我所理解和正在做的“醫(yī)藥物流
陳濟(jì)生：我所理解和正在做的“醫(yī)藥物流" 北藥的醫(yī)藥配送中心，就全國(guó)來講是第一位--- 據(jù)我們了解其他省市如湖北江蘇等也在做，但是速度比較緩慢。我認(rèn)為，北藥的物流配 送模式的領(lǐng)先性和前瞻性比較突出，從投入的效果來看也是相當(dāng)好的。我們經(jīng)過了三年 的準(zhǔn)備，這幾年也是我當(dāng)老總以來操心最多、工作強(qiáng)度最大的幾年。但我敢說，我們所 創(chuàng)立的“醫(yī)藥物流”模式不僅現(xiàn)在是全國(guó)第一，而且國(guó)內(nèi)要出現(xiàn)同樣水準(zhǔn)的物流配送中心 ，至少還需要兩年的時(shí)間。 國(guó)外沒有“醫(yī)藥批發(fā)”這個(gè)概念 在股份公司成立之前，我們就已經(jīng)有過對(duì)國(guó)外醫(yī)藥配送批發(fā)企業(yè)的考察，提到“醫(yī)藥 批發(fā)”，外國(guó)人不明白，在美國(guó)，醫(yī)藥流通企業(yè)采用的是“醫(yī)藥配送中心”這樣一個(gè)概念。 其實(shí)，“醫(yī)藥批發(fā)”這樣一個(gè)概念在商店流通領(lǐng)域中使用從建國(guó)沿用至今，是一個(gè)統(tǒng) 購(gòu)統(tǒng)銷，偏向于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的概念。從８０年代我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的成分 在減退，而醫(yī)藥批發(fā)這個(gè)行業(yè)一直比較閉塞，沿用流程是產(chǎn)品從生產(chǎn)工廠的倉(cāng)庫到批發(fā) 企業(yè)的倉(cāng)庫，賣給藥店的時(shí)候，藥店還設(shè)有一個(gè)庫，然后再拿出其中一部分上柜銷售， 醫(yī)院也是一樣，也設(shè)有自己的庫房，而且隨著藥品種類變多，需求變大，庫房還建的越 來越大，這樣一來，藥品從成品出廠到最后到達(dá)消費(fèi)者手中的流通過程戰(zhàn)線長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多 ，層面多。不說藥品能否及時(shí)到達(dá)消費(fèi)者手中，其流通過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的滯留，包括時(shí) 間所產(chǎn)生的費(fèi)用實(shí)際上都在流通企業(yè)的成本之中增加了，還產(chǎn)生了大量不必要的重復(fù)性 勞動(dòng)和重疊勞動(dòng)，我們知道，商品流通的速度越快，資金流動(dòng)越及時(shí)，企業(yè)獲取的利潤(rùn) 越高，而在我們沿用的多環(huán)節(jié)、長(zhǎng)戰(zhàn)線的流通過程中，藥品的一部分費(fèi)用就在其間產(chǎn)生 了，這是第一個(gè)弊端。 第二，國(guó)際上的商品流通從批發(fā)到零售的過程中，利差大致是１５％，而在我國(guó)這 個(gè)數(shù)字是不確定的。藥廠要把藥品推銷出去，必然在批發(fā)的時(shí)候采取降價(jià)等措施來吸引 批發(fā)商，例如給出廠價(jià)的百分之八十等等，在這個(gè)過程中，批發(fā)到零售的利差似乎就從 １５％上升到２０％、２５％。因此容易造成這樣的印象：醫(yī)藥批發(fā)是很賺錢的。這種 看法甚至吸引了行業(yè)外的許多企業(yè)參與到醫(yī)藥流通行業(yè)中來，但實(shí)際上在多環(huán)節(jié)多次運(yùn) 轉(zhuǎn)的流通過程中，每個(gè)企業(yè)都沒有拿到這個(gè)利差，只是分別拿到幾個(gè)百分點(diǎn)而已。這種 傳統(tǒng)的批發(fā)運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程實(shí)際上制約了企業(yè)的有效整合和發(fā)展，使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力 大大分散。 