職務(wù)分析咨詢方案

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

職務(wù)分析咨詢方案
**** 職務(wù)分析咨詢方案 **公司 ………………………………………………………………………………………………… **公司 廣州安索管理顧問有限公司 …………………………………………………………………… 安索 0. 0. 咨詢項目 由****委托安索對管理人員的職務(wù)進(jìn)行分析,調(diào)整和確定部門職能和崗位職責(zé)。 1. 1. 目的和范圍 1. 1.1 目的 1) 1) 為人員的合理配置奠定基礎(chǔ); 2) 2) 為績效考核奠定基礎(chǔ); 3) 3) 提高價值創(chuàng)造能力和滿足顧客需求能力; 4) 4) 明確各級人員的橫向和縱向的關(guān)系; 5) 5) 明確個人之間的接口; 6) 6) 出現(xiàn)問題能夠追溯到唯一的責(zé)任人。 2. 1.2 范圍 總公司范圍內(nèi)相關(guān)部門和崗位以及涉及的人員(約500人)。 2. 2. 總體指導(dǎo)思想 1. 2.1 ****作為有影響力的企業(yè),現(xiàn)準(zhǔn)備進(jìn)行的薪酬體系、績效考核體系都將對企業(yè)的發(fā) 展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,而職務(wù)分析在這兩大體系中關(guān)聯(lián)性較大的是績效考核體系,是 其基礎(chǔ)部分。在一般的概念中,薪酬體系可以獨(dú)立于績效考核體系之外,職務(wù)分析 的結(jié)果不會對薪酬體系產(chǎn)生直接的影響,崗位的職務(wù)是由工作的性質(zhì)決定的,而薪 酬體系是由商業(yè)的基礎(chǔ)決定的,更多的是市場行為,是一種勞務(wù)關(guān)系表現(xiàn)形式。所 以職務(wù)分析與薪酬體系可以并行進(jìn)行。但是在某一功能上是一致的:穩(wěn)定員工,合 理利用人力資源。 2. 2.2 現(xiàn)時很多企業(yè)仍然奉行著“以職能為中心”的管理,因而無法解釋為什么長期以來所 提倡的精簡機(jī)構(gòu)都難以實施。將取代“以職能為中心”的管理的模式是“以過程為中心 ”。如果要進(jìn)行職務(wù)分析,從這兩種管理模式中就會得到完全不同的結(jié)果,我們的觀 點當(dāng)然是要打破以職能為中心的觀念,以過程決定職能和職責(zé),這樣才能真正做到 合理配置人力。 3. 2.3 根據(jù)所確定的崗位和職責(zé)提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議。 3. 3. 顧問工作內(nèi)容 1. 3.1 現(xiàn)狀了解 1) 1) 戰(zhàn)略和價值觀 在進(jìn)行職務(wù)分析之前,對****現(xiàn)狀的了解是我們首要的介入點,首先是對***公司 戰(zhàn)略和價值觀的了解。我們認(rèn)為,企業(yè)的所有管理都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的,從這 一高度出發(fā)看職務(wù)的規(guī)定已成為慣例,盡管如此,我們在一些企業(yè)看到的事實卻 不盡然,偏偏存在很多的不合理性。企業(yè)的價值觀是超越了職能和職責(zé)限制的管 理,是在制度中出現(xiàn)空白時可以讓人做到自我約束。所以,通過了解戰(zhàn)略和價值 觀使我們在界定職責(zé)時可以保留一定的空間解決規(guī)范性和靈活性之間的矛盾,因 為管理者十分清楚,再好的企業(yè)都不可能在職責(zé)的規(guī)定中做到?jīng)]有漏洞,最好的 規(guī)定是保持職責(zé)中的一些靈活性——這一觀點與傳統(tǒng)的已經(jīng)產(chǎn)生差異,也正是這種 差異使得我們與企業(yè)進(jìn)行職務(wù)分析時具有特色。 