戰(zhàn)略管理案例3-從紙張到手機的故事
從紙張到手機的故事 悠悠諾基亞 還是在上上個世紀的1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通通的造紙廠，它以 當?shù)氐囊粭l河流的名字命名，叫“諾基亞”。 100年后，諾基亞仍穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)亟?jīng)營著，并在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿 布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產(chǎn)品的集團公司。 進入80年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團也開始大量投資電信。由于它 適應了芬蘭國家地勢崎嶇，人煙稀少，架線不便，無線通信業(yè)出現(xiàn)很早的客觀情形，把 簡陋的步話機發(fā)展成了一種成熟的移動通訊系統(tǒng)。與此同時，諾基亞也有了家用電器、 計算機、傳呼機等系列產(chǎn)品。 然而不久，諾基亞的事業(yè)陷入了危機。這個名不見經(jīng)傳的北歐企業(yè)，所擁有的市場 終歸有限，尤其是80年代末近鄰貿(mào)易伙伴蘇聯(lián)的衰??；加之國內(nèi)綜合工業(yè)基礎不如其他 大牌國家，尤其像摩托羅拉在技術研發(fā)、批量生產(chǎn)和廣闊市場等方面的優(yōu)勢，都不是諾 基亞一時可以比擬的。諾基亞的總裁凱雷莫承受不住了，這位對諾基亞發(fā)展功不可沒的 技術型人物以一顆子彈結束了自己的生命，那是1988年的冬天。 1991年，諾基亞在愛立信的嗤鼻聲中，并購失敗。 把握機遇的奧利拉 1992年，諾基亞手機分部負責人、42歲的奧利拉臨危受命，擔綱起諾基亞集團CEO的 重任。奧利拉，這位倫敦經(jīng)濟學院的MBA,曾是花旗銀行倫敦分公司負責諾基亞客戶的主 管，1985年加盟諾基亞，先后擔任國際事業(yè)部副總裁和總財務長，被譽為“很有國際眼光 ”的人。 奧利拉的機遇要比凱雷莫好。此時，柏林墻已被推倒，冷戰(zhàn)結束，全球市場正在走 向開放。奧利拉敏銳地看到了前景，興奮地說：“要永遠記住這一天?！彼M行了大量而 周密的可行性調(diào)查，從較早的北歐移動電話市場，意識到了它將會在全球掀起熱潮。他 吸取了前任的教訓，在幾年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，甚至是賺錢的公司，將 業(yè)務重點放到了電信上來，全力以赴地推動著諾基亞移動通訊業(yè)的發(fā)展。 諾基亞在尋找突破口。奧利拉果斷地把科技新生代的年輕人推上了關鍵崗位；奧利 拉在手機研發(fā)項目檔案中發(fā)現(xiàn)了GSM標準，直覺告訴他，這個尚未成熟的數(shù)字化手機通訊 標準極有可能取代摩托羅拉的第一代模糊式手機，成為第二代的標準制式；奧利拉與同 僚們在技術領域夜以繼日地奮戰(zhàn)著，他們很快確定了以手機和手機網(wǎng)絡設備為公司的戰(zhàn) 略發(fā)展方向；諳熟財務運作的奧利拉，避開了歐洲人對諾基亞帶有偏見的眼光，飛奔美 國，一次次地向那里的投資人描繪著諾基亞的美好前景：“我們將全身心地投入到全球電 訊行業(yè)這一高科技領域，我們正在開發(fā)的產(chǎn)品含有很高的附加值?！? 打敗摩托羅拉 1994年，諾基亞公司股票在紐約上市，諾基亞邁出的第一步成功了。源源不斷的資金激 活了諾基亞的造血功能，使它煥發(fā)出了無比的生命力，而它也使美國人手中股票的含金 量不斷地攀升。 與此同時，歐洲各國已開始采用GSM數(shù)字手機通訊標準，首先問世的就是諾基亞的“ 2100”。清晰的音質(zhì)，靈巧的外形，大比例顯示屏面和滾動式文字菜單，2000萬只的銷售 量使全世界第一次認同了這個名字：諾基亞。 1996年以后，諾基亞在移動通信領域取得了飛速的發(fā)展?！?110”系列第一次實現(xiàn)了 長時間電源供應的功能；為開辟全球市場，諾基亞推出了分別能適應歐洲大陸GSM制式、 美國TDMA制式和日本、韓國PDS制式的三種數(shù)字通訊標準的手機。 到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為了世界上最大的 移動電話生產(chǎn)商。而此時的摩托羅拉還沉浸在“決不會犯錯誤”的行業(yè)老大的心態(tài)中。19 98、1999、直到2000年，諾基亞在全球的手機市場份額，連續(xù)三年處于三巨頭中的領先 地位， 市場份額為22.5%、26.9%……一路攀升。 1999年，“7110”系列誕生，這是世界上第一款支持WAP(無線上網(wǎng)協(xié)議)的手機。 諾基亞取得了巨大成功，諾基亞已成為移動信息時代的跨國企業(yè)巨子。 諾基亞成功了，諾基亞不失時機地把握住了成功！ 堅守諾基亞性格 人們不禁要問：成功，為什么屬于諾基亞？ 諾基亞也時刻在問自己：諾基亞為什么成功？ 諾基亞人在苦苦地追求中找到了自己的信條，并在后來的良性運作中堅守著自己的 信條：第一，致力于創(chuàng)新，首要準則就是應用最新的先進技術；第二，始終不渝地遵循 諾基亞人自己的方式做事。