企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式
企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式 ★課程提綱 第一講 多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式 1.引言 2.供應(yīng)鏈物流的內(nèi)涵 3.供應(yīng)鏈重組的原因 4.供應(yīng)鏈物流的模式 5.供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用 第二講 非核心競爭力的物流外包模式 1.物流是否是企業(yè)核心競爭力 2.企業(yè)何時需要物流外包 3.物流外包時的注意事項 4.企業(yè)物流外包的案例 第三講 第三方物流競爭模式 1.第三方物流的涵義 2.怎樣看待中國第三方物流 3.第三方物流競爭的關(guān)鍵 4.海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略 5.全球前十強企業(yè)物流模式 第四講　采購物流的主要實踐技能 1.采購物流的內(nèi)容 2.采購物流應(yīng)注意的問題 3.采購訂單不要采購庫存 4.案例分析 第五講　生產(chǎn)物流的主要實戰(zhàn)技能 1.生產(chǎn)物流的內(nèi)容 2.生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題 3.訂單需求拉動生產(chǎn)物流 4.案例分析 第六講　銷售物流的主要實踐技能（一） 1.建立配送中心的時機 2.選擇建立配送中心的地點 3.完善配送中心數(shù)據(jù) 4.案例分析(一) 第七講 銷售物流的主要實踐技能(二) 1.案例分析(二) 2.運輸配送 第八講 有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（一） 1.傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改進方法 2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng) 3.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的操作平臺 第九講 有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（二） 1.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性 2.建立電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整 3.如何協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾 第十講 有效降低供應(yīng)鏈物流成本（一） 1.物流冰山學說 2.物流是企業(yè)的第三利潤源 3.企業(yè)物流成本的構(gòu)成 4.企業(yè)物流成本的控制 5.物流成本控制的成功案例 第十一講 有效降低供應(yīng)鏈物流成本（二） 1.改變物流方式降低物流成本 2.巧用人才降低物流成本 3.物流成本預(yù)算決算用表 第十二講 如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（一） 1.寄售零庫存的涵義 2.為什么要實施寄售零庫存 3.實施寄售零庫存的條件 4.寄售零庫存的關(guān)鍵問題 5.寄售零庫存的案例解析 第十三講 如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（二） 1.供應(yīng)商管理用戶庫存的涵義 2.為什么要實施供應(yīng)商管理用戶庫存 3.實施供應(yīng)商管理用戶庫存的條件 4.供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵問題 5.供應(yīng)商管理用戶庫存的案例解析 第十四講 如何進行供應(yīng)鏈庫存的盤點 1.盤點的涵義、目的及原因 2.盤點的方法和流程 第十五講 如何選擇與評估供應(yīng)商（一） 1.供應(yīng)商對供應(yīng)鏈成功的意義 2.考核供應(yīng)商的指標以及內(nèi)容 3.供應(yīng)商考核指標的案例分析 第十六講 如何選擇與評估供應(yīng)商（二） 1.供應(yīng)商選擇的案例分析 2.選擇與評估流程圖分析 3.選擇與評估供應(yīng)商評分表 4.選擇與評估供應(yīng)商測試題 第十七講 如何改進供應(yīng)鏈的采購模式（一） 1.采購模式類型和采購成功關(guān)鍵 2.制造型企業(yè)集團統(tǒng)一采購模式 3.零售企業(yè)三三制采購激勵模式 4.GE公司的在線采購模式（上） 第十八講 如何改進供應(yīng)鏈的采購模式（二） 1.GE公司的在線采購模式（下） 2.麥當勞本土化采購模式 3.兩種招標采購模式案例 第十九講 供應(yīng)鏈物流績效評估 1.物流績效的評估方法 2.收集標桿資料的途徑 3.傳統(tǒng)物流績效評估的局限 4.物流績效評估的步驟 5.美國施樂公司物流績效評估實踐 第二十講 如何有效培訓物流主管 1.如何建立梯隊式物流培訓體系 2.供應(yīng)鏈物流培訓六種途徑 第二十一講 海爾物流——制造業(yè)物流典范（一） 1.什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)” 2.海爾為什么要進行物流流程再造 3.物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器 4.海爾物流的三個JIT同步流程 第二十二講 海爾物流——制造業(yè)物流典范（二） 1.海爾物流流程再造的三大步驟 2.海爾物流流程再造前后比較 第二十三講 沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（一） 1.物流如何使沃爾瑪騰飛 2.物流如何借助IT 3.物流使用的IT手段 4.神奇的配送中心 第二十四講 沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（二） 1.IT在物流中的運用（一） 2.IT在物流中的運用（二） 3.IT在物流中的運用（三） 第1講 多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式 【課程目標】 物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物 流就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產(chǎn)和財務(wù)管理。所以，物流是企業(yè) 必不可少的流程。 物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個大系統(tǒng)的一個組成部分，現(xiàn)在企業(yè)往往沒有注意到物流有這些 作用。我們根據(jù)工作經(jīng)驗和一些國際上比較前沿的理論，講了16個模塊，還涉及到兩個 比較大的案例，一個是沃爾瑪物流的成功模式，另一個是海爾物流的成功模式。這16個 模塊分作24講，企業(yè)可以按照需要針對企業(yè)的發(fā)展階段進行任意的組合。不同的企業(yè)以 及同一個企業(yè)不同的發(fā)展階段，物流的側(cè)重點有所不同。 本課程的主要目的是通過介紹供應(yīng)鏈物流的基本原理和國際上的一些成功模式，幫助 大家學習和掌握如何在降低物流成本的同時提高顧客的滿意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生 產(chǎn)、銷售以及采購的過程中一些實踐技能的提升。課程準備了很多比較常用的報表和基 本的流程供參考，大家在實踐工作中可以采納或借鑒，補充在原有的系統(tǒng)里面，更進一 步完善企業(yè)原有的物流系統(tǒng)。 【本講重點】 什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流 為何要重組供應(yīng)鏈物流 主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式 圖表演示 案例分析 什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流 物流的傳統(tǒng)概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。其實倉儲和運輸是物流的最基礎(chǔ)的一個 功能，物流遠遠不止倉儲和運輸，還涉及到物流的貨物沿著整個供應(yīng)鏈的流通。 物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進行流通。如何有效地降低成本并高效率地運作流通， 是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。 表1－1 有關(guān)物流的常見名詞 |名詞 |解 釋 | |倉儲和運輸 |倉儲和運輸是物流最基本的職能。