戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作
關于學習“公司治理與資本運作”高級研修班 授課講義的通知 各位學員： 由張?zhí)諅ゲ┦恐v授的《戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作》講義（附后）已經整理 完畢，望各位學員認真學習。 三聯集團人力資源部 2 002年11月27日 附：《戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作》講義 戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作 清華大學經濟管理學院 教授 張?zhí)諅? 博士 （根據錄音整理，未經本人審閱） 1. 公司治理面臨的新問題 1、公司治理的重要性 從經濟管理角度，最重要的兩件事是什么？是走對路，找對人。走對路是戰(zhàn)略；找對 人是實施。找對人是最重要的，因為公司治理就是解決人的問題。企業(yè)的“企”字，上面 一個“人”，下邊一個“止”，沒有人，這個企業(yè)就止了，所以說人在企業(yè)中的地位是相當 重要的。據哈佛統計：一個企業(yè)能戰(zhàn)勝對手至少有兩個特點，一是企業(yè)高層有長遠眼光 ，二是經理人班子有長期的穩(wěn)定性。這道理大家都知道，很通俗。2000多年前老子說： 治大國若烹小鮮。治理國家的道理就跟煮一條小魚一樣，你如果來回翻的太多，魚就不 成形，要碎了，治理國家也這樣，翻來覆去的也要散架。我國這20多年好處就是抓住經 濟發(fā)展不動搖，其它該忍的忍，大方向不變，小政策當然不斷的變。治大國若烹小鮮， 就是說治國要保持穩(wěn)定性和一貫性，不能翻來覆去折騰。企業(yè)管理也是如此，不能老變 來變去，要保持企業(yè)政策和人員的穩(wěn)定性。 怎樣保持企業(yè)長期穩(wěn)定、搞定這些人呢？我自己現在做的企業(yè)當中有軟件開發(fā)的，有 營銷的，要把這些知識分子攏在一起，比你們攏絡一些普通人更難。知識分子每天想的 東西跟你想的不一樣，要有5個人的話，每個人都能制約你。我認為搞定人是企業(yè)最核心 的問題。對于企業(yè)我整天想著兩件事：一是尋找價值增長的源泉。我是做企業(yè)，不是做 一個項目，不是今天做完明天就沒事了，換句話就是在考慮贏利。二是怎么把那幾個人 搞定。靠什么？你手上總得有許多資源去搞定人，其實不僅是資源，不是錢的問題、分 房子、分汽車的問題，這里頭有很多其他東西。第一是經理的選擇，怎么選擇一個合適 的人做相關的經理。第二，怎么讓他跟你心往一處使，順著你指的路往前走。管理的精 髓不外乎“胡蘿卜加大棒”。“胡蘿卜”是激勵，“大棒”是約束。管理的藝術在于“胡蘿卜” 不能給多了，“大棒”不能打狠了，關鍵是掌握激勵約束的分寸，實際上是對人怎么樣評 價和定價。如果做得好，如果戰(zhàn)略方向選對了，后面就是怎么跑的問題。前面“胡蘿卜” 是引，后面“大棒”是趕，不往前走也得走。這是我個人的經驗，現在做企業(yè)做得還比較 輕松。至于具體操作，我不用操心，只要機制設計好，能控制住就行了。把利益捆在一 起，搞不好他也受損，在這個機制里，他單挑出去也干不了。這使我想起了管理的最高 境界，美國是個治理很好的國家，克林頓當年出了那么大的事，國家治理依然很好，沒 有出現動蕩，這就是它的機制好。所以，一個企業(yè)機制上能運作到這種地步，才算一個 好的企業(yè)。 www.3722.cn中國最龐大的數據庫下載 2、環(huán)境的變化使公司治理變得更加重要 為什么公司治理現在顯得這么重要？主要是環(huán)境發(fā)生了變化，很多企業(yè)對公司治理特 別頭疼?，F在講一下怎么做公司戰(zhàn)略。孫子兵法講：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。中國文化也 體現在這里。說起大道理都能框進去，但到底下不好實施。所以我們還是把它細化一點 ，上午首先講怎樣知己知彼，再講激勵約束原則。現在人力資本發(fā)生了很大的變化，激 勵約束機制的設計與過去發(fā)工資、發(fā)獎金有了很大的差別，這個設計包含了原則和方案 。下午講價值驅動分析、企業(yè)資源識別，實際是補充上午講的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再講財務 分析，通過報表看出大概問題來。怎樣實現開源節(jié)流。一個企業(yè)從初創(chuàng)做到中型，有很 多樸素的道理，但企業(yè)做大了，樸素的道理要升華到理念。 