戰(zhàn)略管理資料
不要死在成功里 編者按：也許你正在苦苦求索企業(yè)成功的秘密，而且你的目光開始投向企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境 ，那么本文正好可以滿足你的需要。它提醒你必須更加密切關(guān)注經(jīng)營環(huán)境中所浮出的事 件、趨勢和力量，因為它們往往昭示了影響企業(yè)存亡的變革風(fēng)暴的到來。如果你能結(jié)合 本刊1998年11月號《企業(yè)變革的杠桿》一文，同時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的變革因素，定能 幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。 企業(yè)的長期生存和成長，沒有一成不變的解決之道。經(jīng)營環(huán)境中根本變革涌起，使贏者 落魄并催生出新的強者。成功的企業(yè)經(jīng)營越來越象“潮頭弄浪”，即要洞燭先機并為己所 用。 經(jīng)營環(huán)境中所發(fā)生的種種趨勢和事件，能根本改變各行各業(yè)的成功模式。這類實例已隨 處可見。人們必須更加密切關(guān)注經(jīng)營環(huán)境中威脅企業(yè)生存的事件、趨勢和力量。對于經(jīng) 營環(huán)境的戰(zhàn)略評估，僅靠每年一度的經(jīng)理人計劃會議或管理年會來進行已遠遠不夠。企 業(yè)主管必須每天都對經(jīng)營環(huán)境進行掃描，捕捉預(yù)示重大變化的蛛絲馬跡。 你的盲區(qū)在哪里 對經(jīng)營環(huán)境進行分析，就是要跳出通常的經(jīng)營指標，探索能萌發(fā)危機或機遇的種種變量 和關(guān)系。這些變量和關(guān)系的出現(xiàn)可能并不總是很顯眼。即使日復(fù)一日經(jīng)營企業(yè)的專家也 無法洞察秋毫。 在分析經(jīng)營環(huán)境方面，多數(shù)經(jīng)理人團隊付出愈來愈多的時間和精力。他們更是不遺余力 地討論分析結(jié)果所帶來的影響。當然，并非所有經(jīng)理人都能同樣把握他們經(jīng)營環(huán)境的脈 搏。多數(shù)經(jīng)理人對影響他們企業(yè)、至少是他們業(yè)務(wù)范圍的主要問題和事件可能有所認識 ，但整個經(jīng)理人團隊對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境缺乏共識，這種現(xiàn)象也并不罕見。 船只需要雷達。同樣，企業(yè)也需要“雷達”。企業(yè)“雷達”是由對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進行調(diào)查、 研究、分析和思考等諸因素組成的嚴密流程。它必須時刻開放，隨時掃描。 典型的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有豐富的內(nèi)涵。誰能對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下一個全面定義？誰能對 經(jīng)營環(huán)境的方方面面了如指掌并能詮釋它的各種跡象？當然沒有。 但是，如果把經(jīng)營環(huán)境分成幾個主要方面來思考，就會減少我們對這種挑戰(zhàn)性的恐懼。 我們需要找出某種方式，將經(jīng)營環(huán)境分成顧客、競爭對手、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、政治、 法律及地域環(huán)境等更易操作的幾個部分。這樣，我們就可以對所掌握的經(jīng)營環(huán)境知識進 行組織。 真正的問題所在 顧客雷達的目的是了解你顧客的行為、意愿及影響這一切的力量。要建立顧客雷達圖， 最重要的基點之一就是人口統(tǒng)計資料。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？ 平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對客戶最基本的人口統(tǒng)計信息都充耳不聞。不少戰(zhàn)略規(guī)劃人員只能憑空推 測其客戶的人口統(tǒng)計特征，對客戶人群中的重大差異可能幾無認識。 例如，如果你經(jīng)營一家保險公司，正努力向一個協(xié)會的成員銷售一份特別保險計劃。你 可能對協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)采用的是一種銷售方案，對買與不買兩可之間的成員則分別對待，采用 另一種銷售方式。要與這種“顧客”做成生意并保持下去，你必須往細處去想。要了解這 類顧客彼此之間的關(guān)系、他們各自的期望和動機，以及必須制定何種銷售方案方能成功 與他們保持往來。 競爭雷達能幫你了解競爭對手的意向及其背后的各種驅(qū)動力量。當然，你得深知誰是你 的競爭對手。你要仔細考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對手的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而 采用其它方式來滿足自己的需求。他們的這些選擇也是你的競爭對手。 因此,在你采用先進技術(shù)著手研究競爭對手情報、市場份額分析及競爭對手比較之前，有 必要先搞清楚你真正面對的各種競爭力量。在這方面,你要將競爭對手視為一個能向你的 顧客提供各種選擇的實體。他們的做法會降低你所提供選擇的吸引力。做到這一點，雖 然需要創(chuàng)造性思維及重大聯(lián)手，但對你清楚了解你的戰(zhàn)略前景非常重要。 骨牌效應(yīng)的影響 對經(jīng)營環(huán)境的研究越深入,就會越清楚地發(fā)現(xiàn)“互為因果”的規(guī)律。