戰(zhàn)略管理案例5-光明乳業(yè)的整合競爭對(duì)策
光明乳業(yè)的整合競爭對(duì)策 2003年9月20日12:13 　 來源：[ 搜狐財(cái)經(jīng) ] 2003年9月19日，由中國社會(huì)科學(xué)院和中國經(jīng)營報(bào)共同舉辦的“首屆企業(yè)競爭力年會(huì)”，在 北京怡生園國際會(huì)議中心召開。 呂公良（光明乳業(yè)股份有限公司第一副總裁）： 　　各位代表，各位領(lǐng)導(dǎo)，上午好。我們首先感謝大會(huì)主席給我們光明乳業(yè)這樣的機(jī)會(huì) ，來講公司的整合。 　　企業(yè)的整合風(fēng)風(fēng)雨雨、酸甜苦辣，我們本來想裝在肚子里就可以了，我們整合過程 中也碰到了矛盾。我們第一個(gè)收購的企業(yè)是我們下面的工廠去收購的，是做奶粉的，收 購了以后失敗，好在我們只投資了200萬。由于這個(gè)小廠做奶粉，奶價(jià)這么高，收購這個(gè) 奶粉成本也很高，不能賣得出去。從這方面來說，我們確實(shí)也有很多問題。 　　應(yīng)該說乳品業(yè)也是一個(gè)集中度比較高的行業(yè)，雖然中國的乳品業(yè)還是在整合時(shí)期， 但是很集中的趨勢已經(jīng)出來了。2000年我國規(guī)模以上的乳品企業(yè)完成銷售收入是340億， 前十家的企業(yè)已經(jīng)占了行業(yè)基數(shù)的53％。世界情況來看，乳品業(yè)的集中度是很高的。 　　中國的乳品業(yè)現(xiàn)在是充滿著機(jī)遇，也充滿著希望。大家可以看到，2000年，我國的 行業(yè)有100億的資金融進(jìn)來，40億是行業(yè)以外進(jìn)來的。為什么？是看到了這個(gè)行業(yè)的希望 ，都想到這個(gè)行業(yè)來發(fā)展。作為行業(yè)里面的企業(yè)，我們是怎樣看待這個(gè)問題的？下面介 紹整合的策略：一，基礎(chǔ)策略，滿足消費(fèi)的需求。二，盈利增長是我們整合的源泉。我 們從內(nèi)部開始整合，和外部結(jié)合起來逐步逐步建立自己的競爭優(yōu)勢。 　　在產(chǎn)業(yè)整合上，我們從內(nèi)部開始整合，首先是產(chǎn)業(yè)鏈整合，主要是四個(gè)方面。首先 是奶源的整合。第二，生產(chǎn)步驟。第三，物流、人員。第四，實(shí)現(xiàn)了通道。 　　人家都說光明乳業(yè)是一個(gè)城市型的公司，你們到底有沒有奶。我們有一句廣告語： 我們的牛奶，好牛好奶百分之百，歷史可以追溯到100年，當(dāng)時(shí)在上海開了一個(gè)可迪牧場 ，把荷蘭牛奶引進(jìn)過來。上海地區(qū)有57000頭奶牛，都是荷蘭引進(jìn)來。這是我們的農(nóng)業(yè)系 統(tǒng)，現(xiàn)在基本上銷售的通道，我們通過內(nèi)部整合以后，以前都是下面直接銷售。整合之 后，我們是送奶上門為41％，第二，零售的占46％，第三個(gè)是經(jīng)銷商，主要是銷售我們 的常溫產(chǎn)品，占我們的銷售說如23％。剛才進(jìn)是硬件整合，軟件公司內(nèi)部整合主要是三 個(gè)方面， 　　首先是品牌。以前我們公司下面工廠有近100個(gè)品牌，首先整合成一個(gè)主品牌。 　　第二，建立了我們的及時(shí)中心，技術(shù)中心是國家級(jí)的研發(fā)中心，同時(shí)經(jīng)過人事部的 批準(zhǔn)，也變成一個(gè)博士后的工作站。 　　我們現(xiàn)在做到了產(chǎn)品的市場化，每年公司新產(chǎn)品的銷售收入總是占公司的百分比是 在20％左右，五年新上市的產(chǎn)品是100種，我們要求新品毛利率達(dá)到45％，這一塊是很重 要的，因?yàn)楝F(xiàn)在乳業(yè)競爭很厲害。價(jià)格戰(zhàn)，如果低價(jià)銷售，一個(gè)公司保證它的盈利，新 品的盈利是很重要的。第三，管理變革能力，核心競爭力是動(dòng)態(tài)的，確實(shí)光明也是這樣 。我們?cè)趦?nèi)部整合的過程中，從我們以前的核心競爭力，主要是保鮮牛奶，現(xiàn)在核心競 爭力已經(jīng)是一個(gè)管理變革的能力。我們進(jìn)行了信息系統(tǒng)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革、資源 配置能力，組織了現(xiàn)在公司的核心競爭力。 企業(yè)文化也是公司進(jìn)行了整合。 　　