第三，在市場(chǎng)的發(fā)展下，整進(jìn)整出的商品流通方式已經(jīng)完全不適應(yīng)服務(wù)的要求。拿 醫(yī)院來說，能買三天的藥絕對(duì)不買四天的。資金受限、需求分散等因素使得醫(yī)院原來一 次購(gòu)買兩箱的藥品現(xiàn)在也許只買半箱，客戶的要求由整批量的統(tǒng)購(gòu)變成了隨機(jī)的，小批 量和多批次的零售，這種模式的變化，使得醫(yī)藥企業(yè)要尋求自身的發(fā)展，要適應(yīng)，就要 采用配送的方式。要求有整有零，品種豐富，能隨機(jī)隨時(shí)按要求供給。比如很多門店現(xiàn) 在就不設(shè)庫房，而采取集中配送的方式運(yùn)做來適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)本身的發(fā)展要求。 最先進(jìn)的不一定就是最好的 在美國(guó)，我們參觀了位于印第安那州的ＣＶＳ中心，當(dāng)時(shí)由于不允許拍照，我就用 紙筆將看見的一些先進(jìn)的工藝流程等畫下來，可當(dāng)時(shí)我國(guó)同行的人９９％認(rèn)為美國(guó)所使 用的業(yè)務(wù)流程操作模式是不可行的，我們是“學(xué)不來”的，有一位老總見我畫圖，一把拉 過我說：“陳總，畫什么呀？學(xué)不了的。我們跟人家比差了五十、一百年呢?！逼鋵?shí)，這 就是一種拒絕學(xué)習(xí)的保守想法，中國(guó)的企業(yè)如果總這樣，不僅無法提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 更無法與國(guó)際接軌。 限于當(dāng)時(shí)是傳統(tǒng)的國(guó)企，受規(guī)模、資金等種種因素限制，我們不具備學(xué)習(xí)的條件， 但我一直有這個(gè)想法。在進(jìn)入ＷＴＯ后，醫(yī)藥流通企業(yè)業(yè)態(tài)必須與國(guó)際接軌，若我們的 經(jīng)營(yíng)管理模式和理論與人家的相悖，就無法在經(jīng)營(yíng)中成為平等互利的合作者?！鞍印迸c “巨人”打拳是不現(xiàn)實(shí)的，要與國(guó)際接軌，我們作出改變是必然的。對(duì)于我們來說是新事 物是改變，但在人家那里，已經(jīng)運(yùn)做了幾十年了。在中國(guó)我們是第一個(gè)吃螃蟹的人，但 人家是已經(jīng)用三，四十年的時(shí)間來運(yùn)做和證明了的。因此，股份公司一成立，我們馬上 著手來建設(shè)這樣一個(gè)物流配送中心。之后我們又進(jìn)行了大量的考察，發(fā)現(xiàn)在美國(guó)這樣一 個(gè)幅員遼闊的國(guó)家，也僅僅只有１０醫(yī)藥配送中心，包括ＣＶＳ，ＷＡＬＧＲＥＥＮ等 ，其中最先進(jìn)的是ＷＡＬＧＲＥＥＮ的物流配送系統(tǒng)，幾乎是完全自動(dòng)化和信息化的運(yùn) 作模式：自動(dòng)運(yùn)行的取貨車、自動(dòng)進(jìn)出貨物的Ａ型貨架、運(yùn)作速度相當(dāng)之快。但是考察 之后，我們認(rèn)為這種模式雖然先進(jìn)卻不適合我國(guó)國(guó)情，因?yàn)槲覀冞€要從就業(yè)人數(shù)、人文 基礎(chǔ)、社會(huì)信息化配套程度等方面綜合考量。正如中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)于明 德所說，對(duì)我國(guó)來說，最先進(jìn)的不一定就是最好的，最適用的才是最好的。 在先后考察了美、德、日等的物流配送模式并進(jìn)行認(rèn)真研究之后，我們決定采用Ｃ ＶＳ的模式設(shè)計(jì)和建造自己的醫(yī)藥配送中心。 