生產(chǎn)線管理實務(wù)
1. 前言 “管理”一詞之定義乃是經(jīng)由他人智慧努力來完成工作任務(wù)，然而身為管理者欲經(jīng)由 他人之智慧努力來完成工作任務(wù)，達(dá)成工廠整體目標(biāo)，就必須領(lǐng)導(dǎo)部屬擬訂工作計劃， 結(jié)合組織，選用適當(dāng)人員劃分權(quán)責(zé)，負(fù)起溝通協(xié)調(diào)之責(zé)，以作為推動工作計劃之工具， 并于工作中監(jiān)督控制及告一段落檢討得失、歸屬責(zé)任、追蹤考核。因此在程序上就是計 劃STAFFING、領(lǐng)導(dǎo)LEADING、控制CONTROLLLING、生產(chǎn)、管理亦乎如此。 2. 計劃，包括制訂規(guī)劃與程序，對生產(chǎn)管理而言。就必須設(shè)訂目 標(biāo)安排生產(chǎn)計劃，包含人力規(guī)劃安排、物料需求、機(jī)器檢測、 模工具等設(shè)備之安置、作業(yè)流程及工時之?dāng)M訂。 1.生產(chǎn)計劃：擬訂生產(chǎn)計劃必須以品質(zhì)、時間、經(jīng)濟(jì)三個要素來平衡構(gòu)成，并順利地 完成，其目的為： (1)配合銷售計劃，確保交貨日期及產(chǎn)量 (2)使工廠能配合生產(chǎn)能力維持適宜之稼動率，把握投資回收率， 防止工作超量，不能如期交貨，亦或工作量過少、設(shè)備人力閑 置。 (3)作為原物料、零組件需求及采購依據(jù) (4)調(diào)整重要原料、零組件、成品等庫存量 (5)作為長期增產(chǎn)計劃、設(shè)備、人力補(bǔ)充依據(jù) 由此，生產(chǎn)計劃尚須考慮對全公司之決策性的長期經(jīng)營計劃來訂定以月別之中期 生產(chǎn)及以周別之個別短期計劃，其制訂： HOW(生產(chǎn)方法)決定作業(yè)順序及條件之途程計劃 WHO(生產(chǎn)主題)決定設(shè)備及人力計劃 WHAT(生產(chǎn)對象)決定所需原料零組件數(shù)量之原料計劃 WHEN(生產(chǎn)時間)決定所需時間（包含開始及完成時間）及工作分配安排 WHERE(生產(chǎn)地點)決定作業(yè)流程及設(shè)備配置 2.途程計劃：一項決定制程工作之生產(chǎn)方法，系依據(jù)設(shè)計圖面或施工說明來決定作業(yè)順 序及條件，若每次生產(chǎn)設(shè)計圖面、施工說明工作順序，條件均相同，則途程計劃可略 。 途程計劃宜包含下列所敘各項： (1)作業(yè)順序及內(nèi)容:作適當(dāng)之制程區(qū)分、促進(jìn)分工專業(yè)化 (2)零組件裝配順序:決定適當(dāng)之裝配方法，節(jié)省費(fèi)用 (3)決定每一制程所需人數(shù)、設(shè)備: 有效運(yùn)用設(shè)備、人力，提高工作效率 (4)規(guī)劃每一制程包括準(zhǔn)備所需之時間: 了解制程所需時間之平衡度 (5)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)加工批量: 考慮生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量 3.日程計劃： (1)其最終目的在于使產(chǎn)品能在規(guī)劃之期間完成，并趕上交貨期限，故日程計劃最重 要的因素還是時間問題，但時間又受限于數(shù)量之多少而定，當(dāng)生產(chǎn)增加，生產(chǎn)時 間必會增加，其原物料零組件亦隨之大增，故數(shù)量不僅影響時間，亦影響制造成 本。 (2)編訂日程計劃所需之資料收集如下： A.客戶指定之交貨日期資料，或根據(jù)以往生產(chǎn)經(jīng)驗所需之最少 時間 B.如有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫存應(yīng)做預(yù)測存量管制 C.設(shè)備使用稼動率情況 D.原物料、零組件之使用情況 E.外包加工廠之能力及進(jìn)度掌控 (3)日程計劃之區(qū)分 3.1大日程計劃 A. 采購原物料、零組件或外包加工之準(zhǔn)備與完成日期，以及到廠日期 B. 模工具準(zhǔn)備（含設(shè)備）到廠日期計劃 C. 開始生產(chǎn)及完成日期 3.2中日程計劃：依據(jù)大日程計劃之范圍，對各相關(guān)作業(yè)制程間之開始/完成的日 程計劃 3.3日程計劃之排定應(yīng)考慮交貨時、加工時間、制造時間而制造時間=加工時間+ 等待/搬運(yùn)之寬放時間，了解制造時間，可交貨時間倒算出工作開始的時間 ，就可達(dá)成如期交貨目的。 3.4生產(chǎn)計劃通常以甘特圖（GANTTCHART），來規(guī)劃并與實際 進(jìn)度于指示板或表格中表示。 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |30 |31 | |A-1計劃實| | | | | | | | |際 | | | | | | | | 計劃與實際進(jìn)度線上填上量化數(shù)據(jù)最佳 4.負(fù)荷計劃： 生產(chǎn)能力與負(fù)荷保持平衡是最具經(jīng)濟(jì)理想的，但一般訂單生產(chǎn)方式之工廠庫存量均 會采取能力〉負(fù)荷之方針，也就是說，當(dāng)總需要量增加至超出生產(chǎn)能力時，會引起數(shù)量 不足以致延誤交期，故為了趕上交期，往往會根據(jù)預(yù)測決定允許一定之產(chǎn)品庫存量，其 實尚可將各單位或機(jī)器別之生產(chǎn)能力有不平衡、瓶頸分別予以加以解決，如運(yùn)用加班、 外包、人員支緩等，來調(diào)整克服，負(fù)荷計劃可以利用時間研究來分析制程中之工作分配 情況。 例如：某公司/工廠依據(jù)生產(chǎn)所需數(shù)量必須180，000小時來完成，假如每人每月之有效工 作時數(shù)為8*24=192，故所需人力為 180，000/192=938人，假如現(xiàn)今工廠只有800人，在不增加人力之情況下，可將大 約150人之工作負(fù)荷外包出去或運(yùn)用加班方式補(bǔ)救[于計算所需人力時宜考慮938人 *請假率（1+X%）*離職（1+X%）*新產(chǎn)品加入生產(chǎn)效率降低率（1+X%）] 3. 組織： 1.組織系統(tǒng)內(nèi)各部門作業(yè)關(guān)系分析 2.生產(chǎn)管理各階層人員之權(quán)責(zé)劃分，通常依據(jù)下列各項要素作階級 之劃分： A. 了解產(chǎn)品規(guī)格、制程之要求，以及產(chǎn)前試作之結(jié)果，包含問題點之解決 1 教導(dǎo)下屬人員了解產(chǎn)品、制程要求及問題點之注意事項 B. 記錄已生產(chǎn)產(chǎn)品之病歷，并予以教育屬下 2 生產(chǎn)流程之控制及進(jìn)度追蹤 3 生產(chǎn)效率呆人、呆料、呆時檢討及品質(zhì)問題之發(fā)掘改善控制 C. 