戴爾戰(zhàn)略
綜合能力考核表詳細內容
戴爾戰(zhàn)略
戴爾戰(zhàn)略 犯的錯誤愈多,學得就愈快。 ——戴爾 1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素,許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期,公司 還在風險頗高的階段,所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在 財務、制造、信息技術等方面,當然會延聘專業(yè)人士負責,如果聘用了好的人員,他們 在有所作為后,會帶進更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問:“完成這件事情最有效率的方式是什 么?”如此一來,戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性,這種作法出提供了學習的機會 。 把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者,是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業(yè) 進行銷售的銷售人員,其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構 、小公司或一般消費者。 這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。 2、在一次電腦展中,戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚 ,就已成為眾人的焦點,這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器,一舉在競爭中拔得頭籌。戴 爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁,一躍成為封面故事的主角。 3、庫存流通不僅是致勝的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速貶值,而且現(xiàn) 金需求較少,風險較低。 4、不管在哪一個產業(yè),都應該及早找出潛在的問題,然后盡快修正;另外,在發(fā)展的過 程中盡早讓顧客參與,他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見,而 且要仔細聽。 5、和競爭對手比較起來,5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得,在 發(fā)展過程的那個階段,戴爾比較需要的是一個成長策略,而非一個擴大利潤的策略。 6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后,便可以賺進利潤,重新加速成長的腳步。因此,戴爾公 司新的營運順序不再是“成長,成長,再成長”,取而代之的是“資金流通,獲利性,成長 ”,依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式,就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳,進而視情況 需要來改變策略。 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后,戴爾才明白,事 實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司,成為一家非常重 視數(shù)據(jù)和損益表的公司,而數(shù)據(jù)和損益表,可說是戴爾進行所有事情的核心。 7、能從錯誤中重振旗鼓,最重要的工具之一就是溝通。 8、事情平順時,沒有人會思考:是什么方式讓戴爾成功的?為什么會成功?而想要整理 出成功事件的因果關系,比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到,才能躋身全 球獲利最高的公司之列。 9、戴爾以損益表為前提,與拜恩合作,對公司的營業(yè)結構做一番細分;依照這項分析, 發(fā)展出一套評定的公式,判斷業(yè)務項目的表現(xiàn),并且加以比較,確認發(fā)展?jié)撃?,鎖定可 獲利的重點,使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳,便會在得到足夠信息之后 ,判斷該如何改進;如果確定無法改善,便評估是否要降低虧損,予以裁除。 如同其他許多公司一樣,戴爾依照功能來組織公司,分成產品發(fā)展、融資、市場行銷與 產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織,其成長已經遠超過先前自設的功能范圍, 而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大,漸漸難以一個整合的團隊方式來運作, 不但沒辦法以一致的步伐前進,各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功,關鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點 放在整個組織的發(fā)展,而非個人的權力擴張。 10、規(guī)模大、成長快的公司,很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工,也不能完全采 取分散型的管理模式。 功能性結構往往造成各部門分散運作,責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金,不 再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性,又做到責任分明。為達到上述目標, 戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理,要與負 責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。 常有人說,“一軍不容二帥”,或“矩陣式管理法行不通”。但事實上,這種雙主管制在戴 爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊,責任卻一定分明。經理人員必 須一起督促他們所共同管理的員工,也要分攤最后的表現(xiàn)結果,即使在技術上那是屬于 他人的職責。戴爾經由正式的工作表現(xiàn)來評估經理人的績效。 這其實是一種制衡的系統(tǒng),權責共享不但能成就共榮的態(tài)度,鼓勵合作,還能使得全公 司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情,戴爾把所有 能量化為行動,通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。 11、戴爾在服務器市場的機會,無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形:經由提 供低價位的高效能產品,快速建立市場占有率,同時強迫對手也降低他們服務器的價格 ,打垮他們的利潤空間,讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。 12、大家會問戴爾:“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答:“很簡單,你只要 問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?!睕]有人希望自己漏掉信息,對不 對? 13、人人各司其職,對結果負責,重視事實與數(shù)據(jù)。 14、戴爾定下規(guī)矩,所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人,這是工作的一部分;這不 只是在準備移調到新工作時才必須做的事,而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢?戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質, 并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中,很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳 統(tǒng)智慧,所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人;戴爾也希望找到經驗與智慧 均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人,以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角 度看待問題和情況,進而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進人員時,第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點 思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎 ?對戴爾的策略又知道多少?然后,戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見,原 因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力,并且愿意為自己的看法辯護。 戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人,而不是覺得必須一味 保持表面和諧、避免沖突的員工。 15、當事業(yè)突飛猛進時,許多新的工作會衍生附加責任,而變得過于龐大與復雜,連最 有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展,要精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構,完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足 夠的彈性,讓員工得以共同演進,而非反而阻礙他們的發(fā)展。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織,讓新細分出來的結構更易于 管理,更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長,也能 保持高度的成長率。 在傳統(tǒng)的做法里,責任縮減,象征著降職、不認同、失敗。在其他公司,也許依據(jù)部 屬人數(shù)的多寡,或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn);而在戴爾公司,成功的宣 言是:業(yè)務成長太快,所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯,即使戴爾把團隊 分為兩到三個新的單位,新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 有一個做法能有效克服員工的憂慮,那就是不但要計劃未來的組織結構,也必須與整 個組織溝通“未來的狀況”。這樣做,可以不斷增加組織性的調整;而組織性的改變是一 點一點進行,不是驟然在某一天就完成的。 事實證明,及早溝通,可以收鼓勵之效,因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā) 展上看到公司成長所帶來的實質改變。 工作細分化,完全與傳統(tǒng)做法背道而馳,但其邏輯絕對合理:戴爾希望優(yōu)秀人才能茁 壯成長,協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認為,若欲使員工的新工作有意義,并且更適合員工 的專才,這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的,反倒會 招致失敗。 工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點,并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮 進行細分,也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足;一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題,或 許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言,細分 化是一種非常實際的做法。 其實,細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立,組織會出現(xiàn)新 的空缺,而這能鼓勵員工成長。由于做了細分,戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕 縱自滿或無聊怠惰,與他們建立一份更長久,而戴爾也希望是更充實的關系。 16、有問題產生的時侯,戴爾不需要進行額外的研究,也不用指派專人去找出議題所 在,因為戴爾手邊恒常擁有全部信息,可以立即集合相關的人,做出決議,立即執(zhí)行, 過程非常迅速。不容許浪費時間,在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的 選擇,但戴爾相信,甘冒錯誤的風險而搶得先機,總比做出百分之百正確的決定,卻比 別人晚了兩年要好多了。然而,若沒有數(shù)據(jù),不可能做出最快速最正確的決定。信息是 任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降,你必須主動搜集。 17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經由提出問題,可以開戶創(chuàng)意的新大門,最終 便有助于提升公司競爭力。 戴爾的學習方法,還包括在全公司各部門詢問同樣的問題,比較其結果的異同。因為 大家都在同一個團隊之下運作,追求相同的目標,所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享 最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝,創(chuàng)下佳績,戴爾便會把他們 的想法傳布給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售 的方法,戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。 18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時,是非常危險的現(xiàn)象。 你可以鼓勵公司員工,以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產業(yè)、顧客等課題。 以不同的觀點來處理問題、反應或機會,便可以創(chuàng)造出許多新的機會,得到新的理解或 學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問,可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中 。 要怎么教導別人,讓他們更具創(chuàng)新能力呢?一個很好的方法是,要求他們以整體的概 念來處理問題。戴爾一開始的做法,便是請教顧客:“你真正希望達成這件事情的方式是 什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應商商量:、能不能換一種做法?“接著,戴 爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。 19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況,總是試著訓練員工,去尋找突破性的新觀念 ,讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時,可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你 必須經常訓練員工提問的能力,要他們思考:戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則?哪 些做法可以讓戴爾達到這個目標,而其他人從未想到過? 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程,更能激勵員工全力以赴。而 營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境,就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意,也賦予員 工更大的自由,鼓勵他們冒險。 20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神,就必須讓他們知道,失敗了也沒關系。許多公司說 自己樂于見到創(chuàng)新的做法,也期待見到創(chuàng)新,但同時也告訴員工:“只要別搞砸就行了。 ”然而,所謂失敗,有各種定義。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗,因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。 戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時,因為找不到相關的經驗,所以無法參照前人做法。戴爾的網址 就是最好的例子。當戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時,必須從頭開始建構操作 模式,其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組,接著以一個很簡單的問題為 中心進行組織。這個問題就是:“如何迅速確實地完成這個任務?” 如果你認為現(xiàn)狀“已經夠好”,你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以 現(xiàn)在的經濟環(huán)境來看,你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性,就必須不斷 質疑目前的所有作為。 21、“自我批判”的態(tài)度,已深植戴爾公司的文化中,戴爾隨時質疑自己,隨時尋找改 進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式,聘用具有開放觀念的人員, 并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯,必須能夠接受他人公開的反對或 糾正。這樣可以促進公開的辯論,鼓勵理性的“能人治理制度”。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就,便會把自己 推往他人的光芒之下,終將黯然失色。 正面迎接問題,而不否認問題存在,也不找借口搪塞。戴爾試著用這...