如今，我們已經(jīng)成功建立了現(xiàn)代化的醫(yī)藥配送中心，但我們的系統(tǒng)并沒有實(shí)行完全 自動(dòng)化和機(jī)械化的操作，而這恰恰是我們針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的現(xiàn)狀“最適用”的選擇。我們?cè)?信息的傳輸和定單的處理上已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化和自動(dòng)化，但在揀選時(shí)采用的是手工 與機(jī)械相配合的運(yùn)作形式。這是因?yàn)槲覈?guó)的藥品種類多、雜、差異大，藥品的周轉(zhuǎn)期有 長(zhǎng)有短。有的藥品也許一兩天就會(huì)出倉(cāng)，而少數(shù)藥品需要儲(chǔ)存幾個(gè)月甚至半年的時(shí)間。 如果一味地追求機(jī)械化，反而加大了勞動(dòng)強(qiáng)度，浪費(fèi)了資源，提高了成本。因此，對(duì)于 常用的周轉(zhuǎn)迅速的藥品我們采用機(jī)械揀選，而對(duì)于較少提貨的非常用藥品等我們就采用 熟練的人工揀選方式，這樣的運(yùn)作方式很靈活，實(shí)用性很強(qiáng)，這也是我們“量體裁衣”的 做法。 把“阿拉伯袍子”改成“中國(guó)袍子” 與我們合作的是德國(guó)的西門子公司，他們賣給我們的設(shè)備是含著軟件的。他們整套 設(shè)備的先進(jìn)性就在于它的信息指揮和機(jī)械操作系統(tǒng)，甚至可以說，整套設(shè)備２／３的價(jià) 值都在于它先進(jìn)的軟件操作和信息系統(tǒng)。但是這就又帶來了很實(shí)質(zhì)性的問題：我們企業(yè) 本身信息化程度低，各種資料、數(shù)據(jù)及其運(yùn)作模式與買進(jìn)的整套設(shè)備是不相接的，這將 使得化巨資買進(jìn)的設(shè)備失去其先進(jìn)性，甚至完全沒有可操作性。打個(gè)比方，我們購(gòu)買的 設(shè)備是從“桌面”開始的，而不是從“地面”開始的，可是，企業(yè)不能光有桌面上的東西， 離開了從“地面”到“桌面”的一整套東西，沒有了“桌子”，桌面以上的東西就無法操作。 外國(guó)人賣給我們先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，賣給我們讓設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)，但是設(shè)備擺在那里 ，怎樣進(jìn)行管理，怎樣組織運(yùn)作模式，怎樣為企業(yè)提供所需的服務(wù)他們就不管了。因此 我們需要既適合企業(yè)本身的運(yùn)作流程經(jīng)營(yíng)模式、良好地整合了企業(yè)信息，又可以與國(guó)外 先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行對(duì)接的軟件系統(tǒng)。我們可以看到目前全國(guó)有如此多的物流配送中心 在做，為什么成功的沒有幾個(gè)？就是因?yàn)閺摹暗孛妗钡健白烂妗边@一套自身的系統(tǒng)和模式不 過關(guān)，不是為自己“量體裁衣”設(shè)計(jì)，彼此不是相適應(yīng)的。中國(guó)的物流企業(yè)要由傳統(tǒng)的粗 放型向現(xiàn)代化的信息型轉(zhuǎn)變，存在業(yè)態(tài)流程、經(jīng)營(yíng)模式、觀念、軟件開發(fā)和人員這幾大 障礙。一個(gè)先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備運(yùn)行系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用，跟企業(yè)本身的信息化程度、信 息化管理程度有很大的關(guān)聯(lián)。 與德國(guó)人合作，在討論到系統(tǒng)的對(duì)接時(shí)，我們提出要“量體裁衣”。這就好比一件阿 拉伯袍子，中國(guó)人想要穿它，就得按中國(guó)人的體型、習(xí)慣來改。在了解了這個(gè)詞的意義 之后，他們都笑了，對(duì)這種思維十分贊同，后來的合作中，他們也喜歡常常的引用到這 個(gè)詞語。 