2) 2) 經(jīng)營績效 我們在進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的研究時發(fā)現(xiàn),良好的經(jīng)營績效會掩蓋很多的管理 問題,突出的地方就是職責(zé)的規(guī)定變得不嚴(yán)謹(jǐn),盡管不少企業(yè)的績效考核都考慮 了經(jīng)營績效,但是,很少看到經(jīng)營績效與職務(wù)規(guī)定的內(nèi)在關(guān)系,目前有關(guān)的研究 也缺乏方法。我們認(rèn)為,經(jīng)營績效與核心活動必存在關(guān)聯(lián),而職責(zé)的內(nèi)容正是要 反映核心的活動,這一方面我們已有突破。不過,我們也反對將經(jīng)營績效導(dǎo)出績 效考核體系——這是走向極端的做法。 3) 3) 流程管理狀況 我們知道,很多的職責(zé)不可避免地在流程中得到反映,但到底流程覆蓋的職責(zé)有 多大?與現(xiàn)時的職責(zé)規(guī)定是否有矛盾,這是必須要弄清楚的。 4) 4) 組織結(jié)構(gòu)和職能 從這方面我們可以了解到,是“從職能到組織結(jié)構(gòu)”還是“從組織結(jié)構(gòu)到職能”的管 理方式。我們的觀點是:從職能到組織結(jié)構(gòu)。因為職能決定部門的設(shè)置,而不是 部門決定職能。 5) 5) 命令鏈和流程鏈的協(xié)調(diào)程度。 職務(wù)的內(nèi)容涉及權(quán)限,所以不能不了解命令鏈。毫無疑問,命令鏈涉及權(quán)限的問 題,沿著命令鏈我們會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的授權(quán)方式和授權(quán)程度。而命令鏈?zhǔn)欠褙灤?在流程鏈上這是我們最關(guān)心的問題所在,也是我們理順職權(quán)時尋找有效方法的依 據(jù)。 2. 3.2 基于活動的職務(wù)分析 以過程為中心的管理已成為時下流行的話題,但停留在觀念上的居多,真正體現(xiàn)在 管理上的甚少,除了安索外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責(zé)規(guī)定上的個案。安索 在長期從事企業(yè)管理中探索了這一有效的方法,這種方法重點體現(xiàn)在活動的分析上 ,我們稱之為“基于活動的職務(wù)分析”。我們每做一件事情都是通過過程來完成的, 國際標(biāo)準(zhǔn)對過程的定義是:一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。 我們知道體系是由過程組成的,即管理體系是由活動構(gòu)成的,認(rèn)識企業(yè)的管理就需 要認(rèn)識它的所有活動。所以識別企業(yè)已有的活動是職務(wù)分析的基礎(chǔ)性工作。但由于 活動有大小,是相對的概念,面對任何處事的對象都可以認(rèn)為是活動,這與人的直 接或直觀程度有關(guān),不同的人可以識別出不同的活動來,所以分析過程存在相當(dāng)?shù)?難度,我們已經(jīng)提出了一種有效的分析工具。我們所指的活動是指管理上“最小的單 元”,即管理體系的最少細(xì)胞——它將決定企業(yè)是否健康。實際上就是工作解剖,用顯 微鏡放大,展示每一細(xì)節(jié)。用我們的方法分析很容易就明白: ← ? 管理人員是否真的清楚自己的職責(zé)? ← ? 職責(zé)的規(guī)定是否具有系統(tǒng)性; ← ? 現(xiàn)時人員的工作量如何; ← ? 人員對本職崗位的適合程度; ← ? 那些地方有共性之處; ← ? 重疊的活動的比例如何; ← ? 是否在資源上不足或浪費(fèi); ← ? 活動的集中程度,即崗位的負(fù)荷如何; ← ? 處理活動的權(quán)限問題,這些權(quán)限的分布及其集中程度; ← ? 現(xiàn)行部門的職能是否有矛盾。 這些問題展現(xiàn)出來后,如何調(diào)整就變得容易了。