500元錢，總經(jīng)理則可以花費(fèi)1000元錢，這就是明顯的層級授權(quán)。當(dāng)老總的 應(yīng)酬客戶一次花費(fèi)了800元，沒問題，當(dāng)經(jīng)理的要是一不小心花費(fèi)了800元，那么多出來 的300元怎么辦？自掏腰包？不會，經(jīng)理很可能就會開成兩張發(fā)票，每張500元，還賺20 0元呢，這就是“上有政策，下有對策”。 [pic]目標(biāo)式授權(quán) 目標(biāo)式授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)清晰，是一種有效的、科學(xué)的授權(quán)模式。企業(yè)首 先要確定整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，把企業(yè)的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)形成一個具體的、可以度 量的目標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行資源整合和規(guī)劃，再按照規(guī)劃來進(jìn)行有效的授權(quán)，這 種授權(quán)模式可以大量的節(jié)約高層管理人員的工作成本。 【案例】 一些優(yōu)秀的企業(yè)是如何解決高層管理的工作成本的呢？方法非常簡單，用目標(biāo)式授權(quán) ，企業(yè)把高級管理人員的薪酬待遇分成幾個部分，首先是基本工資，第二是獎金，第三 是福利，第四是職務(wù)津貼。同時在擔(dān)當(dāng)這個職務(wù)的時候企業(yè)會給一定數(shù)額的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)， 不管你怎么用，余下來的算本部門的，超出部分由部門補(bǔ)上，這樣做的目標(biāo)只有一個： 切實(shí)完成企業(yè)交給你的工作任務(wù)。所以一些國際企業(yè)的CEO常常非?！靶狻?，一般只請客 人喝杯咖啡，而不是用龍蝦鮑魚來招待。 [pic] 【自檢】 請您判斷下面的授權(quán)分別屬于哪種模式？ A．張經(jīng)理對下屬小王說：你去寫一份有關(guān)產(chǎn)品的市場報告，3天之內(nèi)交給我。 B．甲公司董事會在召開會議之后，把會議決定以文件的形式下達(dá)給各個部門。 C．乙公司規(guī)定，應(yīng)酬報銷的數(shù)額按照級別依次遞減，總經(jīng)理可以報銷的數(shù)額最高，部 門經(jīng)理其次，員工最低。 D．丙公司規(guī)定，部門經(jīng)理一年的應(yīng)酬費(fèi)用是10萬，多不退、少不補(bǔ)，全部由部門經(jīng)理 在完成工作任務(wù)的大目標(biāo)下自由支配。 E．部門經(jīng)理老趙遇到問題的時候一般都是自己做決定，然后交待下屬去辦。 F．李總在員工大會上宣布了公司本年度的目標(biāo)，號召所有的員工一起努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 以達(dá)到雙贏。 [pic] (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1-1 管理體制不科學(xué) 1．忽略對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計 中國改革開放20多年來，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一 個重要的原因就在于企業(yè)忽略了對管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計，而是急于求成，急著實(shí)施， 急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。企業(yè)只有先發(fā)現(xiàn)問題，找到方法，才能設(shè)計解 決問題的過程，確定需要的工具，一些企業(yè)家往往是看到問題后馬上就想解決，而完全 忽略了解決這個問題要進(jìn)行怎樣的過程設(shè)計、要使用什么工具。 2．管理體制混亂 “不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體 制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了?？墒鞘聦?shí)上，落后的管理 體制會浪費(fèi)企業(yè)的資源、阻礙企業(yè)的更大發(fā)展，世界上知名的大企業(yè)無一不是采用了科 學(xué)高效的管理機(jī)制。 突破企業(yè)成長極限 企業(yè)在不同的發(fā)展時期有不同的目標(biāo)，每一次達(dá)到一個目標(biāo)之后，也是同時達(dá)到了一 個成長極限，就好像是房間里的天花板，限制了企業(yè)向更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)，這時企業(yè) 必須突破這個極限，才能進(jìn)一步發(fā)展?？偟膩碚f，企業(yè)發(fā)展有四個階段，每個階段都有 一個“成長天花板”。 1．第一階段 企業(yè)在創(chuàng)立初期，最關(guān)心的問題是業(yè)務(wù)利潤，這時它的驅(qū)動力主要是創(chuàng)意、社會關(guān)系 以及把握機(jī)會的能力，當(dāng)企業(yè)賺到了利潤時，就遇到第一個成長“天花板”。 2．第二階段 在第二階段，企業(yè)的目標(biāo)是占領(lǐng)市場份額，所以要靠業(yè)務(wù)來驅(qū)動公司的成長，要快速 地占有市場、擴(kuò)大業(yè)務(wù)來促進(jìn)成長，有些企業(yè)甚至犧牲利潤來擴(kuò)大市場份額，這種現(xiàn)象 在中國的家電行業(yè)非常突出。 3．第三階段 在第三階段，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理，這時主要的驅(qū)動力不是機(jī)會，也不是市場份額， 而是管理，在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理規(guī)范，克服沒有管理而出現(xiàn)的“無政府主義”和“官僚 主義”。前面講到的有效授權(quán)，就是通過克服大企業(yè)的官僚主義弊病來突破成長天花板， 目前我國許多企業(yè)都處于這一階段。 4．第四階段 第四階段也是最高階段，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，一個企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，才能 獲得新的生存和發(fā)展空間，才能不斷進(jìn)步和擴(kuò)大。 [pic] 【自檢】 請您根據(jù)所學(xué)知識填寫下面的表格。 |企業(yè)發(fā)展階段|第一階 |第二階段 |第三階段|第四階段| | |段 | | | | |主要目標(biāo) | | | | | |主要驅(qū)動力 | | | | | 見參考答案1-2 【本講小結(jié)】 本講的主要內(nèi)容是分析中國企業(yè)管理存在的問題。首先，討論了我國改革開放20多年 來眾多企業(yè)整體存在的問題，即三個為什么：為什么中國的企業(yè)做不大？為什么中國的 ...
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（周坤）