戰(zhàn)略管理案例6-新惠普時代
新惠普時代 　　1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數(shù)字：當年增長率只有3%，而在兩年前還達 到30%，公司同時還宣布2400名中高層經(jīng)理人暫時減薪5%，這是惠普歷史上最傷心的一頁 。 　　為什么會這樣？從宏觀環(huán)境看，基本的原因是亞洲金融危機與計算機產(chǎn)業(yè)的價格戰(zhàn) ，但華爾街分析師卻不這么看，他們質疑，為什么同樣的情況下，戴爾、IBM等公司沒有 下滑到如此低谷，為什么惠普的適應力比其他競爭者遲緩？ 　　而在業(yè)界也有專家認為，惠普遇到了所謂的“四百億美元撞墻危機”：許多規(guī)模龐大 的跨國企業(yè)營收達到四百億美元以上時，就開始面臨所謂的“撞墻危機”：成長趨緩、效 率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經(jīng)大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現(xiàn)象或許與 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)領導無關，而是當企業(yè)組織到達一個規(guī)模的時候，就會自然出現(xiàn)。當年的IB M在葛仕納(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面臨的也是這種“撞墻危機”，面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要 改變自己來超越這一危機。 　　有人做過一個統(tǒng)計，1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名 ；在整個80年代，財富500強中有大約230家公司(占總數(shù)的46%)都從名單中消失了；而1 9世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。為什么會有這樣的 變化？我的基本結論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業(yè)家；但一個企業(yè)要持續(xù) ，卻依賴于它的制度和文化的創(chuàng)新。 惠普新CEO的3C戰(zhàn)略 　　菲奧莉納在惠普的變革戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，可以總結為客戶驅動，競爭強化，強調創(chuàng)新。 　　幾乎所有好的企業(yè)背后，都有一個好的企業(yè)家，我們很難想像如果沒有CEO奧利維拉 ，會不會有今天的諾基亞？我們也很難想像如果沒有韋爾奇，會不會有今天的GE。但是 諾基亞能夠持續(xù)，GE能夠持續(xù)，卻需要一套制度與文化。同樣，惠普在面臨變革的時候 ，如何選擇新CEO來領導這一巨人？ 　　當時惠普遴選委員會開出的條件包括： 　　有能力形成愿景，同時能將愿景執(zhí)行出來； 　　具有把觀念目標轉成具體行動的能力； 　　要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要有大公司的經(jīng)歷。 　　當然，另一項必要的條件是，接任者必須能和惠普文化結合。 　　據(jù)說當時委員會看了一百多人的名單，從一百多人篩選到最后十位候選人左右，其 中包括主管惠普企業(yè)計算機運算事業(yè)的安·莉爾摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等?？ɡ颉し茒W莉納(Carly S. Fiorina)的出線，從各方面來說，都是個意外的驚喜。菲奧莉納前一個頭銜是“朗訊(Lu cent)全球電信供應事業(yè)部總裁”，她是道·瓊斯工業(yè)平均指數(shù)(Down Jones Industrial Average)追蹤的30家大企業(yè)中，百年來第一位女老板，也是《財富》雜志(Fortune)500大 企業(yè)中，職位最高的女性。1998年底，《財富》雜志還評選她為全美最有權力的女企業(yè)家 。 　　菲奧莉納和遴選委員對談時，直言不諱地說她不懂計算機，所以惠普應該用她，因 為惠普懂計算機的人那么多，應該要找“不一樣”的人才能將惠普帶出困境，因為這樣的 人帶給惠普的不是技術而是新的戰(zhàn)略與方向，她在朗訊二十幾年的經(jīng)驗，可以幫助惠普 踏進通訊和網(wǎng)絡的領域?；萜召Y深董事也是遴選委員之一的迪克·?？税?Dick Hackborn)后來在公司內部雜志提到：“遴選委員會和董事會一致選擇菲奧莉納的原因是 ，她在寬廣的信息產(chǎn)業(yè)上具有策略知識，又具備高科技公司執(zhí)行長所需的技能。” 　　菲奧莉納上臺之后的做法證明了董事會的判斷。菲奧莉納在惠普的變革戰(zhàn)略與戰(zhàn)術 ，可以總結為3C原理———客戶驅動(Customers takecharge)，競爭強化(Competition intensifies)，變革成為常量(Change becomes constant)。 　　客戶驅動(Customers takecharge)———惠普公司在網(wǎng)絡熱期間，發(fā)現(xiàn)自己既落后于IBM這樣的硬件生產(chǎn)商在電子 商務方面的領導地位，也落后于思科這樣的系統(tǒng)集成商在網(wǎng)絡產(chǎn)品方面的增長速度。為 了迎頭趕上，惠普很匆忙地提出了一個e- service(電子化服務)戰(zhàn)略，其定義是，在網(wǎng)上的所有事物以及我們每天的工作流程都可 以通過網(wǎng)絡變成一種服務，這個服務可以幫助公司創(chuàng)造新的收入或降低成本。