制訂渠道戰(zhàn)略
制訂渠道戰(zhàn)略 對現有渠道進行重新評價始終是每個IT廠商必須進行的工作，而且這項工作永遠不會輕 松。如果不做重新評價，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協調，并錯失變化的渠道環(huán)境 帶來的機會。更糟的是，自由放任的態(tài)度等于是邀請競爭對手利用這個機會鞏固其地位 。 　　要重新評價渠道活動，最大的障礙是現有渠道形式的歷史以及傳統的思維方式。為 此，我們有必要應用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從市場背后發(fā)現打開 市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應該提出如何去接觸他們的問題。 渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)， 并確保其長期的靈活性。 　　第一步：分析渠道形勢 　　這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動 趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付 條款、收益、存貨周轉等業(yè)績指標的細節(jié)。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的 了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對于許多IT企業(yè)來說，在分析渠道形勢時 ，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條 渠道的市場份額，并將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的 相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。 　　除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰(zhàn)略相關的一些趨勢。最重要 的一些趨勢如下： 　　客戶購買方式可能的變化。例如，在PC機市場的早期階段，大多數顧客愿意直接向 廠商購買，隨著市場的發(fā)展以及顧客對PC機更深入的了解，越來越多的潛在客戶愿意在 零售店購買。渠道的新進入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤機會的吸引，或認為參與這個 渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息 產業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術進入市場的方式增加。Internet的發(fā)展使得網 絡營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情 況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價力 量的增強，也可能是由于使用渠道的費用快速增長。 　　上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力 是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個人電腦成為辦 公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。 然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像 其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出 售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。 　　第二步：從市場背后開始設計渠道 　　第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角 度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什么。因此第二步工作就是 要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題： 　　1．渠道中提供的服務項目的價值 　　這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對于一臺個人 電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、 維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在于顧客可能要求所有的服務項目 ，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對 顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品 種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。 　　2．細分顧客 　　不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決于他們的需要和購買行為。如 果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據 不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，并為每個細分群體確定能 為其提供最優(yōu)服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該 設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某 類產品的增值中間商和零售商。 　　3．顧客對各種渠道選擇的看法 　　為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客 過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目 上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。 ---- 總之，在這個顧客是上帝的商業(yè)時代，渠道設計的目標是發(fā)現顧客想從渠道中獲得什么 ，并通過改進和創(chuàng)新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠 道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠 道，從而增加渠道數量。 　　第三步：渠道決策的經濟性 　　營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資 金需求情況。一方面，企業(yè)可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業(yè)可 以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。 　　比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客 需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分 銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了 某種選擇后，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。 　　1．收入 　　比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購 買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達某類 顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行 為與廠商的差別化努力的一致性。 　　從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不 會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通 過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立 緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售 隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。 　　2．規(guī)模經濟還是控制 　　直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業(yè)的著眼點放在建立長期的顧客聯 系時。如果銷售人員是服務于一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任 是服務已經建立聯系的客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交 易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那么巨大的固定成本就會變得不經濟。 IBM采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售P C機的費用。 　　不過另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進 入壁壘。 　　對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通 常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系 。有許多例子表明中間商不愿從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市 場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此 似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢為前提，而不管直接銷售是 否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，并主宰了 渠道選擇。 　　3．交易成本 　　只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優(yōu)勢。當廠商能夠在幾個競爭 的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可 供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業(yè)會承 受巨大的"交易成本"，包括制定和執(zhí)行體現了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、 對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加 成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向 一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。 　　4．資產特性 　　當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰(zhàn)略時，則更適合采用直接銷售或縱 向一體化的做法。這些資產源于：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯 存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。 　　尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售： 無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降 低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售 。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的 協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全 部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售 商可能僥幸提供了劣質的售后服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的 銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直 接銷售是經濟的。---- 當然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數企業(yè)采用的往往是復 合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰(zhàn)略 的要求。 　　第四步：戰(zhàn)略適應性和可行性 　　渠道戰(zhàn)略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰(zhàn)略責任 、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中 識別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰(zhàn)略，是可 行的，還必須看它是否適應將來的戰(zhàn)略需要，并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰(zhàn) 略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優(yōu)勢。 　　1．戰(zhàn)略適應 　　管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進，進而使企業(yè)達到預期的業(yè) 績目標。但很多企業(yè)往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足 市場滲透和市場增長目標，需要采用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這 些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格 上，而較高價格則建立在優(yōu)質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔 不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出" 自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現 。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期后果情況下做 出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。 　　當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰(zhàn)略應適合渠道戰(zhàn)略的要 求。 　　2．可行性 　　除了戰(zhàn)略責任和戰(zhàn)略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對于努力進入市場 的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。 　　3．長期適應性 　　無論企業(yè)選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其 靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司 期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。 　　渠道戰(zhàn)略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業(yè)利用其資源能夠做到的與 為滿足顧客而獲得競爭優(yōu)勢所應該做的之間尋求恰當的匹 [pic]
制訂渠道戰(zhàn)略