距離比較| | |遠的稱為運輸，距離近的叫做配送。不論運| | |輸還是配送，倉儲是一個驛站，它把供應(yīng)鏈| | |物流連在一起。 | |供應(yīng)商 |貨物是供應(yīng)商提供的，效益是對供應(yīng)商選擇| | |與評估的重要指標。供應(yīng)商是整個供應(yīng)鏈的| | |基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的問題。| |庫存控制 |庫存透明可以使供應(yīng)商隨時知道貨物的情況| | |，自動補貨。 | |采購模式 |庫存補貨的方式取決于采購模式。 | |物流信息處 |物流信息處理要通過信息操作平臺進行。 | |理 | | |包裝 |包裝包括運輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分| | |。 | |流通加工 |物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，| | |流通加工只是貨物在流動過程中的一些加工| | |，比如貼上防偽標志和公司的標志等一些簡| | |要加工。 | |裝卸和搬運 |每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內(nèi)部也要進| | |行一些貨物的搬運，這些也是物流的基礎(chǔ)功| | |能。 | 為何要重組供應(yīng)鏈物流 物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會更高。 研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時間是在物流中，所以必須要對供應(yīng)鏈物流進行重組。 供應(yīng)鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時到位，或質(zhì) 量不穩(wěn)定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客 滿意度，因為顧客花了錢就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。 供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提 出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意， 這里將有很多成本可挖。 所以，很有必要對供應(yīng)鏈物流進行流程的再造和整合。 主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式 自營物流 國內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營物流上，就是自己運輸、自己倉儲，沒有想到叫別人來 幫他一起做，比如說外包等等。 外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后國內(nèi)外包物流比較熱，因為企業(yè)核心競爭力不在于物流 ，物流可以外包給別人去做。 自營＋外包 就是自己的倉儲運輸能力比較強，或者資源比較豐富的時候，在完成自己任務(wù)的同時也 可以接外面的活兒，也就是說也可以充當?shù)谌轿锪鹘巧M入市場的競爭。 供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用 圖表演示 供應(yīng)鏈物流多邊共贏 供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。 [pic] 圖1－1 從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客 上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企 業(yè)的供應(yīng)鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要 自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長了，所以還要依賴于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn) 品即使質(zhì)量最好，但是整個銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應(yīng)商→加工型 企業(yè)→銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個供應(yīng)鏈。 一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么貨 物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產(chǎn)品使用價值。整個物流供應(yīng)鏈是從 供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。 物流配送資源計劃表 表1－2 物流配送資源計劃常用表 |周次 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |總需 | | | | | | | | | |求數(shù) | | | | | | | | | |已定 | | | | | | | | | |期接 | | | | | | | | | |收數(shù) | | | | | | | | | |現(xiàn)有 | | | | | | | | | |庫存 | | | | | | | | | |已計 | | | | | | | | | |劃訂 | | | | | | | | | |貨數(shù) | | | | | | | | | 上表可以在生產(chǎn)采購部門用，在銷售點也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購的需求量這些 基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來自于銷售的第一線。 【案例】 企業(yè)實際運用過程當中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格 供大家參考： 表1－3 生產(chǎn)采購用表 |周次 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |總需 |0 |0 |650 |0 |0 |800 |0 |0 | |求數(shù) | | | | | | | | | |已定 | | | | | | | | | |期接 | | | | | | | | | |收數(shù) | | | | | | | | | |現(xiàn)存量|1250|1250|600 |600 |600 |2000|2000| | |1250 | | | | | | | | | |主計 | | |2200| | | | | | |劃訂 | | | | | | | | | |貨數(shù) | | | | | | | | | |主計 | | | | | |2200| | | |劃接 | | | | | | | | | |收數(shù) | | | | | | | | | 表1－4 銷售點1用表 |周次 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |預(yù)計 |50 |50 |60 |70 |80 |70 |60 |50 | |銷量 | | | | | | | | | |已定 | | | | |500 | | | | |期接 | | | | | | | | | |收數(shù) | | | | | | | | | |現(xiàn)存量3|302 |252 |192 |122 |542 |472 |412 |362 | |52 | | | | | | | | | |已計 | | |500 | | | | | | |劃訂 | | | | | | | | | |貨數(shù) | | | | | | | | | 銷售點1預(yù)計接下來8周里，每一周要銷售50個——80個不等，如上表第一周銷50個，現(xiàn) 在庫存是352個，那么第一周周末庫存就是302個，按照這個報表來看第五周就容易斷貨 ，因為第四周的周末庫存只有122個，那么第五周要銷售80個，只剩下42個，但是第六周 要銷70個，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了， 所以預(yù)先看到這個問題就可以早一點采取措施，比如說早一點下訂單。 那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要 幾天或者幾周。比如國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內(nèi)可能只需要幾天工夫 。所以應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時補貨。 銷售點2和銷售...
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