一本為中小企業(yè)寫的戰(zhàn)略經(jīng)營手冊
|[pic]第一篇 戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法 | |一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會(huì)半途而廢，在勝方與負(fù)| |方的兩極分化中，它會(huì)取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣| |力地推銷，顧客也會(huì)排著隊(duì)來買 ；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，所以不用擔(dān)心每月的資金周 | |轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會(huì)很高。 | 第1節(jié) 無戰(zhàn)略公司的真實(shí)狀況 在我作為企業(yè)顧問獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之初，委托方的社長曾約我商談。 “公司已經(jīng)有了戰(zhàn)略，可是不知道具體該做些什么？” “這樣的話，只要清楚該用何種開拓市場的武器（戰(zhàn)術(shù)）就行了?！?“對呀，只要有了有效的武器，后面就萬事無憂了。” 我非常相信他所說的，就寫了一份直投廣告的策劃書。結(jié)果獲得了成功！投遞直投 廣告后，去年一年才能開拓出來的諸多銷售點(diǎn)，而今三個(gè)月就完成了。銷售額的增加也 易如反掌。我這個(gè)新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中。 可是，過了一年，這個(gè)公司打來了電話，是壞消息。 說是剛開始一切都很好，可很快銷售額就急劇下滑。于是我重新訪問委托方，不間 斷地和推銷員會(huì)面；檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術(shù)?？蛇€是沒有找到銷 售額急速下滑的明確原因。 接下來我就去檢查商品。 這下我的臉不由得變青了，我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑的原因！我計(jì)算了商品的生命 周期，發(fā)現(xiàn)迄今為止，支撐銷售額的主打商品已經(jīng)非常過時(shí)了，而且根據(jù)預(yù)測，這種商 品在兩個(gè)月前就已沖上了最高點(diǎn)。即便它再頑強(qiáng)，也只有半年的壽命了。 當(dāng)然，我無法當(dāng)著推銷員的面說“你的商品氣數(shù)已盡了”。 我強(qiáng)顏歡笑說道：“哈哈哈，還能再暢銷好幾個(gè)月呢。在此期間，就請社長開發(fā)出新 商品吧?！?這是我惟一力所能及的事情了。 我曾經(jīng)很愚蠢。我一直有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所當(dāng)然的事。可 現(xiàn)實(shí)恰恰是大多數(shù)的社長沒有戰(zhàn)略。當(dāng)然，即使是沒有戰(zhàn)略的公司，也能憑借有效的武 器（戰(zhàn)術(shù)）而提升業(yè)績。但是，這必定只會(huì)是曇花一現(xiàn)。 當(dāng)然，我也不能嗤笑別人。雖然是取得了MBA（工商管理碩士）學(xué)位，可是我自己也 曾經(jīng)不懂得生存的戰(zhàn)略。 記得還是在我為別人打工的時(shí)候，我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當(dāng)日本分社的社長。 分社長說起來挺神氣的，可這只是個(gè)頭銜，實(shí)際上就是個(gè)土里土氣的推銷員罷了。 我的任務(wù)就是在號稱“家電王國”的日本，把美國造的冰箱、洗衣機(jī)、餐具洗滌烘干 機(jī)賣出去。我想，所謂的“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不僅困難如此，而且業(yè) 績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券 公司的MBA同學(xué)們側(cè)目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路。沒想還真讓 我給殺出了一塊夾縫中的市場，在被媒體報(bào)道了一番后，馬馬虎虎也算是個(gè)成功人士了 吧。 當(dāng)時(shí)的主打商品是巨大無比的冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說，可就是賣不出去。為了賣 出這價(jià)值24萬日元的冰箱，我竭盡了全力。有時(shí)候總算賣出去了，可是又因太大而進(jìn)不 了顧客的家門被退掉；如果顧客稍有不滿我們也會(huì)慘遭退貨。 如果產(chǎn)品出了毛病，除夕夜也會(huì)打電話來。有時(shí)聯(lián)系不到維修人員，我這個(gè)MBA就要上門 去維修。連派來的女員工也是要七點(diǎn)上班，一直工作到夜里一兩點(diǎn)。只要一出現(xiàn)問題， 電話就響個(gè)不停。 盡管如此，我卻很快樂。我切實(shí)感受到每天都學(xué)到了新東西。 “我在明智地經(jīng)營著，所以才會(huì)這么繁忙?！蔽易晕姨兆砹?。 可是有一天，事務(wù)所里闖進(jìn)了一名推銷員，他說可以免費(fèi)贈(zèng)送手機(jī)。我看不是什么 壞事，所以當(dāng)場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。沒 想到推銷員說出的數(shù)字讓我愕然：把小小的掌上之物免費(fèi)送出去，就能賺數(shù)萬日元，而 揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！ 在那一瞬間，我明白了事業(yè)的戰(zhàn)略為何物。 如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，就會(huì)成為忙碌卻不盈利的公司。工資會(huì)很低，職員過不上幸福的生 活，當(dāng)然職員們的家人也不會(huì)有幸?？裳?。工作也許很有趣，可是一旦工作中毒，就會(huì) 視工作為生命，失去屬于自己的人生。這就是沒有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀態(tài)。 第2節(jié) 擁有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀況 一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會(huì)半途而廢，在勝 方與負(fù)方的兩極分化中，它會(huì)取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后，即使 不那么賣力地推銷，顧客也會(huì)排著隊(duì)來買 ；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，所以不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會(huì)很 高。 有了戰(zhàn)略后，可以在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。 一個(gè)從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成為業(yè)界領(lǐng)袖的方法就叫做戰(zhàn)略 。 讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。 