每個人都在與他人做生 意，影響任何個人的事件都會產(chǎn)生骨牌效應(yīng)波及他人。清楚明白其中的內(nèi)在聯(lián)系，可以 幫助你詮釋自己企業(yè)的經(jīng)濟狀況，并找出最終影響你企業(yè)的各種因果鏈條。 你的競爭對手判斷失誤或遭遇不幸，會導(dǎo)致一些特別機會的出現(xiàn)。如果你的公司是所處 行業(yè)的主要企業(yè)，那么對這些機會時刻保持警惕是明智之舉。反過來，你也要密切關(guān)注 可能臨到你公司頭上的不利事件。它們可能會給你的競爭對手帶來本不應(yīng)有的可乘之機 。員工罷工不僅是你公司與工會之間的沖突,同時也會給你的競爭對手帶來影響。 技術(shù)雷達的目標是了解各種技術(shù)發(fā)展的影響，因為技術(shù)的發(fā)展能創(chuàng)造或毀掉你企業(yè)成長 的機會。 如果你的技術(shù)雷達顯示出可開發(fā)利用新技術(shù)的機會,你必須自問目前的運作方式對你的公 司影響有多深。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術(shù)的影響并抓住新技術(shù)帶來的機會 ？ 對所有技術(shù)發(fā)展來說，一個簡單的真理就是，它們的影響極具針對性。對一部分人，它 們有所幫助；對另一部分人卻是絆腳石，而對其他人則無關(guān)痛癢。 社會雷達能讓你大致總結(jié)出對你公司影響最為深遠的社會因素，讓你抓住其中最具要害 性的因素，并就你公司的市場表現(xiàn)做出重大決策。 舉例來說，并非每個人都喜歡吃麥當勞（McDonald’s）的巨無霸,也不是所有人都愛喝香 檳?？系禄↘entucky Fried Chickens）在瑞士賣得并不好，因為瑞士人討厭用手拿著東西吃。說西班牙語的中南美 洲人對雪弗萊公司（Chevrolet）的Nova（編者譯：勞娃）車出奇地冷淡,因為在西班牙 語中“no va”的意思是“停止不動”。 其他因素 同經(jīng)濟雷達、社會雷達等一樣，許多政治動向與問題都與其它雷達緊密相關(guān)。很難想象 一個問題只是一個單純的政治因素，而不受社會和經(jīng)濟的影響。 政治就是影響，就是關(guān)于個人、團體或聯(lián)盟如何掌握控制系統(tǒng)、如何接近掌控系統(tǒng)的人 ，以及用自己的欲望駕馭他人的行為規(guī)則。 為了分析各種影響你企業(yè)經(jīng)營的“控制系統(tǒng)”，你需要廣泛地思考受控制的對象及控制方 式。 外國人在日本做生意時，總會感到有點復(fù)雜，象謎一樣。特殊的封建資本主義制度的歷 史烙印、絲縷相連的企業(yè)架構(gòu)（keiretsu）、政府部門的強力干預(yù),形成了任何一家外國 企業(yè)都必須慎重面對的獨特政治因素。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個不為 人知的幕后伙伴？還是獨創(chuàng)江山，努力建立一個新的品牌概念？這些都是政治雷達探測 的問題。要解答這些問題可能會誘發(fā)金融、產(chǎn)品開發(fā)、營銷及基礎(chǔ)設(shè)施等一系列相關(guān)問 題。 當然,任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任了解并遵守本行業(yè)的法律及所處國家文化的基本法 律要求。但是，建立有效的法律雷達所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。它 要求對事關(guān)企業(yè)存亡的所有法律問題進行深入思考。任何企業(yè)都必須遵守界定其法律環(huán) 境的法律。 在發(fā)達國家，不正當競爭和腐敗等非法行為的影響少得多。但在法律不完善的國家，你 也許得面對偷盜、蓄意破壞、勒索及恐怖活動等一系列問題。 你的地緣雷達可幫助你觀察周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應(yīng)的 防備對策。 例如氣候?qū)δ憬?jīng)營的影響。不同的地理環(huán)境氣候不同，這是否會影響你的商機？氣候又 如何影響你的客戶和競爭對手?如果你從事建筑業(yè)，你可能會喜歡溫和的氣候。 有些企業(yè)捕捉到了天氣原因造成的天賜良機，創(chuàng)造出新的縫隙市場。1991年波斯灣戰(zhàn)爭 時期,伊拉克部隊撤退時放火點燃了科威特境內(nèi)的幾百口油井。面對撲滅油井大火的可怕 挑戰(zhàn)，科威特政府選擇了Red Adair（編者譯：雷德公司）為其滅火，就是因為該公司在油井滅火行業(yè)中有著傳奇般的 好名聲。 每種雷達都給你提供一個看待環(huán)境的不同“視角”。沒有一個功能全備的企業(yè)雷達。如果 你不去深入分析企業(yè)雷達所提供的信息，就不能指望自己能預(yù)知企業(yè)的未來。 原文經(jīng)出版商許可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一書。作者Karl Albrecht博士1999登記版權(quán)。American Management Association協(xié)會的分支機構(gòu)AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吳紅偉譯。 AMACOM公司出版的書在亞太地區(qū)的發(fā)行均由McGraw- Hill公司負責(zé)。如需訂購，請傳真至該公司新加波總部(65)862-3354。 作者Karl Albrecht博士是世界著名的思想家、演講人，長于組織與個人效率方面的寫作。他是Ka rl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務(wù) ，舉辦研討會。他出版了許多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。 企業(yè)“戰(zhàn)略危機”九種表現(xiàn) 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的三個重要階段，在這三個階 段，我國企業(yè)均不同程度地存在一些問題，這些表現(xiàn)也正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的征兆。 戰(zhàn)略制定 1、流浪傾向 記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。 國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”， “溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于 無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德·德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最 主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒有方向 意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？當一家企業(yè) 像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想 去的地方。 隨著國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組的逐步推進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場 結(jié)構(gòu)的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè) 廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地 發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此， 企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對市場競爭。 2、東施效顰 有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢 、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的 行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺 乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同 。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高 科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含 著高風(fēng)險，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強的抗風(fēng)險能力， 方能在市場上立足。 這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn) 略。當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。正如一個經(jīng) 典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略 、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行 之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去而是適用于未來的戰(zhàn)略。企 業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營 實踐所驗證。 戰(zhàn)略實施 3、航母情結(jié) 國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句 流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是 什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦” ，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很 難真正發(fā)揮航空母艦的作用。 企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些 年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種 錯覺，以為國外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國公司。其實美國企業(yè)中的絕大多數(shù)都是專 業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但 我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大 ”，而是“圖強”。 4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾 有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度 上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了...
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