為達(dá)到有效性,這一過程需要做的 工作有: ← ? 明確***公司的組織結(jié)構(gòu),各部門在公司組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上編制部門的組織結(jié)構(gòu) 圖; ← ? 由各崗位的人員列出現(xiàn)時自己的職責(zé),以便對相同崗位的職責(zé)進(jìn)行比較; ← ? 匯總部門的所有活動,看這些活動的總和是否與現(xiàn)時的人員配置是合理的; ← ? 職責(zé)是否函蓋了所有的活動,即所有崗位的職責(zé)應(yīng)是活動的總和; ← ? 在所有的活動中初步界定部門職能; ← ? 將所有的活動分解到相應(yīng)的崗位上,作為崗位職責(zé)的基礎(chǔ); ← ? 統(tǒng)計部門所有與輸出有關(guān)的活動,從而得到活動周期性規(guī)律, ← ? 分析與其他部門的接口——本部們的輸出應(yīng)成為其他部門的輸入。 3. 3.3 比較現(xiàn)有的部門職能和崗位職責(zé) 經(jīng)過多次實踐,我們相信經(jīng)過上述的職務(wù)分析后就會發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)時的職責(zé)規(guī)定有很大 的差異,就會發(fā)現(xiàn)有很多不合理性。得到這些差異本身就已經(jīng)是一種提升。在比較 的同時,我們重新明確以下的概念: ← ? 職能——針對部門,職能在企業(yè)范圍內(nèi)是唯一的,即在企業(yè)范圍內(nèi)沒有重復(fù)的職能 ; ← ? 職責(zé)——針對崗位,明確業(yè)務(wù)的分工,是職能的展開,崗位職責(zé)在部門范圍內(nèi)是唯 一的,即在部門內(nèi)沒有重復(fù)的職責(zé); ← ? 活動——針對職責(zé)和過程,或者說是職責(zé)和過程的展開。但活動可以有重復(fù),也可 以考慮合并。 認(rèn)識以上的概念對管理人員日后的工作指導(dǎo)是很有幫助的,職務(wù)分析希望的正是提 高管理人員的管理水平。 4. 3.4 處理組織接口 解決管理的接口是管理的一個難題,而我們的職務(wù)分析方法卻能從活動分析的結(jié)果 中產(chǎn)生活動的分類,從這些分類中就能讓管理人員了解到現(xiàn)時管理存在的接口問題 ,進(jìn)而得到有效的解決辦法。這過程需要考慮: ← ? 涉及接口的活動的特征,如企業(yè)中信息處理方式; ← ? 縱向的層級、橫向的聯(lián)系、跨部門團(tuán)隊、部門組合的要素等; ← ? 信息的重要程度與層級的關(guān)系; ← ? 接受信息的直接程度或間接程度 ← ? 報告關(guān)系,即命令鏈,這是一個連續(xù)的權(quán)力線,是保證公司決策和日常業(yè)務(wù)行為 實施基本保證。 5. 3.5 確定職能和職責(zé) 1. 3.5.1 活動的分析已經(jīng)為確定職能和職責(zé)奠定了基礎(chǔ)。但在確定職能和職責(zé)之前我們還要 對部門的活動匯總表進(jìn)行討論,這種討論實際上是在部門范圍內(nèi)集中分析的過程, 這時我們將提出經(jīng)過我們總結(jié)出來的分析活動性質(zhì)的一些原則。在討論過程中顧問 將澄清很多管理的概念,參加討論的人員根據(jù)顧問提出的分析原則將會: ← ? 發(fā)現(xiàn)遺漏很多相關(guān)的活動; ← ? 確定每一活動的責(zé)任人是否合理; ← ? 使部門的人員深入了解到整個部門的運(yùn)作,這也是一種有效的培訓(xùn); ← ? 使大家不會孤立的理解個人的職責(zé),也了解了與自己工作密切相關(guān)的人員的職責(zé) ; ← ? 盡可能地填補(bǔ)灰色地帶; ← ? 發(fā)現(xiàn)由很多細(xì)分的活動中過去一直是沒有人負(fù)責(zé)的,往往就是在這些地方出現(xiàn)問 題,從而并為流程分析和優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)。 