業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新
8 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤源泉 早在20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟學(xué)家多拉格就說，"物流是經(jīng)濟的黑暗大陸"。提醒人們 要對低效、落后的局面實行變革。目前，我國的物流費用平均達到４０％，蔬菜食品類 達到３０％—６０％；據(jù)專家測算，物流過程占用的時間幾乎占整個生產(chǎn)過程的９０％。 而美國平均的物流費用占貨價的１０％—３２％，最高為３２％；英國平均為１４·８％ ，最高２５％。 現(xiàn)代物流被認為是繼制造業(yè)利潤和商業(yè)利潤之后的"第三利潤源泉"。有關(guān)專家甚至指 出：物流管理已成為增強企業(yè)、產(chǎn)品競爭力的最后疆界，成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)大比拼 的主要陣地之一。 現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭的結(jié)果使生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進入一個微利時代，產(chǎn)品的成本和 利潤也變得非常透明。各個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、市場運作的各個方面 ，不僅是在技術(shù)、人才上展開，同時也在物流和供應(yīng)鏈方面展開，而企業(yè)物流服務(wù)之間 的競爭將會更加激烈。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場成本控制已比較充分的情況下，實行科學(xué)的物 流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。 8.1 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新企業(yè)報告 目前，山東省內(nèi)一些企業(yè)已充分認識到加強物流管理是提高企業(yè)效益的有效途徑，開始 建立現(xiàn)代物流管理體系，并已顯現(xiàn)效益。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流 程再造，使物流能力成為海爾的核心競爭能力；東大化工、魯能物資與濰坊發(fā)電廠根據(jù) 行業(yè)特征進行物流整合，開發(fā)第三利潤源；青島煙草以“客戶”為著手點，實現(xiàn)了物流、 商流、資金流再造，初步建立了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系。 各企業(yè)實施物流管理創(chuàng)新的內(nèi)容不同、步驟不同，但是效果卻是一樣的，即增加企業(yè)效 益，提升企業(yè)競爭力，適應(yīng)國際化需要。 8.1.1海爾集團:以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 海爾集團是一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企 業(yè)。1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全集團范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè) 計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進行整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化 大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國際競爭力，取得了 前所未有的經(jīng)營效果。 一、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景 在人類進入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企 業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。在這 種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，才能從根本上贏得“市場”競爭的優(yōu)勢。這 就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。個性 化不是一句空話，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工創(chuàng)新力和責(zé)任心的提升，企業(yè)就談不 上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，而解決這些問題的根本在于從組織層次上 必須對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程適應(yīng)市場的速度，在流程上 與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求 有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造就是在這種背景下提 出的。 二、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造主要是指以海爾文化和OEC管理模式（即日事 日畢，日清日高管理法）為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實 施三個“零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工 資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭 力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。 （一）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義 “市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下 ，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即 縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào);下級只 服從上級，只對上級負責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān) 系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位 之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。 “業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來 取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。每一個業(yè)務(wù)流 程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧 客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算； 企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得了顯著的改善。 （二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征 具體特征有以下幾個方面： 1.以SST為手段：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指 在定單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。再造后形成 的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”，在每一流程內(nèi)的 上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。 2.以流程再造為核心：流程再造從根本上對原來的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計和整合，從 原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置， 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔 性。 3.以“定單”為憑據(jù)：商流本部從外部客戶獲得定單開始，以完成客戶定單為目標(biāo)，根 據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“定單”，通過內(nèi)部“定單”的履行達到完成終端客 戶的定單目標(biāo)，流程之間以“定單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。 4.以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個內(nèi)部市場鏈，流程之間的內(nèi)部 “定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條 件下迅速完成“定單”的各項內(nèi)容。 5.以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無 差異地傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流 程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上 級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。 6.價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而 是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。 三、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容與做法 （一）構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及其經(jīng)營關(guān)系 1.集團內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前,海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本 部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人 保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)規(guī)劃、財 務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室 是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是 經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè) 務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來。 海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)本部制的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：把 原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進 本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把集團原來的職能管理資 源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D—研發(fā)、HR—人力資源開發(fā)、CR—客戶管理） ，和保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM—全面預(yù)算、TPM—全面設(shè)備管理、TQM—全 面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù) 公司。整合后集團同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球 的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過 新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn) 品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施； 物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建 全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T 等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn) 品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生 產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳 遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。 在這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng) 。橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)可用圖2表示。 這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓 力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化， 從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用，下面 用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個零的目標(biāo)。 2.核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立 核心流程內(nèi)部的流程建立（以商流為例進行說明）： 商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司 設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程， 以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負 責(zé)市場“定單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場資源部主要負責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理； 區(qū)域線主要負責(zé)商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持流程中，企劃部主要 負責(zé)“定單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負責(zé)集團廣告的策劃和媒體管理。 支持流程內(nèi)部子流程的建立(以人力資源開發(fā)中心為例進行說明)： 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開發(fā)中 心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為核心流程，以培訓(xùn)部和中心人力主管為支持流 程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。 生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場”（生產(chǎn)效率組的“ 市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率 的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成定 單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心 流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分 別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政 策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的 支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。 3.流程的崗位負債經(jīng)營機制的確立 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責(zé)，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的， 反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。簡單的說 ，負債經(jīng)營機制就是將企業(yè)以前無償給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變 為有償使用，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債。員工經(jīng)營這些資源就必須運 用創(chuàng)新的辦法使資源增值。 負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段是以O(shè)EC管理為平臺,通過 “市場鏈”把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合起來。每個人都有一個“市場” ,每個人根據(jù)“市場”的需求(與“市場”簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標(biāo)和輔項指標(biāo) ,并且量化指標(biāo)及酬勞。通過3E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬， 如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工 作都達到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。 在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與 企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美 譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。負債經(jīng)營的過程首先確定...
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