生產(chǎn)安排、設(shè)備調(diào)整、教正確操作、動作教導(dǎo) D. 防誤措施設(shè)計、制作 2 設(shè)備點檢、校正保養(yǎng)之規(guī)劃、執(zhí)行 3 外包、原物料零組件供應(yīng)商之樣品認(rèn)可輔導(dǎo)及考核 4 原物料零組件加工品之供應(yīng)及保存管理 5 異樣品或客訴問題之對策執(zhí)行及成效評估 6 品質(zhì)文件圖面、樣品及記錄之管制及管理 7 浪費(fèi)追蹤管理與控制 8 環(huán)境之整理整頓及識別 E. 制程各站之管制項目、檢驗方法規(guī)劃、執(zhí)行、評估、分析、記錄 1 各制程站間數(shù)量轉(zhuǎn)移之正確性追蹤 9 制程變更、工程設(shè)計變更后之管制 R、人員工作士氣、狀況之監(jiān)督 即如下圖來劃分： 3.工廠干部生產(chǎn)管理工作任務(wù) (1)充實：了解產(chǎn)品、材料、規(guī)格與工時分析、產(chǎn)前試作記錄、過去生產(chǎn)記錄公司規(guī)章 獎懲方法，以建立本身正確之愛護(hù)公司觀念。 (2)預(yù)備：產(chǎn)前試作、查料、催料、領(lǐng)料、人員安排方案、治具、模具機(jī)器等之安排、 儀器、對比標(biāo)準(zhǔn)樣品、校對特性規(guī)格之誤差。 (3)教導(dǎo)：對工作新手特別督導(dǎo)，訓(xùn)練每位員工有兩項以上之工作專長，操作順序之正 確性，員工對不良品發(fā)生時之立即反應(yīng)公司政策、改善措施之宣導(dǎo)。 (4)激勵：多用贊賞參與方式鼓勵員工，干部必須有容納部屬犯錯之雅量，只要不明知 故犯，對公司而言產(chǎn)生重大之損失均不以處罰為要。 (5)指派：依工作分析換算員工樂意接受之好主意，本身對工作未能完成之回饋。 (6)知理：將上司之指意轉(zhuǎn)換成員工樂意接受之好主意，本身對工作未能完成之回饋。 (7)統(tǒng)計：養(yǎng)成記錄統(tǒng)計之習(xí)慣，隨時了解產(chǎn)能狀況，累計數(shù)之進(jìn)度、不良品發(fā)生之狀 況分析，本批結(jié)束后比對不良品與上批是否下降，領(lǐng)料數(shù)使用狀況預(yù)計何時 用完。 (8)品質(zhì)：達(dá)成第一次就將事情做對，自始至終品質(zhì)水準(zhǔn)一致，并保證入庫出貨前品質(zhì) 就是完美無缺，不良品之標(biāo)示，以防范不良品流入良品，流程產(chǎn)品投入記號 ，任何工作也許可省工，但檢驗工作不得省略，但防范于檢難。 (9)追蹤：不良品發(fā)生時之原因追蹤檢討，不良品必須立即修改方能立即回饋以改善。 (10)改善：人員操作動作之改善，工作制程改善，養(yǎng)成記錄病歷之習(xí)慣以作下批產(chǎn)品 改善依據(jù)，干部最主要任務(wù)就是持續(xù)改善問題達(dá)到降低成本減少浪費(fèi)。 (11)成本：品質(zhì)做到預(yù)防重于檢驗，控制人員、設(shè)備等12大浪費(fèi)，休息后之準(zhǔn)時上班 ，控制材料用量，勿有補(bǔ)料現(xiàn)象之發(fā)生，節(jié)制人員請假以維護(hù)產(chǎn)能，做好機(jī) 器之保養(yǎng)工作，以降低故障比率與頻率。 (12)環(huán)境：整理整頓，物品之?dāng)[放、放置于黃線區(qū)域以內(nèi)，各站產(chǎn)品、半成品均應(yīng)表 示狀態(tài)，產(chǎn)品結(jié)束之后線上半成品，材料之劃線以防混入新線上之產(chǎn)品中， 人員之服裝儀容，各站操作說明之整齊清潔，記住混亂骯臟之工作環(huán)境做不 好品質(zhì)之產(chǎn)品，它將影響員工之工作情緒。 