從外部來說，我們外部整合也是從上海開始的。我們從上海走到華東，又走到全國 。從上海開始，首先我們?cè)谏虾Ｊ召徚诵掳埠陀腊矁蓚€(gè)企業(yè)，又并掉了7個(gè)工廠，達(dá)到了 規(guī)模效應(yīng)。我們控制了上海了奶源，收購了80％到90％的牛奶，一年大概是20萬噸。同 時(shí)在上海，我們主要是低溫產(chǎn)品達(dá)到了59.4％，酸奶達(dá)到了78％。 　　在上海整合以后又開始走到滑動(dòng)和江浙地區(qū)，首先是從銷售開始做起，當(dāng)時(shí)行業(yè)有 一個(gè)說法，天下乳業(yè)是一家，特別是新鮮牛奶、低溫牛奶，行業(yè)有一個(gè)規(guī)定，上海的牛 奶不能到杭州，杭州的牛奶也不會(huì)到上海。但是我們走出來了，把我們的牛奶賣到了江 蘇和浙江，已經(jīng)占到一定的銷售份額，低溫牛奶市場份額達(dá)到21.7％，酸奶達(dá)到了37％ 。同時(shí)，在江浙地區(qū)進(jìn)行了奶源的建設(shè)。實(shí)際上在我們上海和江浙地區(qū)形成了46萬噸到 50萬噸的奶源。 　　在這個(gè)基礎(chǔ)上我們從華東走向全國，光明乳業(yè)原來是一個(gè)城市性的企業(yè)，逐步和資 源性的企業(yè)集合起來。大家看到這張表，應(yīng)該說黑顏色的是我們?cè)诤邶埥?nèi)蒙和陜西 地區(qū)建立企業(yè)資源性的工廠，他們主要生產(chǎn)我們的常溫牛奶，銷售到全國各地。同時(shí)， 綠顏色的是12個(gè)控股企業(yè)。紅顏色是4個(gè)獨(dú)資企業(yè)。 　　我們從內(nèi)部整合走向外部的整合，基本上整合取得了成功。舉兩個(gè)例子：一，我們 收購達(dá)能的例子。達(dá)能是一個(gè)過去品牌的酸奶，大家知道2001年達(dá)能就成為我們的股東 ，2001年，實(shí)際上他已經(jīng)把在上海和廣東的企業(yè)交給了光明進(jìn)行管理。原來上海達(dá)能在 我們接管之前，銷售收入是6000萬到5000萬之間，每年虧損2000萬到2500萬。光榮整合 以后，用了我們的信息系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、銷售通道，采用了我們的工廠管理系 統(tǒng)，它的銷售手術(shù)是大幅度上升。去年它的銷售收入達(dá)到了1.2億萬，開始盈利1.8億萬 。這是我們整合比較成功的一個(gè)例子。二，馥郁縣乳品廠，是黑龍江的一個(gè)乳品企業(yè)， 97年我們收購。當(dāng)時(shí)收購牛奶是1.4萬噸，銷售收入9千萬左右，給農(nóng)民的奶款是6千萬， 我們?nèi)サ臅r(shí)候資金周轉(zhuǎn)不行。通過我們整合，去年收購牛奶是86000噸，銷售收入達(dá)到3 .8億，農(nóng)民奶款1.2億。應(yīng)該說這個(gè)企業(yè)也是成功的。 　　通過由內(nèi)部整合到外部整合，我們的整合是成功的，也實(shí)現(xiàn)了公司的原則：盈利性 增長。三年以來我們公司的綜合毛利潤提高，一般一年提高一到兩個(gè)百分點(diǎn)。銷售收入 也得到了比較的的增長，更可貴的是，我們的利潤是達(dá)到了同步的增長，也超過銷售收 入的增長。 　　這是我們公司大致情況。謝謝各位。 [pic] 光明乳業(yè)http://www.brightdairy.com/ 案例討論：（角色扮演） 1. 光明乳業(yè)采取了哪些戰(zhàn)略選擇方案？（A組） 2. 依據(jù)第一副總裁所發(fā)表的公司戰(zhàn)略方向，如果您是市場部經(jīng)理，請(qǐng)擬出相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略 。（B組） 3. 依據(jù)第一副總裁所發(fā)表的公司戰(zhàn)略方向，如果您是人力資源部經(jīng)理，請(qǐng)擬出相應(yīng)的人力 戰(zhàn)略。（C組） 4. 依據(jù)第一副總裁所發(fā)表的公司戰(zhàn)略方向，如果您是采購部經(jīng)理，請(qǐng)擬出相應(yīng)的采購戰(zhàn)略 。（D組） 5. 依據(jù)第一副總裁所發(fā)表的公司戰(zhàn)略方向，如果您是技術(shù)中心經(jīng)理，請(qǐng)擬出相應(yīng)的研發(fā)戰(zhàn) 略。（E組）
戰(zhàn)略管理案例5-光明乳業(yè)的整合競爭對(duì)策