戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段
戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段 對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略 指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實(shí)際 情況看，集團(tuán)公司整體價(jià)值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個(gè)重要原因是集團(tuán)公 司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團(tuán)公 司戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是值得關(guān)注的重點(diǎn)。 　　縱向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見問題 　　集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié) 構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營(yíng)職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司下 屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 　　一般來說，集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個(gè)方面 進(jìn)行。業(yè)績(jī)考核控制是最重要的控制手段，以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù) 單位享有何種權(quán)限，主要是針對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控 制是指對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營(yíng)信息能夠及 時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。上述四種 控制手段之間互為補(bǔ)充，共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中，業(yè)績(jī)考核控制是 最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控 制的前提和基礎(chǔ)。 　　只有集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個(gè)組織才能勁往一處使，但是組織特 有的層級(jí)結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭(zhēng)取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身 利益，把自己作為集團(tuán)的一個(gè)部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力方面，由于所處層次的局限 性，業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入 集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致，才能帶來集團(tuán)的利益最大化。 　　但是，由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無法直接感 受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投 資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企 業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企 業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。 　　業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段 　　集團(tuán)公司要解決的核心問題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前 的各項(xiàng)工作中去。 　　業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公 司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí) 施過程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制 定；3．戰(zhàn)略的實(shí)施；4．測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的 最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過程及所產(chǎn) 生的效果的管理。 　　實(shí)踐證明，平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具 體的指標(biāo)框架體系，包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1．學(xué)習(xí)與發(fā)展，2．內(nèi)部管 理，3．客戶，4．財(cái)務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí) 和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠 把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。同 時(shí)，BSC明確地提出，業(yè)績(jī)管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛 鉤。 　　建立集團(tuán)公司戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系 　　我們結(jié)合咨詢案例，說明集團(tuán)公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理建立控制體系。 　　某集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為機(jī)械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個(gè)業(yè)務(wù)單位：A為支柱業(yè)務(wù)， 目前集團(tuán)主要利潤(rùn)來源于A，市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)首位，但優(yōu)勢(shì)不明顯；B雖起步較晚，但 市場(chǎng)潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務(wù)成為未來的支柱業(yè)務(wù)。 　　年初，集團(tuán)為加快A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵(lì)力度，大幅度提高了銷售額與 業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者的薪酬掛鉤比例。運(yùn)行一年后，集團(tuán)的銷售收入確實(shí)有一定的增長(zhǎng)，但 是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過 高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。進(jìn)一步分 析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預(yù)測(cè)遠(yuǎn)高于銷售實(shí)際數(shù)量，因?yàn)閾?dān)心低庫存可能 導(dǎo)致不能及時(shí)交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以 上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是低檔產(chǎn) 品的利潤(rùn)空間有限。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對(duì)高檔產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)不夠 ，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長(zhǎng)期必定削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績(jī)管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長(zhǎng)期利 益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系。 　　首先確定集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理重點(diǎn)。A、B業(yè)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位、管理重點(diǎn)的 差別如下表所示。A業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點(diǎn)是行業(yè)地位、利潤(rùn)率的提升；B業(yè)務(wù)處于 成長(zhǎng)期，市場(chǎng)開拓力度、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是目前的重點(diǎn)。 [pic] 明確了業(yè)績(jī)管理重點(diǎn)后，運(yùn)用平衡記分卡制定業(yè)績(jī)指標(biāo)。如下表所示： [pic] 將上述業(yè)績(jī)指標(biāo)從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)，將業(yè)績(jī)責(zé) 任落實(shí)到個(gè)人。至此，由集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立完成。該體 系的特點(diǎn)一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。 　　僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，還不能保證體系的有效運(yùn)行。我們擬定了詳細(xì)的業(yè)績(jī) 管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和 運(yùn)用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。 　　在完成上述步驟之后，該集團(tuán)公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系。配合其他控 制手段，集團(tuán)公司將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)控，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。
戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段