戰(zhàn)略管理案例1-耐克公司的崛起
耐克公司的崛起 “放手去干”，是美國著名的運(yùn)動鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號，也是其文化個(gè)性鮮明的體 現(xiàn)——“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員的精神”，這一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象的樹立與發(fā) 揚(yáng)，甚至輸出國際，都要從其創(chuàng)辦人菲利浦·奈特的汽車行李箱里誕生耐克的傳奇性故事 開始。 耐克公司初創(chuàng)時(shí)為藍(lán)帶體育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時(shí)寫的一 篇論文為模型創(chuàng)建的。奈特胡亂的搜集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中， 他們的頭腦中有一個(gè)共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來越多的運(yùn)動員穿上日本生產(chǎn)的 高質(zhì)量低價(jià)格的跑鞋——Tigers(虎牌)。 奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊(duì)，成為專業(yè)中長跑隊(duì)員后，他對體育用品的激情被磨掉 了。后來他曾在波蘭Price Waterhouse當(dāng)了五年會計(jì)師，它的商業(yè)意識也就是在那時(shí)培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人物式 的田徑教練彼爾·鮑爾曼，總是給他的明星運(yùn)動員定做跑鞋。他告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是 由一些個(gè)體隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息拼命提高他或她的成績，徑賽運(yùn)動員的信 條是：“沒有端點(diǎn)”。Price Waterhouse給它的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。 耐克的歷史是以上兩個(gè)信條不斷對話的過程，是運(yùn)動員的個(gè)人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié) 調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開 始設(shè)計(jì)帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。 當(dāng)時(shí)，在美國運(yùn)動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。70年代初期， 慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動鞋，因?yàn)檫\(yùn)動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康 而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)斯為首 的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢。“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤 華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華夫餅干”式 的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項(xiàng)看上去很簡單 的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售額從前一年830萬 美元猛增到1400萬美元。 耐克象野火一樣發(fā)展起來，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公 司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、試驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì) 學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其 中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進(jìn)的。 這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的，這些 風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是 提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念， 這在一個(gè)正在發(fā)展的行業(yè)里是個(gè)非常吸引人的形象。 到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場占有率達(dá)到33％，終于擠 進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場 份額甚至達(dá)到50％，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《富布斯》雜志令人 垂涎的美國富有的400人之列。 耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精 心設(shè)計(jì)的文化。耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就象是在一個(gè)充滿手足情義的環(huán)境中 工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物 ?！泵?個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會討論策略。這個(gè)大吵大鬧的聚會以“針鋒相對”著稱 。奈特總是鼓勵(lì)對抗，甚至是慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。 耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場，奈特希望創(chuàng)造 出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)象家一樣自由。 耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引了大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲。他們一天的工作是 這樣安排的：中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動休閑中心運(yùn)動兩小時(shí)，然后一直工作到晚上。 他們對公司都非常忠誠。耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打敗阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念 把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷出，什么事是耐克公 司要做的，什么事是耐克公司不做的?！?由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克通常非常重視認(rèn)可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動員，如 史蒂夫·普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安，對業(yè)余運(yùn)動員聯(lián)合會嗤之以鼻；“愛鬧別扭 ”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動員經(jīng)耐 克資助后，使耐克司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。 奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就象對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務(wù)，只 要他認(rèn)為需要：每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時(shí)間都呆在辦公室隔壁 的小屋里，小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進(jìn)他 的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會整天地進(jìn)進(jìn)出出，而我需要 的是思考問題。” 耐克最終在美國市場打敗了阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳跑作為主要是競爭對手于80年代初冒出來 之后，耐克公司已生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化就顯得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能預(yù) 見軟皮areobic鞋的重要性——這類鞋深受婦女青昧。1986年，銳跑公司超過耐克公司，成 為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到了啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的 中心工作。 1981年，他著手對公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個(gè)大的鞋類部門分成幾個(gè)較小的部門 ，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程。他通過建立 一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個(gè)整體。結(jié)果是，公司群策群力開 發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個(gè)強(qiáng)大的、具有轟動效應(yīng)的形象。 奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對晶牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常 會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動員穿上耐克，就必定能吸引全國為 數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級籃球明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特的 精神氣質(zhì)，即：完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成 為千萬喜愛運(yùn)動者的偶像。 