企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與實施要務(wù)
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與實施要務(wù)（節(jié)選） 內(nèi)容提要 第一部分 導(dǎo)論 第一講 為什么需要戰(zhàn)略--發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題 1.什么是戰(zhàn)略 2.為什么當前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略 3.對戰(zhàn)略課題分類排隊 第二部分 經(jīng)營理念設(shè)計與實施 第二講 經(jīng)營理念--指引前進的旗幟 1.為什么探討經(jīng)營理念 2.經(jīng)營理念的主要內(nèi)容 3.明確經(jīng)營理念的意義 第三講 設(shè)計經(jīng)營理念 1.經(jīng)營理念的內(nèi)容要求 2.反思經(jīng)營理念的方法 3.設(shè)計經(jīng)營理念的步驟 第四講 實施經(jīng)營理念 1.經(jīng)營理念必須深入人心 2.實施經(jīng)營理念的方法 3.做一個卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人 第一部分導(dǎo)論 導(dǎo) 論 我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計與實施”，具體說，是探討怎樣設(shè)計戰(zhàn)略方案，怎樣 實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課 程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識和技能是現(xiàn) 代企事業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負責(zé)的組織的基本條件之一。 通過我們的課程學(xué)習(xí)，要達到下面的目標： ●開闊視野，打開思路； ●系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設(shè)計與實施的各種方法； ●提高分析戰(zhàn)略問題的能力； ●在學(xué)習(xí)的同時，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。 所以，我們建議： ●進入角色，把自己融入到課程中來，以一個負責(zé)任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學(xué)習(xí)； ●聯(lián)系實際地學(xué)習(xí)，帶著問題學(xué)習(xí)，力爭通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成 這些課題的思路和線索； ●進行開放式的學(xué)習(xí)，最好在一個學(xué)習(xí)團隊中大家共同學(xué)習(xí)、討論課上所講的內(nèi)容和 課后的案例分析與練習(xí)。 有了這幾點，我們就可以形成一種氣氛，一個學(xué)習(xí)場。由此，你將獲得意想不到的收 獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計與實施課程學(xué)習(xí)的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計與實 施方法的媒介。 第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題 【本講重點】 戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題 每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn) 經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領(lǐng)域 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ——《孫子·計篇》 什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的 謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、 全局性的謀劃和行動。 【案例】 海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信 息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是 在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了： 方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展； 長遠性——至少管十年； 全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。 所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思： 背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。 性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。 謀劃和行動——既要策劃、設(shè)計，也要實行、實施。 請看這樣一個故事： 在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。 獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來 ，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。 獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去 。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。 你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。 它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超 速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下 ，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn) 略當然是重要的，也是有用的。 從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進入世界500強或本行業(yè)、 本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組 ；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應(yīng)急 的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行 急則治標，緩則治本，標本兼治。 這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的 同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性： 以問題為主線； 強調(diào)可操作性； 注重可借鑒性。 一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關(guān)系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn) 實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。 二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。 三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理 論與方法的應(yīng)用。 另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能 生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會團體、 中介機構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的 說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的 。 對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性 組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就 是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn) 略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。 所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。 為什么當前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略 20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點， 膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的 確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開 始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧?、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、 中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是 件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結(jié)構(gòu)化的 分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供 給方、需求方和市場。 供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織； 需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。 市場方：是指供需各方活動的場所、空間。 這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。 不斷加劇的競爭 我們先來看作為供給方的企業(yè)。 【案例】 伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美 元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大 的潛能。 1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的 家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！ 滿座皆驚！ 伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國家電市場已 是世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國 國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成 功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)， 借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。 原來這是一場老虎學(xué)貓的游戲！ [pic] 應(yīng)該說，這不過是一個更大背景的縮影。 在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。 到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強 中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩 電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠 軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公 司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建 了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。 而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、 人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入 了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等 市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝。現(xiàn)在，盡管海 爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和 制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。 所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。 具體表現(xiàn)在： ■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒 有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。 ■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我 有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。 ■本土性資源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰?。 【自檢】 你還能想到哪些方面的競爭？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠 軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了。 【自檢】 競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進計劃。 |戰(zhàn)略課題 |公司情況 |改進計劃 | |怎樣提高綜合競爭力|綜合競爭力： | | |？ |高□中□低□ | | |怎樣培育新的競爭優(yōu)|競爭優(yōu)勢列表： | | |勢？ |1. | | | |2. | | | |3. | | | |…… | | |怎樣在更為開放的市|你認為公司新的增長點| | |場中尋找新的增長點|在于： | | |？…… |1. | | | |2. | | | |3. | | | |…… | | 變化成為常態(tài) 我們再看市場方面。 激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。 【案例】 上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里·德赫斯組織了一項關(guān)于 企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！ 該研究發(fā)現(xiàn)，《財富》排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40- 50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強??！我們許多企業(yè)都把目標定位在 進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的 企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收 歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的， 有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。 憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。 這不能不令我們記起達爾文的名言： “能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作 出快速反應(yīng)的”。 所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。 這表現(xiàn)在： ◆顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和 供給年年在變。 ◆變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來 越快。 ◆意想不到的變化增多。二年前誰會預(yù)料到呼機市場會迅速蕭條？ 總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋 手。 【自檢】 變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。 |課題 |公司狀況 |改進計劃 | |怎樣提高企業(yè)的適應(yīng) |適應(yīng)力、柔軟性： | | |能力...
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