我們與國(guó)內(nèi)新興的一家軟件公司合作，經(jīng)過艱苦的努力，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了一年半，安裝 了一年半，用了整整３年的時(shí)間才算完成?，F(xiàn)在，我們的物流行業(yè)從“地面”到“桌面”已 經(jīng)有了可以與國(guó)際接軌的先進(jìn)系統(tǒng)，對(duì)于這一成績(jī)，德西門子公司也是贊嘆不已。西門 子公司在參觀了我們完整的配送系統(tǒng)之后，認(rèn)為我們的系統(tǒng)十分先進(jìn)，比其在澳洲所設(shè) 計(jì)的同類系統(tǒng)更為科學(xué)有效?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)在，我們的醫(yī)藥物流過程已經(jīng)從原 始的簡(jiǎn)單發(fā)售流程轉(zhuǎn)化成先進(jìn)的配送流程，我們的倉(cāng)庫和流程管理也從粗放型的簡(jiǎn)單勞 動(dòng)轉(zhuǎn)化成了可以與國(guó)際接軌的信息化勞動(dòng)。 “誰有都不如自己有” 我們的醫(yī)藥物流配送系統(tǒng)的成功標(biāo)志著我國(guó)在物流配送方面已經(jīng)擁有了與國(guó)際接軌 的能力。戴爾的老總在看到了我們的系統(tǒng)之后開玩笑地說?“了不得！我在德國(guó)看到過類 似的系統(tǒng)，原來中國(guó)也有這樣先進(jìn)的系統(tǒng)，陳總你還要?jiǎng)e人活嗎?你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該怎么辦 ??？”原本來到國(guó)內(nèi)尋求合作伙伴的一家日本物流企業(yè)在考察了我們的系統(tǒng)之后，無奈地 表示“要投資的話我們只有錢了，因?yàn)槲覀儧]有更好的技術(shù)可以賣給你們了”，他們對(duì)我 們表示了強(qiáng)烈的合作意向，直到今天也總打電話，希望能對(duì)我門的項(xiàng)目進(jìn)行參股投資。 包括原來拒絕與我們合作的ＣＶＳ、ＷＡＬＧＲＥＥＮ等國(guó)際知名物流企業(yè)也紛紛表示 了合作的意向。但是現(xiàn)在我們可不需要?jiǎng)e人來投錢分利了！這件事給我感觸很深，這說 明了什么？說明了我們的企業(yè)如果不具備一定的水平和實(shí)力，就會(huì)受制于人，而我們自 身發(fā)展起來強(qiáng)大起來，別人就不得不對(duì)我們屈尊了。“誰有不如自己有”??！只有企業(yè)自 己做強(qiáng)了，才能在同一個(gè)平臺(tái)上討論與他人的合作，才可以得到平等的、互利的機(jī)會(huì)， 否則就只有作為他人的附屬品，丟掉企業(yè)的控制權(quán)，丟掉發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。也就是說我們 只有與別人在管理思路和經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)處于同一個(gè)平臺(tái)之上時(shí)，合作才成為可能。這是加入 世貿(mào)之后，中國(guó)的企業(yè)必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。 對(duì)于國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)的“吞并”大潮，我們認(rèn)為，一味的“做大”是不切實(shí)際的， “做大”是要建立在“做強(qiáng)”的基礎(chǔ)上的。拿醫(yī)藥物流來說，在物流業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)中，有 很多的省份也在做這樣的物流中心，國(guó)家也拿出了一些政策來支持，例如國(guó)債貼息。很 多企業(yè)面對(duì)著這樣的貸款政策，盲目求大，很少考慮企業(yè)本身的狀況，也不去研究企業(yè) 的上下游是否存在對(duì)應(yīng)的需求。