2. 3.5.2 將性質(zhì)相同的活動劃分為部門職能,通過二八原則確定崗位職責(zé)。同時規(guī)定: 1) 1) 明確核心活動; 2) 2) 職能數(shù)量與部門設(shè)置的關(guān)系; 3) 3) 職能與人員數(shù)量配置的關(guān)系; 4) 4) 職能與職責(zé)之間的關(guān)系以及協(xié)調(diào)。 5) 5) 職責(zé)的有效表達(dá)方法; 6) 6) 統(tǒng)一的術(shù)語。 我們將會以“崗位職務(wù)說明書”或“崗位工作描述”來規(guī)定我們的職責(zé)和權(quán)限,它是指 : 1) 1) 重復(fù)性的活動,包括月、年的重復(fù); 2) 2) 是該崗位專門的活動。 在“崗位職務(wù)說明書”的表達(dá)中我們將明確一些術(shù)語的含義,避免摸棱兩可的說明, 拋棄“服從上級領(lǐng)導(dǎo),遵紀(jì)守法”之類的教條式內(nèi)容,即不要在當(dāng)然的東西浪費(fèi)語言 。同時職責(zé)的規(guī)定上必須保持一定的靈活性,既能確保當(dāng)出現(xiàn)問題時可追溯到唯一 的責(zé)任人,又能在確保當(dāng)出現(xiàn)真空時能有規(guī)定的原則處理。 我們不是機(jī)械地規(guī)定職責(zé)和權(quán)限,規(guī)定是有順序的,它不僅指明工作的任務(wù),而且 活動的重要性將顯示工作的輕重緩急,活動頻次將決定提高效率的方法,是具有工 作改善的指導(dǎo)意義的。 3. 3.5.3 在活動的分類中我們會發(fā)現(xiàn)有很多的活動帶有通用性,我們的“崗位職務(wù)說明書”不 包括通用性的活動。通用性的職責(zé)我們稱之為“天職”,判斷通用性的職責(zé)的準(zhǔn)則為 : 1) 1) 該活動帶有普遍性。如建立和完善部門的有關(guān)規(guī)定; 2) 2) 在公司的制度中已經(jīng)規(guī)定共同執(zhí)行的活動。如每月對下屬進(jìn)行考評; 3) 3) 已經(jīng)成為慣例或守則的活動,如上班打卡、完成上級的任務(wù)、執(zhí)行有 關(guān)的規(guī)章制度等; 4) 4) 義務(wù),如作好員工的思想工作、失火的時候救火、發(fā)現(xiàn)錯別字要改等 ; 5) 5) 法律法規(guī)要求必須履行的責(zé)任; 我們必須強(qiáng)調(diào)的是,職責(zé)分第一職責(zé)和第二職責(zé),“崗位職務(wù)說明書”所規(guī)定的職責(zé) 是“第一職責(zé)”,天職為“第二職責(zé)”?!暗诙氊?zé)”通過公司的守則加以規(guī)定,讓所有 的員工一起執(zhí)行。我們明確“第二職責(zé)”的概念是使某些人無法以“第一職責(zé)”的規(guī)定 為借口不做超出職責(zé)規(guī)定范圍的事——往往有些人利用了職責(zé)規(guī)定存在不合理的地方 而鉆空子。 4. 3.5.4 根據(jù)職責(zé)和權(quán)限的內(nèi)容規(guī)定每一崗位所需的資格要求,這些資格要求從四個方面界 定: 1) 1) 學(xué)歷要求; 2) 2) 技能要求; 3) 3) 經(jīng)驗要求; 4) 4) 其他(如身高、年齡等)。 5. 3.5.5 通過有效的職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定,希望能夠: ← ? 成為人力資源配備(包括人員招聘、崗位用人標(biāo)準(zhǔn))的依據(jù); ← ? 成為人員能力評估的依據(jù); ← ? 成為培訓(xùn)的依據(jù); ← ? 明確職務(wù)的隸屬關(guān)系; ← ? 解決一人(或崗)多職的問題; ← ? 多崗少人(或職)的問題; ...
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