比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經(jīng)營的工程公司。 我們結(jié)識時(shí)他還在為別人打工。一天，他給我打來了電話，問道 ： “我做了削減建筑成本的一攬子計(jì)劃，想自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。你覺得如何？” “準(zhǔn)能行。搏一下吧。”我建議道。 兩個(gè)月之后，他果真獨(dú)立創(chuàng)業(yè)了。 獨(dú)立后的第三個(gè)月，他完成了預(yù)計(jì)年收入。有了資金后，他和我商討情況，說這次 想進(jìn)軍向往已久的住宅建筑業(yè)。在動(dòng)手參與之前，面對競爭激烈的業(yè)界，他徹底地、多 方面地檢討自己，磨練事業(yè)的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，做出了細(xì)則。 結(jié)果在今天也算是神話：短短兩年的時(shí)間，他改寫了業(yè)界的版圖。 創(chuàng)業(yè)的第一年——成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人。創(chuàng)業(yè)第二年——成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀 的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形，當(dāng)你借了30年期的貸款 去委托他為你建一所終生居住的房子時(shí)，公司的日程居然早已排滿。 他對職員們這樣說： “如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個(gè)工程公司了?！?他打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一個(gè)顧 客盈門的公司。 通常，如果有這樣的成績，社長就會(huì)飄飄然?？墒瞧缴玳L卻一點(diǎn)也不驕傲。因?yàn)樗?能夠預(yù)測自己公司的將來。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng) 該做的事。 再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。 “運(yùn)動(dòng)家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經(jīng)營 與健康、運(yùn)動(dòng)有關(guān)的商品。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實(shí)特刊《10年后的大企業(yè)》中， 近幾年的發(fā)展更是令人矚目。 1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達(dá)到了兩萬人。2002年更是飛速的 增加到了10萬人。 一踏進(jìn)這家店鋪，所見的情景會(huì)使你懷疑自己的眼睛。雖然只是5坪大的小店，特殊 材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項(xiàng)圈雖然價(jià)值數(shù)萬 ，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果 讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會(huì)認(rèn)為這是外星球的故事。 只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著的公司，就會(huì)馬上有感覺，因?yàn)楦邼q的熱情是很不 同的。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。這里的社 長格外的溫厚，職員們都能在獨(dú)立思考后去做事。還有，這里是職員和公司互相扶持成 長的地方。 這樣的一個(gè)公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有段時(shí)間他和所信賴的骨干 員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。不過，他很有領(lǐng)袖的手腕，重新設(shè)定了商品銷 售的優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動(dòng)不已，和顧客建立起ONE-TO- ONE的關(guān)系，并成立了員工自學(xué)的組織。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)車輪同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，使“運(yùn)動(dòng) 家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。 和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點(diǎn)也沒有變。他沒有換乘奔馳，依舊 開著他的破老爺車去上班。 這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實(shí)寫照。 一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。 一邊是預(yù)測未來，搶占先機(jī)，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時(shí)才發(fā)現(xiàn) 已走到了懸崖盡頭。 這就是兩極分化的現(xiàn)實(shí)。 第3節(jié) 不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略 為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？ 據(jù)竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有 人學(xué)過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后的現(xiàn)實(shí)來看，贏利公司大部分是單憑地產(chǎn)和股票的增值收益賺錢， 從實(shí)業(yè)中并沒有獲得多大的利益。能從實(shí)業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人 。 到了今天，包括個(gè)人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是：1至9人的公司占82%，10至 29人的公司點(diǎn)13%，30至99人的公司占4%，99人以上的公司只占0.6%。也就是說，大部分 的公司在10人左右的規(guī)模時(shí)就停滯了，很難長大。 這是為什么呢？企業(yè)處在10人以下規(guī)模時(shí)，只要社長一個(gè)人長袖善舞，公司就能發(fā) 展。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其他的職員追隨左右。可是，如果規(guī)模再擴(kuò)大的話，社長一個(gè)人就 力不從心了。沒有明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當(dāng)然也不會(huì)再追隨他了。 30人以下的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%，一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實(shí) 施的話，就能實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍。為什么這么說呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認(rèn)識 處于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。 在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學(xué)歷不是必需的，資歷也不是必需 的。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時(shí)候，只要你進(jìn)行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群 一般在短時(shí)間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。 第4節(jié) 取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略 如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個(gè)字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用 得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略 、物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什么意思，聽上 去也很鄭重其事。 慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學(xué)位，可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教 科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實(shí)的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。說實(shí)話 ，在那家總銷售額高達(dá)1000億日元的美國精英企業(yè)工作時(shí)，我也曾在氣派的會(huì)議室中向 CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進(jìn)軍日本的戰(zhàn)略。 可是到了現(xiàn)在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰(zhàn)略只限于在會(huì)議室里熠熠生輝， 可是在實(shí)戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時(shí)適用，在此之后如果想要進(jìn)行戰(zhàn)略 構(gòu)思，真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，當(dāng)時(shí)我卻沒有發(fā)現(xiàn)這 一點(diǎn)。我連自己會(huì)不會(huì)構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。 戰(zhàn)略不是會(huì)議室的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。 讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛 鳳舞寫下的涂鴉之作。就我的經(jīng)驗(yàn)而言，那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。 有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來?！睂τ谶@種觀念的蔓延我感到很遺憾 。為什么呢？因?yàn)榛ㄙM(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實(shí)施而躊躇徘徊，這本 身就是本末倒置。真正的戰(zhàn)略不是在會(huì)議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一旦有了 戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實(shí)現(xiàn)。 第5節(jié) 戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素 為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必須具 備哪幾個(gè)要素。 ①所謂戰(zhàn)略就是順序 　　關(guān)于戰(zhàn)略，最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。 無戰(zhàn)略的企業(yè)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　有戰(zhàn)略的企業(yè) 唉，干什么好呢？ DILBERT(c)United Feature Syndicate,Inc. 出自：斯柯特·亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》 正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公 司擅長的領(lǐng)域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。我們通過這幅漫畫還可以領(lǐng)悟到： 戰(zhàn)略不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢 之后（基層員工），它才能保持生命力。 所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。大和運(yùn)輸?shù)脑瓡?huì)長小倉 昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)ＢＰ社）中對戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一 ”的社長是“戰(zhàn)術(shù)水平”的社長；在本公司的現(xiàn)有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第 二，這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。（《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146） 所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這好像是理所當(dāng)然的事，可是大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定 目標(biāo)的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。企業(yè) 目標(biāo)沒有什么優(yōu)先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。 無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業(yè)重組時(shí)，他就會(huì)醉心于此 道；而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時(shí)尚后，他...
一本為中小企業(yè)寫的戰(zhàn)略經(jīng)營手冊