樂百氏如何完善物流管理
樂百氏如何完善物流管理 ——趙楊（北京物資學(xué)院） 樂百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略 樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水和礦泉水 市場份額均居全國第二。 樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中 庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方 面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心 驅(qū)動(dòng)力。 樂百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本 最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來降低 成本。具體來說，大體有以下幾點(diǎn)情況。 產(chǎn)品 樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。酸奶和牛奶 的主流品種集中在7~8種以內(nèi)，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā) 貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。 渠道關(guān)系 比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價(jià)值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年 銷售額上千萬的只有40家，占所有分銷商的2 .5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。 銷售網(wǎng)絡(luò) 樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個(gè)大區(qū)組成，六 個(gè)大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上 海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、 內(nèi)蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。 樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入 的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山 長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市 場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。 庫存策略 樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占?jí)簢?yán)重，成 品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過 銷地庫存滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設(shè)立了7大配送中心，采用 高度集中的庫存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送運(yùn)載能力，但邊 遠(yuǎn)市場和小規(guī)模客戶的配送極不經(jīng)濟(jì)，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場 已經(jīng)形成效益的背反。 市場需求 樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇， 品牌價(jià)值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可見時(shí)，消費(fèi) 者選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi)者，相反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上 總找不到你的產(chǎn)品時(shí)，就開始選擇其他的品牌，你的市場此時(shí)就開始流失，因此可以說 物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價(jià)值。 配送戰(zhàn)略 目前樂百氏對“直匯直運(yùn)”客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交 貨的提前期，客戶不用得以運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒有工廠的銷 售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間的 矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和損失。 組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以 各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公 司之間的物流活動(dòng)，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理 是一種非正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問題傳送政策，更主要職責(zé) 在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計(jì)劃工作。（樂百氏組織結(jié)構(gòu)見圖1、圖2） 圖1 樂百氏組織結(jié)構(gòu)圖 職能部門 事業(yè)部利潤中心 大區(qū)非正式組織 大區(qū)總監(jiān) 大區(qū)總監(jiān) 大區(qū)總監(jiān) 圖2 物流部內(nèi)部組織設(shè)計(jì) 樂百氏物流體系現(xiàn)狀 樂百氏計(jì)劃體系 目前樂百氏營運(yùn)計(jì)劃體系中存在著三類計(jì)劃，年度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，分別承擔(dān) 銷售預(yù)測和預(yù)銷售如能。（見圖3、圖4） 樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式 現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系： 方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動(dòng)送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格 的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中 心發(fā)出要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出 發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地 市場部，若有需要，拉回不適銷的存外庫存/退貨。 這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì) 。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘?shí)際，配送中心的管理較簡單；但 同時(shí)市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫的升高等缺點(diǎn)。 圖3 樂百氏運(yùn)營計(jì)劃 | |年計(jì)劃 |（季）月計(jì)劃 |周計(jì)劃 | |內(nèi)容 |年銷售計(jì)劃 |（季）月銷售計(jì)劃 |周要貨計(jì)劃 | | |年生產(chǎn)計(jì)劃 |月生產(chǎn)計(jì)劃 |周生產(chǎn)計(jì)劃 | | |年采購計(jì)劃 |月采購計(jì)劃 |周采購計(jì)劃 | |性質(zhì) |以預(yù)算為導(dǎo)向 |由客戶和分公司的預(yù)測|周計(jì)劃是銷售生產(chǎn)和采 | | |，代表集團(tuán)銷 |，通過年計(jì)劃修正，是|購的核心的運(yùn)作指導(dǎo)， | | |售生產(chǎn)和采購 |銷售預(yù)測和生產(chǎn)儲(chǔ)備的|一種以預(yù)測銷售為核心 | | |的年度計(jì)劃。 |結(jié)合。 |的訂貨活動(dòng)，是集團(tuán)后 | | | | |勤系統(tǒng)營運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)鍵 | | | | |。 | |制訂部門|營銷總部 |分公司；銷售計(jì)劃科；|客戶 分公司 銷售計(jì)劃 | | |生產(chǎn)總部 |品類科；生產(chǎn)計(jì)劃科；|科；生產(chǎn)計(jì)劃科 | | |采購總部 |采購計(jì)劃科 |采購計(jì)劃科 | |提前期 | |15天 |1~2周 | |制訂方法|統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)測|年計(jì)劃分解與分公司提|自下而上逐層上報(bào)，逐 | | | |報(bào)相結(jié)合 |層修正 | |準(zhǔn)確率 |90% |90% |50%~60% | 方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以 條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后 ，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時(shí)向分公司開出發(fā)貨清 單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車?yán)夭贿m銷的存 外庫存/退貨。 這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí) 際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對存外的控制列強(qiáng)；但同時(shí)配送中心的配貨可 能與實(shí)際要求有差距。 客戶對樂百氏的物流要求 根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均 到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是3~4天，20%認(rèn)為 一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對一般要貨， 配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒有必要當(dāng)天送到。 配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨頻率的調(diào)查 ，對于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對于淡季，39%以上的 回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。） 圖4 樂百氏物流計(jì)劃 | |1 |2 |3 | |分 | | 汽車直運(yùn) 鐵路 | | |公 |報(bào)計(jì)劃 |直運(yùn) |汽車直運(yùn) | |司 | | |鐵路直運(yùn) | |計(jì) | | | | |劃 |生產(chǎn)下周一的貨物 | | | |科 | | | | |生 | 質(zhì)檢期 | | | |產(chǎn) | | | | |科 | | | | |儲(chǔ) | | 調(diào)車 裝車 | | |運(yùn) | | | | |配 | | | | |送 | | |到儲(chǔ)裝 | |中 | | | | |心 | | | | 樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析 從現(xiàn)況分析，樂百氏目前物流運(yùn)作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率較低的服 務(wù)水平。 樂百氏成本問題 物流成本是由運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大 中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂?求，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接 發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運(yùn)輸將貨物送 至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大，例如從 中山發(fā)往哈爾濱的水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價(jià)值的比例超過25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用 占產(chǎn)品價(jià)值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的 不合理主要表現(xiàn)在：（見圖5） 圖5 樂百氏物流成本分析 |表現(xiàn) |本質(zhì)原因 |其他原因 | |運(yùn)輸費(fèi)用高 |·產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過大，大量 |·回程車?yán)脇 | |的長途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸成|率 | | |本高的本質(zhì)原因 |·操作失誤引| | |·銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨 |起的空載現(xiàn) | | |批量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率在90%以上 |象 | |淡季倉儲(chǔ)面積 |·季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉和淡季空倉影響 |·倉儲(chǔ)計(jì)劃失| |大 |率在90%以上 |敗 | |營運(yùn)費(fèi)率低 |·配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大 | | 物流服務(wù)水平問題 物流的高成本并沒有對應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應(yīng) 。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（見圖6） 綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局 、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局 必然導(dǎo)致長途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測 的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增 大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動(dòng)，使得其中的所有 后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。 樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系 2002年中期，法國達(dá)能集團(tuán)入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進(jìn)行優(yōu)化，將物流部 門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹Ｖ饕淖儎?dòng)是將周計(jì)劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行的行架構(gòu) 的周計(jì)劃體系改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)。 周計(jì)劃為什么不準(zhǔn)確？ | |圖6樂百氏物流服務(wù)水平分析 | |·訂單的處 |·運(yùn)輸時(shí)間長，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信| |理時(shí)間和貨|息系統(tǒng)支持 | |款的確定時(shí)|·分銷的周期貨源計(jì)劃在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再|(zhì) |間長 |報(bào)給總部，總部對訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì) | |·一張周訂 |劃的時(shí)間在3天左右，在計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì) | |單實(shí)際平均|檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調(diào)撥，申| |交貨周期為|報(bào)車皮計(jì)劃和貨物在途時(shí)間長約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從 | |15左右 |配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實(shí)| | |際交貨周期為15天左右。 ...
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