戴爾戰(zhàn)略
戴爾戰(zhàn)略 犯的錯誤愈多,學得就愈快。 ——戴爾 1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素,許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期,公司 還在風險頗高的階段,所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在 財務、制造、信息技術等方面,當然會延聘專業(yè)人士負責,如果聘用了好的人員,他們 在有所作為后,會帶進更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問:“完成這件事情最有效率的方式是什 么?”如此一來,戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性,這種作法出提供了學習的機會 。 把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者,是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業(yè) 進行銷售的銷售人員,其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構 、小公司或一般消費者。 這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。 2、在一次電腦展中,戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚 ,就已成為眾人的焦點,這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器,一舉在競爭中拔得頭籌。戴 爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁,一躍成為封面故事的主角。 3、庫存流通不僅是致勝的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速貶值,而且現(xiàn) 金需求較少,風險較低。 4、不管在哪一個產業(yè),都應該及早找出潛在的問題,然后盡快修正;另外,在發(fā)展的過 程中盡早讓顧客參與,他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見,而 且要仔細聽。 5、和競爭對手比較起來,5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得,在 發(fā)展過程的那個階段,戴爾比較需要的是一個成長策略,而非一個擴大利潤的策略。 6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后,便可以賺進利潤,重新加速成長的腳步。因此,戴爾公 司新的營運順序不再是“成長,成長,再成長”,取而代之的是“資金流通,獲利性,成長 ”,依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式,就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳,進而視情況 需要來改變策略。 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后,戴爾才明白,事 實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司,成為一家非常重 視數(shù)據(jù)和損益表的公司,而數(shù)據(jù)和損益表,可說是戴爾進行所有事情的核心。 7、能從錯誤中重振旗鼓,最重要的工具之一就是溝通。 8、事情平順時,沒有人會思考:是什么方式讓戴爾成功的?為什么會成功?而想要整理 出成功事件的因果關系,比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到,才能躋身全 球獲利最高的公司之列。 9、戴爾以損益表為前提,與拜恩合作,對公司的營業(yè)結構做一番細分;依照這項分析, 發(fā)展出一套評定的公式,判斷業(yè)務項目的表現(xiàn),并且加以比較,確認發(fā)展?jié)撃?,鎖定可 獲利的重點,使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳,便會在得到足夠信息之后 ,判斷該如何改進;如果確定無法改善,便評估是否要降低虧損,予以裁除。 如同其他許多公司一樣,戴爾依照功能來組織公司,分成產品發(fā)展、融資、市場行銷與 產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織,其成長已經遠超過先前自設的功能范圍, 而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大,漸漸難以一個整合的團隊方式來運作, 不但沒辦法以一致的步伐前進,各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功,關鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點 放在整個組織的發(fā)展,而非個人的權力擴張。 10、規(guī)模大、成長快的公司,很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工,也不能完全采 取分散型的管理模式。 功能性結構往往造成各部門分散運作,責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金,不 再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性,又做到責任分明。為達到上述目標, 戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理,要與負 責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。 常有人說,“一軍不容二帥”,或“矩陣式管理法行不通”。但事實上,這種雙主管制在戴 爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊,責任卻一定分明。經理人員必 須一起督促他們所共同管理的員工,也要分攤最后的表現(xiàn)結果,即使在技術上那是屬于 他人的職責。戴爾經由正式的工作表現(xiàn)來評估經理人的績效。 這其實是一種制衡的系統(tǒng),權責共享不但能成就共榮的態(tài)度,鼓勵合作,還能使得全公 司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情,戴爾把所有 能量化為行動,通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。 11、戴爾在服務器市場的機會,無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形:經由提 供低價位的高效能產品,快速建立市場占有率,同時強迫對手也降低他們服務器的價格 ,打垮他們的利潤空間,讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。 12、大家會問戴爾:“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答:“很簡單,你只要 問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?!睕]有人希望自己漏掉信息,對不 對? 13、人人各司其職,對結果負責,重視事實與數(shù)據(jù)。 14、戴爾定下規(guī)矩,所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人,這是工作的一部分;這不 只是在準備移調到新工作時才必須做的事,而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢?戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質, 并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中,很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳 統(tǒng)智慧,所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人;戴爾也希望找到經驗與智慧 均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人,以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角 度看待問題和情況,進而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進人員時,第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點 思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎 ?對戴爾的策略又知道多少?然后,戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見,原 因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力,并且愿意為自己的看法辯護。 戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人,而不是覺得必須一味 保持表面和諧、避免沖突的員工。 