4. 控制 1.各種型態(tài)之生產(chǎn)管理 (1)訂貨生產(chǎn)：依客戶訂單上之要求交貨，交貨期限較短，故必須特別加強(qiáng)設(shè)計工程 圖面，及托外加工之管理。 (2)多種少量生產(chǎn)：依客戶訂單之要求或限于共同零件補(bǔ)修加工庫存用者，安排生產(chǎn) ，此類型之生產(chǎn)方式將類似機(jī)器集中較為經(jīng)濟(jì)。 (3)斷續(xù)生產(chǎn)：為多種少量與連續(xù)生產(chǎn)之混合方式，若量不大時，可分批制造，若量 增大時再設(shè)以連續(xù)生產(chǎn)方式，斷續(xù)生產(chǎn)時會產(chǎn)生有些設(shè)備會遭閑置，應(yīng)予妥善規(guī) 劃避免造成浪費(fèi)。 (4)外包生產(chǎn)：實施外包生產(chǎn)主要目的不外乎節(jié)省成本，利用自己不具備之設(shè)備或技 術(shù)分擔(dān)自己之生產(chǎn)負(fù)荷，因此對外包商之評估，合作及雙方要求必須取得共識。 a.交期共識：包含交期變更之對策，延遲交期之防范。 b.品質(zhì)共識：包含品質(zhì)要求之明確化，不良品發(fā)生后，處理之時效修整、特采之 明確規(guī)定及改善意愿，輔導(dǎo)之激勵。 2.問題分析決策方法與浪費(fèi)之杜絕： (1)降低成本核算與杜絕工作之浪費(fèi)： 近來由于企業(yè)體面臨競爭者之壓力，已發(fā)覺到企業(yè)體已發(fā)生 了為生存而掙扎之信號，因此身為企業(yè)之每一分子就要培養(yǎng)自己 之應(yīng)變力，而這項應(yīng)變力就是開源節(jié)流。其中開源就是分散市場 發(fā)展新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品之附加價值，節(jié)流就是工作之改善，制程 之創(chuàng)新、掌握及控制浪費(fèi)。 然而不管現(xiàn)場再怎么改善，如果我們仔細(xì)觀察之話仍然有 下圖狀況之存在： a.實際作業(yè)工時：這項作業(yè)能替公司換成金錢，例如沖床、沖孔，只要每沖一次孔就 能因為這項作為而有收入，產(chǎn)生附加價值。 b.附屬作業(yè)工時：在整個生產(chǎn)過程中，此項作業(yè)雖然不會變成錢， 可是它卻是一項必要之作業(yè)，例如物品取放、固定夾具、檢驗作 業(yè)等，因此這些作業(yè)我們又稱為準(zhǔn)浪費(fèi)。 c.浪費(fèi)工時：在作業(yè)中除去實際作業(yè)工時，附屬作業(yè)工時，我們均將歸納成浪費(fèi)工時 ，這些工時不但無法產(chǎn)生附加值且使人易于疲勞，因此，我們又稱徒勞工時，如搬 運(yùn)之動作等，我們欲改善的就這些無意義工作之純浪費(fèi)。 (2)、工廠之浪費(fèi)：包括純浪費(fèi)與準(zhǔn)浪費(fèi)呆人、呆物、呆事 A.無意義工作之浪費(fèi) a.先做工作盤點單，記錄工作內(nèi)容，投入時間分析改善 b.找出浪費(fèi)，必須到定位+標(biāo)示，去除不必要之周圍物，標(biāo)示最 好做到顏色看板 c.管理不當(dāng)造成加班：每日目標(biāo)達(dá)成但浪費(fèi)了加班 d.不必要之會議：設(shè)立會議成本看板，包括必要會議名稱，如 經(jīng)營會議、成本會議、產(chǎn)銷會議、品管會議，并記錄與會人 員平均每人每分鐘之成本，登錄會議出席遲到分?jǐn)?shù)之看板， 杜絕會而不議，議而不決，決而不行，行而無果。