這兩條恰恰是摩托羅拉在一段時期里所喪失的。 讓我們先來認識諾基亞技術創(chuàng)新的竅門。 諾基亞每個時期的奮斗目標都非常明確，從以手機通訊為發(fā)展方向，追求全球高附 加值的產(chǎn)品；到創(chuàng)造移動信息社會的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個人的口袋里”， 至今諾基亞始終處在全球技術領先的前沿地帶。 諾基亞目前的主營業(yè)務有三塊：手機，網(wǎng)絡，與英特爾聯(lián)合研發(fā)信息集成。人們現(xiàn) 在剛開始認識“藍牙”無線通訊技術，諾基亞則早已瞄向了無線通訊的第三代——無線互聯(lián) 網(wǎng)技術。 要想始終保持技術領先的地位，就不能片刻地停下腳步，稍示歇息。由此形成了諾 基亞的企業(yè)性格：敏捷的反應速度，快速地作出決策，永遠創(chuàng)新。諾基亞一貫認為：要 在高科技領域、在激烈的市場競爭中生存下去，唯一途徑，就是永遠走在別人前面。 諾基亞公司有員工5萬多人，其中1/3的員工在從事技術開發(fā)工作，他們分布在包括 中國在內(nèi)的全球12個國家的44個研究與開發(fā)中心，這些研發(fā)中心形成了一個全球合作網(wǎng) 絡，從而保證了諾基亞對技術發(fā)展的快速反應，保證了諾基亞公司在技術上的領先地位 。 諾基亞公司極舍得在研發(fā)方面花錢。1998年時，諾基亞用于研發(fā)的經(jīng)費就占全年銷 售額的8.6%，即13.5億美元；1999年又以50%的比率遞增。從1996年起，這些研發(fā)中心就 已在開發(fā)2005年的產(chǎn)品了。 正是基于這樣的開發(fā)實力、開發(fā)網(wǎng)絡，諾基亞才能敏銳地洞察并掌握移動通訊的技 術趨向。他們預見：移動性和互聯(lián)網(wǎng)將給人類社會帶來方便與自由，從而改變整個人類 社會，移動通訊大有可為。正是基于這樣的預見和自信，才使得諾基亞始終保持技術領 先，并為成百倍地提高現(xiàn)有網(wǎng)絡傳輸速度作出貢獻，全力進入到開發(fā)第三代移動通信技 術標準制式WCDMA的時期：網(wǎng)絡傳輸速率將成百倍提高，將會輕松實現(xiàn)聲音、圖象、視頻 等的實時傳輸，移動電話用戶可以隨時隨地進行網(wǎng)上購物、移動辦公、接受教育、收發(fā) 電子郵件，人們將被帶入個人“隨心所欲”的移動多媒體世界。2000年3月，諾基亞通過公 眾電話交換網(wǎng)實現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術研究領域取得的又 一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。WCDMA網(wǎng)絡將很快在中國、芬蘭和日本安 裝擴建。 同時，要真正實現(xiàn)移動與高速互聯(lián)網(wǎng)連接以及進行寬帶數(shù)據(jù)傳輸, 還要依賴GPRS技術，它是實現(xiàn)個人多媒體功能的一個重要里程碑，是為向第三代移動網(wǎng) 絡升級鋪平了道路。在2000年全球簽署的16個GPRS建網(wǎng)合同中，諾基亞就贏得了其中的 7個。諾基亞人知道“這一市場大得足以容下我們所有的人?！?諾基亞創(chuàng)新的基礎 諾基亞創(chuàng)新是以三項工作為基礎的。一是對尖端技術與科技動態(tài)的追求與把握；二 是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺意識。而后兩項中包含著諾基亞深厚的 文化內(nèi)涵，諾基亞認準的是“科技以人為本”。 人們是從那設計典雅、功能齊全、操作簡便、價格適宜、彩色機殼的移動電話開始 認識諾基亞的，但要真正了解諾基亞，就不能不看看在諾基亞手機悅耳鈴聲的背后蘊藏 著什么，不能不研究諾基亞的管理文化。為此我們與人力資源部經(jīng)理常楊先生的交談重 點，就是請教這方面的問題。 這里，我們可以通過諾基亞企業(yè)價值觀很好地去體會它的企業(yè)文化。 第一條就是顧客滿意。諾基亞人認為要隨時能夠發(fā)現(xiàn)顧客的需要；要尊重和關懷顧 客；而更重要的是要為顧客帶來價值。 在實際工作中又該如何使顧客滿意呢？一，諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式 ，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解決顧客的問題，或提出好的 建議。二，諾基亞人也不欣賞有想法但沒有信心，不愿也不敢大膽實施想法的行為。諾 基亞鼓勵員工從各方面努力學習，用知識去改善自己的工作；諾基亞更贊賞永無止境地 為顧客創(chuàng)造價值的行動。如時時問自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？ 怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)造價值是最受尊敬的行為。對每位員工 來說，滿足客戶的各種需求，不能有半點虛掩之心和作態(tài)，已成為共識。而這在以速度 為王的高科技領域，在競爭激烈的市場中，也正成為共識。 諾基亞“以人為本”的價值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。