15、當事業(yè)突飛猛進時,許多新的工作會衍生附加責任,而變得過于龐大與復雜,連最 有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展,要精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構,完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足 夠的彈性,讓員工得以共同演進,而非反而阻礙他們的發(fā)展。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織,讓新細分出來的結構更易于 管理,更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長,也能 保持高度的成長率。 在傳統(tǒng)的做法里,責任縮減,象征著降職、不認同、失敗。在其他公司,也許依據(jù)部 屬人數(shù)的多寡,或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn);而在戴爾公司,成功的宣 言是:業(yè)務成長太快,所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯,即使戴爾把團隊 分為兩到三個新的單位,新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 有一個做法能有效克服員工的憂慮,那就是不但要計劃未來的組織結構,也必須與整 個組織溝通“未來的狀況”。這樣做,可以不斷增加組織性的調整;而組織性的改變是一 點一點進行,不是驟然在某一天就完成的。 事實證明,及早溝通,可以收鼓勵之效,因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā) 展上看到公司成長所帶來的實質改變。 工作細分化,完全與傳統(tǒng)做法背道而馳,但其邏輯絕對合理:戴爾希望優(yōu)秀人才能茁 壯成長,協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認為,若欲使員工的新工作有意義,并且更適合員工 的專才,這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的,反倒會 招致失敗。 工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點,并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮 進行細分,也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足;一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題,或 許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言,細分 化是一種非常實際的做法。 其實,細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立,組織會出現(xiàn)新 的空缺,而這能鼓勵員工成長。由于做了細分,戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕 縱自滿或無聊怠惰,與他們建立一份更長久,而戴爾也希望是更充實的關系。 16、有問題產生的時侯,戴爾不需要進行額外的研究,也不用指派專人去找出議題所 在,因為戴爾手邊恒常擁有全部信息,可以立即集合相關的人,做出決議,立即執(zhí)行, 過程非常迅速。不容許浪費時間,在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的 選擇,但戴爾相信,甘冒錯誤的風險而搶得先機,總比做出百分之百正確的決定,卻比 別人晚了兩年要好多了。然而,若沒有數(shù)據(jù),不可能做出最快速最正確的決定。信息是 任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降,你必須主動搜集。 17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經由提出問題,可以開戶創(chuàng)意的新大門,最終 便有助于提升公司競爭力。 戴爾的學習方法,還包括在全公司各部門詢問同樣的問題,比較其結果的異同。因為 大家都在同一個團隊之下運作,追求相同的目標,所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享 最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝,創(chuàng)下佳績,戴爾便會把他們 的想法傳布給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售 的方法,戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。 18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時,是非常危險的現(xiàn)象。 你可以鼓勵公司員工,以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產業(yè)、顧客等課題。 以不同的觀點來處理問題、反應或機會,便可以創(chuàng)造出許多新的機會,得到新的理解或 學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問,可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中 。 要怎么教導別人,讓他們更具創(chuàng)新能力呢?一個很好的方法是,要求他們以整體的概 念來處理問題。戴爾一開始的做法,便是請教顧客:“你真正希望達成這件事情的方式是 什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應商商量:、能不能換一種做法?“接著,戴 爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。 19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況,總是試著訓練員工,去尋找突破性的新觀念 ,讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時,可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你 必須經常訓練員工提問的能力,要他們思考:戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則?哪 些做法可以讓戴爾達到這個目標,而其他人從未想到過? 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程,更能激勵員工全力以赴。而 營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境,就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意,也賦予員 工更大的自由,鼓勵他們冒險。 20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神,就必須讓他們知道,失敗了也沒關系。許多公司說 自己樂于見到創(chuàng)新的做法,也期待見到創(chuàng)新,但同時也告訴員工:“只要別搞砸就行了。 ”然而,所謂失敗,有各種定義。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗,因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。 戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時,因為找不到相關的經驗,所以無法參照前人做法。戴爾的網址 就是最好的例子。當戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時,必須從頭開始建構操作 模式,其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組,接著以一個很簡單的問題為 中心進行組織。這個問題就是:“如何迅速確實地完成這個任務?” 如果你認為現(xiàn)狀“已經夠好”,你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以 現(xiàn)在的經濟環(huán)境來看,你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性,就必須不斷 質疑目前的所有作為。 21、“自我批判”的態(tài)度,已深植戴爾公司的文化中,戴爾隨時質疑自己,隨時尋找改 進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式,聘用具有開放觀念的人員, 并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯,必須能夠接受他人公開的反對或 糾正。這樣可以促進公開的辯論,鼓勵理性的“能人治理制度”。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就,便會把自己 推往他人的光芒之下,終將黯然失色。 正面迎接問題,而不否認問題存在,也不找借口搪塞。戴爾試著用這...
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