在會議成 本而言，早到、遲到均是浪費(fèi)。 B.錯誤命令之浪費(fèi) 命令是企業(yè)行動之準(zhǔn)則之一，事先未妥加規(guī)劃或周詳考慮之命令，不但無法達(dá)成 預(yù)期目的，而且造成人力與時間及主管尊嚴(yán)之損，因此必須做到目標(biāo)管理。 C.等待之浪費(fèi)： a.缺料：并非采購倉管人員之責(zé)任，應(yīng)是大家之事，大家協(xié)助提供情報。 b.設(shè)備故障：設(shè)立故障燈號管理，做到設(shè)備定期保養(yǎng)。 c.換線：多種少量，換線多，必須快速換模，采取短線生產(chǎn)，培養(yǎng)每位員工多項專 長，易于調(diào)度及使一人兼任多項工作（多項專長升遷管道優(yōu)先） D.物品取放之浪費(fèi)：生產(chǎn)過程中對工具物料業(yè)之取用或放回之動作與原先設(shè)定之標(biāo)示 有差異或是多余的。 E.動作浪費(fèi)：如果是以中國人與歐美民族比較，我們之手指要比他們靈活，但若使用 雙手同時動作，那我們就比他們差多了，因為我們是筷子民族，而他們是刀叉民族 ，在效率上有20%的差異，故依經(jīng)濟(jì)動作原則，雙手必須同時相對性之動作才不致 于浪費(fèi)工時，另外對于小動作大家均不會去重視它，如果上電梯是先按樓？或是先 按關(guān)門。 F.庫存過多：庫存雖然是一種資產(chǎn)，可是它卻是一項發(fā)現(xiàn)能力不強(qiáng)之資產(chǎn)，同時為了 它企業(yè)還得投入許多之儲存管理成本利息、折舊、租金、變質(zhì)風(fēng)險、人之搬運(yùn)清點 、盤點、表單，如果這些成本是大于利潤所得之額外支出，它便是一種浪費(fèi)，因此 必須做先進(jìn)先出。 G.搬運(yùn)之浪費(fèi)：考慮無意義工作之搬運(yùn)是否可以謀求改善或降低至最少程度，其謀求 改善，即以機(jī)械代替人工。 H.重工之浪費(fèi)：重工，就是產(chǎn)品做出來了，結(jié)果是不良品為彌補(bǔ)它的缺陷，只得再投 放人工加以整修，這些投入許多額外之消耗對正常行為來講就是浪費(fèi)。 I.生產(chǎn)過多或不定之浪費(fèi)：訂單1000個，我們生產(chǎn)955個少45個要怎樣來處理，訂單 1000個我們生產(chǎn)了1035個多出35個又要如何來處理。 J.意外之浪費(fèi)：計劃不周詳產(chǎn)生意外，人傷害之意外發(fā)生后應(yīng)變力與再發(fā)時防止之能 力很重要之能力很重要，是產(chǎn)生意外浪費(fèi)再浪費(fèi)之致命傷。 K.不良使用操作之浪費(fèi)：我們有一項通病，不看說明書，機(jī)器買來后只找保證書，因 此本來可使用五年之設(shè)備，結(jié)果用不到一年就要更換零件，這就是對設(shè)備使用之認(rèn) 知不夠而發(fā)生不良使用之情形。 L.找的浪費(fèi)：不要的太多、未有固定的予以定位、未加以標(biāo)示 ——公司冰山下之成本浪費(fèi)不易被發(fā)現(xiàn)。如甲乙600公尺走路10分鐘，搭車8元，應(yīng)該 省8元或是走路，若走路是可以省錢，但損耗了體力及鞋子，這就是冰山下之成本 。 (3)改善之程序：宣導(dǎo)、診斷、教育訓(xùn)練、分組...
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