電子化服 務和電子商務主要的不同點在于：電子商務是把傳統(tǒng)的業(yè)務用網(wǎng)絡這種工具更有效地執(zhí) 行；而電子化服務則強調產(chǎn)生一種新的服務，創(chuàng)造新的收入。 　　但是，這個戰(zhàn)略提出之后，惠普并沒有多大改變，反而面對急劇變化的市場，特別 是網(wǎng)絡衰退后的市場無所適從。原因是e- service戰(zhàn)略對整個互聯(lián)網(wǎng)的解決方案只是一個概念，而不是一個系統(tǒng)的行動框架，結果 惠普的戰(zhàn)略變成了各自為陣的代名詞，客戶在這種戰(zhàn)略前不知道惠普提供的服務到底是 什么。 　　菲奧莉納上臺之后，她認為對市場、品牌、顧客的反應是一切成功的基礎，因此將 事業(yè)部整合成兩兩結合的事業(yè)群，“one face to customer”———讓產(chǎn)品在面對客戶時只有一個窗口。比如，打印機部門以前并沒有那么重 視電子服務的商機，但現(xiàn)在可以發(fā)展e- publish，因為打印機功能越來越強，不管是書還是雜志，把“打印機”和“快速印刷”的功 能相結合，就可以成就一個新事業(yè)，這也會創(chuàng)造一個新的商業(yè)模型。 　　競爭強化(Competition intensifies)———速度的確是惠普的致命傷。過去60年，強調追求品質與共識的惠普，卻 犧牲了決策與行動的速度，以至于在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的開端，低估了網(wǎng)絡的成長速度，喪 失初始的機會。菲奧莉納提出，以前我們要做到95分才推出，現(xiàn)在應該是，做到80分就 該推出，再求慢慢改進。她舉了一個例子，你要滑水沖浪，要保持一個速度才站得起來 ，過程中你也無法精確抓住行經(jīng)的路線。不能為了要抓住路線而將速度放慢，網(wǎng)絡的時 代，要抓住速度，才能進入競爭的門檻。 　　變革成為常量(Change becomes constant)———菲奧莉納到惠普，提出了一個令人耳目一新的口號：preserve the best，rein vent the rest(去蕪存菁，再創(chuàng)新機)，她并沒有以革命者的姿態(tài)否定惠普的過去，而是承認惠普 許多優(yōu)質文化，也鼓勵同仁帶出創(chuàng)新的勇氣與格局。菲奧莉納上任后，決定重新設計新 的惠普企業(yè)識別形象，拿掉過去品牌識別上兩位創(chuàng)辦人的姓名，而以惠普強調發(fā)明(Inv ent)的精神為文案，期望藉由新的企業(yè)標志，重新喚起員工重視發(fā)明的精神，也讓外界 知道惠普正致力于以發(fā)明新的科技、產(chǎn)品、服務和經(jīng)營模式，為顧客創(chuàng)造價值。家族成 員很清楚，惠普創(chuàng)辦人精神與風范的流傳，并不是靠任何一成不變的形式，而是靠惠普 能適應時代變化，永續(xù)經(jīng)營，才得以展現(xiàn)。所以他們充分尊重專業(yè)經(jīng)理人的決定，這是 我覺得兩位創(chuàng)辦人的家族十分偉大之處。 　　新的企業(yè)識別標志配合兩億美元的廣告預算，很快就在市場上產(chǎn)生效果。而事實上 ，企業(yè)識別的改變，只是一連串兒改革的開始，菲奧莉納很快地召開高層主管會議，檢 討公司的問題，迅速尋求對策。為了讓所有主管和員工知道惠普真正的問題，她在會議 中播放一些顧客批評和抱怨的錄像帶，也出示惠普與競爭對手在財務和股價表現(xiàn)之間的 對比。她吁請大家以這些外界信息作為自己的鏡子，誠實面對問題。“新一代的領導倡導 一種新的領導方式，這就是訂立一個框架讓員工自由發(fā)揮(set the frame，set the people free)?！?制度與文化的持續(xù)原理 　　“客戶第一，重視個人，爭取利潤”———惠普之道(HP Way)是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是惠普能夠不斷超越自我的根本原因，菲奧莉納在 變革的時候保留了惠普的這一精髓。 　　惠普公司由戴維·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年創(chuàng)立，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前后時，休利特獲勝，所以 被命名為“休利特-帕卡德公司”。 　　在大多數(shù)公司的“第一次創(chuàng)業(yè)”成功中，大都包含著兩個基本的“特點”：第一，創(chuàng)始 人對市場或對技術的“創(chuàng)新”，第二，好的“市場機遇”或“時運”。這兩個特點在惠普的體 現(xiàn)是，首先，兩位創(chuàng)始人雖然只投入了538美元，工作環(huán)境也很簡陋，是在帕卡德屋后簡 陋的汽車庫，但他們成功開發(fā)了一種阻容式音頻振蕩器。這種振蕩器使用白熾燈泡作為 部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是一個突破。其次，當時正好沃特·迪 斯尼公司為了制作影片《幻想曲》，急需要這種儀器，以每臺54美元的價格一次性向他們 訂購了8臺，使這個小公司站穩(wěn)了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經(jīng)營范圍，產(chǎn)品也增 加到8種，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，美國政府的訂單更是如雪片飛來。 　　