現(xiàn)在，耐克成為銷售額達(dá)40億元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè) 評論家罵道：奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普遍矛盾 心理的避雷針?！蹦翁刈约阂舱J(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)逾來逾大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫， 但千萬不要把火熄掉?！?在美國，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swoosh。但分析表明， 截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的財(cái)政總收入將下降6％，跌到37億美元。最大 的籃球鞋銷售市場也急驟下降。耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本， 但這兩個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。 問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代 已紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動員參予的鞋類廣告。他們在尋找新穎 的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價(jià)1990年11 月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，過去價(jià)值23億美元，現(xiàn)在只 值13億美元。 很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們都估計(jì)，1995年，耐克的利潤將升到12 ％，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財(cái)政年度的利潤，但3月15日公布的3／4結(jié) 果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個(gè)月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn) 好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎。 但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實(shí)現(xiàn) 他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時(shí)間考慮兩件事：怎樣才能既實(shí)現(xiàn) 這上述目標(biāo)，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤 僻。 眾所周知，他已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕 御的情況，奈特再次參與公司決策。事實(shí)正是如此，耐克公司對部門主管克里斯·范戴克 說：“奈特又回來了?！?2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外 分公司的經(jīng)理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲總裁理查德·多 納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。他充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段 ，博采眾長的才干，同時(shí)也為耐克公司——這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這 一套新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。 在一次中層管理會議，總裁克拉克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”，的重要性，奈特雖 然平時(shí)不喜歡開會，但也在后排列席了會議?？死苏劦?，耐克公司在使交流渠道更加 通暢及加快決策方面做得還不夠?！拔覀兊幕蚶锷L著合作意識，”他總結(jié)說，“但以前 那種一部分人聚集在大廳里決策的日子一去不復(fù)返了?！?奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西 服及一雙寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當(dāng)燈光追蹤著他時(shí) ，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩·?？斯仡^ 頂一只青蛙走進(jìn)一家酒吧。酒吧招待員問：‘那是什么？’青蛙回答說：‘我也不知道，開 始的時(shí)候它只是我屁股上長的一個(gè)肉瘤’。” 奈特通過笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有 我們的叛逆文化。 到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能象奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣 鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個(gè)最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個(gè)輝煌 的歷史。 奈特起家時(shí)，耐克公司只是無名小卒，但它打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成 功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧 克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登大雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員 都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外別無他求。 盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的商人。他清楚地知道，在過去的歲月中，當(dāng)他 們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時(shí)，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā) 展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美 元，奈特正在尋求擺脫這種停滯不前狀況的途徑。 為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋 、運(yùn)動鞋和多種訓(xùn)練用鞋。它還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的戶外運(yùn)動品 部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動用品部門將在此 領(lǐng)域與廷伯蘭德公司以及其他有實(shí)力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了一倍，利潤也高出 一倍。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將 達(dá)到5億美元。 同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外運(yùn)動用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對準(zhǔn)了雅皮士和新一代 未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動員認(rèn)可和電視廣告使他門對耐克鞋感興趣，這一 點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時(shí)，為了回?fù)艄妼δ涂藦V告的冷嘲熱諷，耐克公司開 展了有史以來最大的宣傳活動。 1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。當(dāng)退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥Whi teSox的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會，把它弄成一次旅游商 品展示——這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 在策劃企業(yè)形象的同時(shí)，還有一項(xiàng)重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。 這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前 6- 8個(gè)月就預(yù)訂其總購貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時(shí)間并給予10％的折扣。 結(jié)果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時(shí)間按定貨來安排生產(chǎn)。這就 避免了過多的庫存，同時(shí)也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。 零售商位討厭這種制度，因?yàn)橐坏┧麄儗κ袌龅墓烙?jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，他們就會被這些鞋困住 。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐 克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時(shí)，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳跑公司的卡莫迪說 ：“耐克擁有一個(gè)強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大得多?！钡珜δ翁囟裕?一直面臨著防止耐克給人們一種維護(hù)正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長最為蔑 視的，非洲裔美國人集團(tuán)攻擊公...
戰(zhàn)略管理案例1-耐克公司的崛起