公司治理為什么這么重要？因為環(huán)境變化太快，全球化、國際化、網絡化，天天在變 。所以一個企業(yè)做5年規(guī)劃是不可想象的，能做3年規(guī)劃就已經不得了了。這種變化對企 業(yè)體現在什么地方？對企業(yè)有什么影響呢？只講幾條。人類社會有3——4個經濟形態(tài)：農 業(yè)經濟、工業(yè)經濟、信息或知識經濟。70—80年代以來，進入由工業(yè)經濟向知識經濟最大 的轉型時期，這是一種革命性變化，影響了許多社會規(guī)則的變化，并引起了一系列思想 、制度的混亂和人的浮躁。 這個轉型期的一大特點是人與資本的關系發(fā)生了重大變化。管理功能之一是控制，為 什么現在人越來越難管理？為什么都有自己的小算盤？是因為人與資本間的依附關系發(fā) 生了關鍵性的變化。在傳統經濟中，個人是依附于貨幣資本的。農業(yè)經濟時代，地主占 有絕對支配權，農民今天不干活，今天就沒飯吃。因為農業(yè)收成有個季節(jié)問題，地主有 存儲，沒有土地的農民對地主的依附就非常強。工業(yè)經濟時代，同樣，無產階級對資本 家的依附也相當大，今天不上班，就沒有工資，就吃不上飯，這種依附決定了工人可以 被壓榨。信息經濟時代發(fā)生了很大的變化，比如我是清華的一名教師，清華控制我、擠 榨我、剝削我的空隙已經很小了。過去馬克思講人的自由時說：人沒有絕對的自由，因 為人是社會關系的總合，體現你對別人的依賴性。當這種制約關系很大的時候，你根本 沒有自由；當這種依附關系變小的時候，你才有真正的自由。那時候讓工人擺脫這種控 制是不可能的，只有用革命的方式。而現在已經發(fā)生了很大的變化，當然也不是所有行 業(yè)都發(fā)生這種變化。不然不會有這么多的下崗工人。其實下崗的本質是他沒有別的技能 ，他對企業(yè)依附太強，企業(yè)不要他時，他沒有任何引以為生的謀生手段，所以才會下崗 ，被資本拋棄。再一層意思，在中國，任何一個企業(yè)在任何一個環(huán)節(jié)都是可以賺錢的。 這1—2年，接觸老板很多，都問我哪個行業(yè)賺錢。我可以說哪個行業(yè)都賺錢，哪個行業(yè)也 都不賺錢。因為一個行業(yè)賺錢，很多人馬上撲上去，很快利潤率就沒了，有的就半年到 一年。你現在搞高科技，我說沒必要，因為中國特色和美國是非常不一樣的，我們現在 動不動把美國東西引進來，我在美國麻省理工學院呆了半年專門研究美國模式，去年到 哈佛商學院參加高級培訓，也在探索這個問題。其實中美有很大差別，在美國很多東西 做起來是完全不賺錢的，但在中國是不一樣的，還是依據社會經濟形態(tài)變遷模式，中國 是全世界獨一無二的經濟實體，這也是世界上其他國家經濟學家看中國看不準的一個原 因。 中國是一個從農業(yè)經濟向工業(yè)經濟、知識經濟全方位過渡的一個社會，在中國可以找 到2000年前的生產模式，也可以找到最現代化的生產模式。要到中國西部，尤其是郊區(qū) 去看一下農村的生產模式，估計還殘存著2000年前就有的生產模式。坐火車也?？吹?， 很多地方牛耕地、人挖溝，但到北京看一看，中關村一派繁忙，中國龍蕊研制成功，衛(wèi) 星在升天等。甚至美國推出的所有消費，中國馬上就有。我們的模式差異太大了，而且 貧富差異也大。說白了，中國人口太多，而且絕大多數人口在底部，處于農業(yè)經濟時代 ，我們的工業(yè)經濟時代沒有完成。70年代我們盼望四個現代化，能用拖拉機耕作，實現 農業(yè)現代化就是當時能想到的極限了?，F在，知識經濟又插進來了，知識經濟時代與農 業(yè)經濟時代的收入有天壤之別，中國的貧富差距不是10年、20年能消除的，在我們有生 之年消除不了。原因是美國農民已經進入工業(yè)化生產了，90年代農場全部是機械化的， 已經沒有傳統的農業(yè)經濟了，就是工業(yè)經濟和知識經濟兩個層次，比較整齊，因此美國 貧富懸殊不像中國這么大。 從這種差異中要尋求什么機遇呢？在中國的每個價值鏈的生產環(huán)節(jié)中，你都能找到贏 利的方式。你說開餐館賺不賺錢？有的賺錢，有的就賠錢。包括賣家電，你們賣賺錢， 我賣可能就賠本。從中國各種經濟層面，我們都能找到生存和盈利的基礎，關鍵在于運 營方式，賺錢得動腦筋。所以，有些老板問我該干什么的時候，我說什么都可以干，關 鍵是尋找正確的運營方式。這點，我下午講價值驅動方式時再告訴你怎么去識別資源、 能力等問題。所以在講環(huán)境變化時，我認為任何環(huán)節(jié)都能找到贏利的模式。