尊重員工 ，又在于不僅僅是尊重人格，而且尊重員工的責任感和成就感，尊重員工獨立作出決定 的意愿，因為這是人的需求本質(zhì)。 諾基亞鼓勵員工在實際工作中時時擁有成就感，始終保持旺盛的工作熱情；但同時 員工也應有很清醒的意識：工作是為了共同的愿景和目標，我要考慮的是如何為總目標 做貢獻，我們共享知識就能解決問題，我要向網(wǎng)絡系統(tǒng)中的一個組成部分那樣去發(fā)揮作 用。 諾基亞的追求是永做典型的學習型組織。在諾基亞的企業(yè)價值觀中，“不斷學習”永遠是 對公司與員工的鞭策。它的具體要求是：勇于創(chuàng)新，不怕失敗；頭腦清醒，永不自滿， 思維開放。那種把發(fā)展看作是公司考慮的事情，對學習沒有興趣的人沒有出路。只有在 各種情況中都能抓住機會學習，愉快地享用知識的人，才是諾基亞人。 靠文化驅(qū)動的領導理念 諾基亞遍布全球的員工達5萬之多，芬蘭本部有2萬余人。我國的東莞、蘇州、北京 都有它的生產(chǎn)基地，共有員工4千多人。如此龐大的跨國公司如何進行管理？如何讓企業(yè) 價值觀渾然融入員工自身的價值行為中去？諾基亞人有一套自己的做事方法，這就是著 名的“諾基亞之路”。 “以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理”，這是諾基亞領導企業(yè)的準則。 諾基亞很重視領導與管理之間的區(qū)別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力， 影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權 力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強 調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。 因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管 理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。 由此而來，也就形成了諾基亞的管理是“以事實為基礎的管理”，即重在看效果。效 果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，從而使整 個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。 在獨特的領導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式，它可以由四句話構成： 一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平 臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動；四是要有步驟地走向 成功。 諾基亞為了保證員工都是志同道合的人，他們把招聘看得非常重要，認為只有請到了個 人價值觀相類似的人，才有可能使公司的價值觀和每個人的價值觀一致，才有可能雙贏 。這好比海上冰山，人的知識、能力、交際等外在的表現(xiàn)猶如露在水面的部分，是可以 看得見的；但人的內(nèi)心世界，猶如海水下面的部分，是一種更豐富多彩的東西，如個性 、激情。人被什么東西所激勵？人的興奮點在哪兒？人最感興趣的是什么？等等，這些 都是人內(nèi)心深處的東西，這之中有些是后天難以改變的。對公司來說，運營、管理、財 務等，這些東西也是外在的，公司的價值觀則是內(nèi)在的，是要得到每個員工認可的。個 人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關鍵就在于個人內(nèi)在的東西與公司內(nèi)在 的東西能保持很多的一致。因此，諾基亞招聘時非?？粗袀€人價值觀的取向，而在往后 的培訓中，公司也會在這方面給以極大的重視。 系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃 諾基亞每半年會做一次調(diào)查。這時，經(jīng)理會與員工坐下來交談：你上一時期的目標 是什么？你做得怎樣？你現(xiàn)在的知識、水平怎樣？能力怎樣？與你工作需求的關系怎樣 ？你職位的技術要求怎樣？隨后會整理成系統(tǒng)文件，從中可以了解到員工的目前狀況， 或許他有6項符合要求，有3項不符合要求。這樣，經(jīng)理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個 階段的發(fā)展計劃：需不需要上課？需要上什么樣的課？也許他暫時不需要上課，而只需 要與人交談，談技術、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許 他不需要與直線經(jīng)理交談，而需要跟其他的負責人交談。諾基亞充分尊重員工個人的選 擇，同時每年保證員工有三個星期的專門學習時間。 公司根據(jù)調(diào)查和詳細的投資分析，每年會投入龐大、精確而又符合員工需要的培訓 費。諾基亞有自己的諾基亞大學...
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