在1990年之后，惠普的獲利成長率就一直維持在20%以上，1990年公司的銷售收入是 130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售 額和利潤增長率遠超過IBM及其他競爭對手，當年的《福布斯》(Forbes)雜志評惠普為當年 績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特(Lewis Platt)被《商業(yè)周刊》(Business Week)選為年度最佳CEO。 　　惠普能夠基業(yè)長青，很大程度上歸于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，但在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經(jīng)理 來到舊金山以北的索羅馬(Sonoma)旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司 今后的發(fā)展方向，并確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個(利潤、顧客、業(yè)務 領域、發(fā)展、職工和公民義務)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些 宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽為“惠普 之道(HP Way)”的經(jīng)營管理模式?？梢哉f，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年使 惠普能夠不斷超越自我的根本原因。 　　到今天，惠普之道已經(jīng)完整地構成了惠普發(fā)展的動力系統(tǒng)，這一系統(tǒng)充分地體現(xiàn)在 四個方面： 　　第一，企業(yè)價值。惠普從車庫創(chuàng)業(yè)時期就明確了自己的原則，即“群策群力，迎接挑 戰(zhàn)”，由此形成了“以員工為導向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學 習成長的環(huán)境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。 　　第二，企業(yè)目標。貼上HP商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味 著對產(chǎn)品與顧客價值的追求，惠普產(chǎn)品就是高價格高品質的象征。 　　第三，經(jīng)營方式和管理方式?；萜瞻l(fā)明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、 十步業(yè)務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府 列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業(yè)文化中代表不斷進取，精益求精的代名 詞。 　　第四，高科技導向的企業(yè)文化?；萜沼兄r明的技術發(fā)明與顧客導向哲學，在惠普 稱之為IU3N(Imaginative Understanding of Unmet Users’ Need)———“通過想像性理解顧客未滿足需求”，為此惠普強調杰出的研發(fā)能力，強調工程 師精細的產(chǎn)品工藝設計，強調對新趨勢(顧客新需求)的把握，強調對未來趨勢把握的想 像力?；萜漳荛_發(fā)出數(shù)萬種成功的產(chǎn)品，這種兼具技術與顧客知識的發(fā)明能力是最重要 的關鍵。 　　當菲奧莉納改革惠普的時候，她認為一切都可以改變，但惠普的核心價值觀不會變 ，她特別以創(chuàng)辦人起家的車庫為背景，拍攝她現(xiàn)身說法的廣告片，向電視觀眾推銷惠普 的車庫文化：“保留惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值觀以及車庫準則的 精神，并對其余部分再創(chuàng)造?！?　　所以，當在惠普2001年股價大跌時并沒有讓她下臺。同樣，在與康柏合并案中，當 董事會中的家族股東反對并購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。因 為卡莉·菲奧莉納上臺之后所倡導的新惠普之道體現(xiàn)了惠普的核心：“轉變這些經(jīng)營策略 的關鍵在于，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業(yè)目標保持一致性，并充分體現(xiàn)公司 的核心價值觀?！?　　 新惠普 合力更需合心 2002年5月9日，惠普中國區(qū)頭面人物的亮相，多少有些令人驚疑：4人均是惠普老臣，而 康柏舊部無一入局。 “公司的名稱就是惠普?！毙禄萜罩袊鴧^(qū)總裁孫振耀說，“現(xiàn)在之所以稱為新惠普，只是區(qū) 別于合并之前的惠普公司而已。” 合并后的新惠普公司的標志就是原惠普公司一直使用的標志，康柏標志從此將從一切與 公司有關的活動中消失，原康柏中國公司也將從北京豐聯(lián)廣場移師惠普大廈。 此間輿論紛指“新惠普高層中國區(qū)呈惠普‘吞并’康柏之勢”。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壯大？“老康柏”在新惠普是全線出局還是全心融入 ？新惠普能否面合心也合？ 會有康柏員工出任領導職位 新惠普的中國區(qū)，包括合并前的中國惠普、康柏中國、香港惠普、香港康柏，總裁由原 中國惠普總裁孫振耀擔任。依照惠普全球的組織架構，惠普中國區(qū)也將由企業(yè)職能部門 及四大事業(yè)集團組成：企業(yè)系統(tǒng)集團，總經(jīng)理將由孫...
戰(zhàn)略管理案例6-新惠普時代