比如我們處 于高端，就做軟件、金融；我的兄弟姐妹是在農業(yè)經濟與工業(yè)經濟交叉地帶，沒讀過大 學，做小老板又不愿意冒大風險，我建議他們找一塊具有自然壟斷的東西，比如旅游房 地產和休閑渡假。我現在也是在做這個項目，主要是讓他們有口飯吃，也沒想做大，幾 百畝地圈起來，并搞了個合同，有生之年不讓他賣掉。 因此，處在不同形態(tài)的每個人都會找到一定位置。比如我79年從農業(yè)經濟開始，跨入 了知識經濟時代，你讓我回頭再去賺那個錢，我是不會去干的，利潤太低，也不是我擅 長的，對我來講最好選擇高端的。這意思是說一個企業(yè)不在乎做高科技還是低科技，關 鍵是營運模式。為什么現在經濟學家、管理學家很吃香，有很高的講課收入。其實他說 的話沒有對錯之分，他所講的在中國都能找到依據。對此，企業(yè)家要有一個清醒的頭腦 ，看他針對什么講的，什么條件不對，符合什么規(guī)則時是對的，這一點非常重要。為什 么這樣講，我是學物理出身的，物理里面十分重視初始條件和邊界條件，任何事情的初 始條件和邊界條件都決定了以后運作的變化。當我們說一個策略好或壞的時候，是依據 他的全體和邊界制約條件。對三聯來講，你們在哪個價值鏈中是可以控制的，可以去做 ，選準這個方向然后再去選運作模式，再去選內部管理。是這么個思路，不是開始先做 業(yè)務流程調整。許多做咨詢的，剛畢業(yè)沒做過企業(yè)，他上來就給你講業(yè)務流程，這東西 對不對？對。企業(yè)管理需不需要？要。但這不是一個企業(yè)最核心、最重要的東西。最典 型的例子是科龍，咨詢花了好幾百萬，管理報告寫得好的不得了，但管理一團糟。問題 出在：把后邊操作性的東西搞得很細致，方向可能是錯誤的。因此，第一是走對路，第 二是把人往這條路上趕。關鍵在運營方式，思路決定出路，這就是為什么觀念具有價值 的原因。比如賣電器我不如你們，但談管理、談觀念，我琢磨的可能比你們多一點。由 于知識經濟時代人的依附關系發(fā)生了變化，管理和控制變的相當難了。 現在我們再把原因展開一點，這對后面討論激勵約束原則有好處。 3、新經濟時代人力資本要素有些什么特點 第一是虛擬性、無形性和難以度量。因為有時不僅別人不知道你的價錢，甚至你自己 都不知道自己值多少錢，這是新經濟時代很典型的一個特點。比爾·蓋茨20年前根本不知 道自己值多少錢，那時哈佛大學也不知道他值多少錢，當時，比爾·蓋茨是從哈佛退學的 。20年前他只有一個DOS系統。我第一次使用計算機是1981年，用單板機，然后286、38 6、586、奔Ⅱ、奔Ⅲ、奔騰4，所有系列計算機我全都有。當年比爾·蓋茨他自己也不知道 這是虛擬性、無形性。這對企業(yè)有什么意義呢？換個角度講，假設我到三聯應聘，你給 我多少年薪？由于我是虛擬的，你肯定要問：你能干什么？我們就談價錢，你說給我多 少錢合適？其實你們都不知道我的收入是多少，講起來你們要嚇一大跳，可能是一個你 我都估算不到的價位?？赡苣銜枺耗阍趺茨苤的敲炊噱X呢？這就是他的虛擬、無形和 難以度量。一般是怎么做呢？比如我來應聘，你也不知道我到底能創(chuàng)造多少價值，這樣 ，我們先試用，你保底給多少，干到多少給多少，再干到多少我給你加，行不行？我覺 得這辦法挺合理，我也不知道自己值多少錢，現在有保底的，還可以提。這模式與原來 的招一個工，月薪多少，行業(yè)平均多少不一樣，價錢不好定，是難以度量的，別人不知 道，甚至自己也不知道。因此，現在人力資本是沒有可比性的，只能通過博弈，雙方討 價還價來形成。 第二是信息不對稱，難以監(jiān)督。不對稱是指你知道的我不知道。軟件企業(yè)最容易出現 這個問題，算法、平臺掌握在技術人員手上的時候，老板對他一點辦法也沒有。因為他 可以把這個技術拿出去做別的事情。比如，在辦公室你看到員工在編程，忙的不得了， 看著挺勤奮的，你知道他在干什么嗎？他可能在干自己的私活。他看見你來了，把屏幕 一切換，你一走，又切換到私活上去了，這時監(jiān)督就非常難。管理人員也存在這個問題 。比如一個分公司老總，今天業(yè)務用餐，吃500還是吃1000？你能監(jiān)督他嗎？很難監(jiān)督， 因為這個東西有很大彈性。管理中能把信息不對稱的、難以度量的的監(jiān)督成本和信息不 對稱作出的錯誤決策的損失變成一種獎勵給你的時候，是不是更好？我整天盯著你，你 不高興。我現在把盯你的成本變成獎金發(fā)給你，是不是更好呢？花的錢一樣，方式發(fā)生 了變化?，F在的期權持股計劃，都是從這個方式來的，我的監(jiān)督成本和決策的損失變成 個反方向的獎金，讓你去節(jié)省，有內在驅動力，...
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