造成了目前類似的項(xiàng)目和工程一擁而上的局面。我們?cè)?給１１家將要上馬的企業(yè)講了我們自己“量體裁衣”的經(jīng)驗(yàn)，有一部分企業(yè)覺得有道理， 經(jīng)過考察和研究，及時(shí)地退出了這樣的項(xiàng)目。 現(xiàn)在大家都在談“科學(xué)的發(fā)展觀”，“做大”也好，“做強(qiáng)”也罷，不是用幾個(gè)數(shù)字撐起 來的，它要求企業(yè)本身對(duì)自身的管理和運(yùn)作有科學(xué)和有效的管理和把握。兼并一個(gè)企業(yè) ，不是簡(jiǎn)單的用錢填上原有的財(cái)政窟窿，堵住了一個(gè)，還會(huì)有新的。關(guān)鍵在于怎樣學(xué)習(xí) 和采用先進(jìn)管理方法和運(yùn)營(yíng)模式扭轉(zhuǎn)企業(yè)的虧損狀況?！跋融A不算贏，先胖不算胖”，只 有穩(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展自身，才能使企業(yè)立于不敗。 北京的醫(yī)院考慮撤掉藥房 過去，我們醫(yī)藥流通中，有３０％的是流通配送成本，其中１／３是人工成本。對(duì) 于我國(guó)來說，雖然單個(gè)人工價(jià)格低，可是由于效率低下，三個(gè)人只能干國(guó)外一個(gè)人的活 ，總?cè)斯さ馁M(fèi)用其實(shí)是高昂的。在我們沒有采用現(xiàn)行的機(jī)械配送系統(tǒng)之前，面對(duì)龐大的 供貨需求，我們沒有別的辦法，只能多上人。我們最多的時(shí)候用到了３００多員工進(jìn)行 倉(cāng)庫的運(yùn)作。從接到電話定單，到取出貨物，大概需要６小時(shí)以上，再加上配送到各個(gè) 地點(diǎn)的路程，一單定單的處理時(shí)間起碼超過一天。尤其是發(fā)貨時(shí)由于手工操作的不確定 性，還需要組織人員進(jìn)行繁瑣的核對(duì)，消耗了大量的勞動(dòng)力。另外信息的分散和缺乏管 理也經(jīng)常造成剛剛送走一批貨，又來了一單同樣線路的貨，于是空車?yán)蟽上渌幵侔l(fā)一 次車的局面出現(xiàn)。這種重復(fù)勞動(dòng)對(duì)人力、物力資源造成大量浪費(fèi)，使企業(yè)即使有一部分 的利潤(rùn)，也在流通過程中耗費(fèi)掉了。而現(xiàn)在，我們采用直接的信息處理流程，只需要兩 個(gè)小時(shí)就可以完成。過去，要吸引客戶，需要付出高價(jià)格、高工作量和高成本，而現(xiàn)在 ，我們一方面可以給客戶提供更好的服務(wù)，一方面成本和價(jià)格卻也都低了下來。在現(xiàn)代 化的先進(jìn)系統(tǒng)中，我們的人力資源也得到了調(diào)配，從過去對(duì)于勞動(dòng)力的大量浪費(fèi)-- “少一個(gè)不成，多一個(gè)使不開”的尷尬局面到今天與國(guó)際接軌的先進(jìn)的人員素質(zhì)和人力資 源的合理分配，我們的企業(yè)員工本身也得到了自身發(fā)展的飛躍，是企業(yè)為自己開發(fā)的寶 藏。 對(duì)于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，作好上下游的溝通，兼顧上下游的需求顯得更為重要。拿 上游的制藥企業(yè)來說，三精制藥就在考察了我們的配送系統(tǒng)之后決定把他們的全國(guó)代理 給我們來做，而之前他們本來是想在北京建自己的倉(cāng)庫來進(jìn)行配送，現(xiàn)在委托我們來服 務(wù)為其節(jié)省了大量的資金。對(duì)于一些中小型的藥品生產(chǎn)企業(yè)，流通企業(yè)的物流中心良好 的下游接口為他們更快地銷售產(chǎn)品和周轉(zhuǎn)資金提供了良好的機(jī)會(huì)。對(duì)于流通企業(yè)的下游...
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