德隆戰(zhàn)略的“防火墻”：海歸職業(yè)經(jīng)理人亮相
德隆戰(zhàn)略的“防火墻”：海歸職業(yè)經(jīng)理人亮相 德隆有海歸背景的職業(yè)經(jīng)理人 　　邵治 　　美國紐約州立大學(xué)金融學(xué)博士，1998年加盟德隆，曾任某國外上市公司董事，現(xiàn)任 德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司執(zhí)行總裁； 　　朱家剛 　　1999年加盟德隆，曾任羅蘭貝格中國區(qū)首席代表，現(xiàn)任德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司 歐洲區(qū)總裁； 　　董攀 　　加拿大西安大略大學(xué)MBA學(xué)位，2002年加盟德隆，曾任GE中國區(qū)(業(yè)務(wù)發(fā)展部、家電 部、動力系統(tǒng)部)總經(jīng)理，現(xiàn)任德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司投資管理部總經(jīng)理； 　　龔征宇 　　美國紐約市立大學(xué)化工碩士，2002年加盟德隆，曾任英國漢森集團(tuán)無錫公司總經(jīng)理 ，現(xiàn)任德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司水泥戰(zhàn)略部總經(jīng)理； 　　虞滌新 　　2002年加盟德隆，曾是安達(dá)信中國最年輕的合伙人，現(xiàn)任德隆國際戰(zhàn)略投資有限公 司執(zhí)行總裁 　　本報記者劉暉、王云帆上海報道 　　經(jīng)過玻璃幕墻的折射，散漫開來的陽光在這棟現(xiàn)代風(fēng)格的新大樓里肆意游走。明亮 、通透———這是一個晴朗的午后，德隆大廈給人的第一印象。 　　這座造價不菲的德隆新總部，位于浦東標(biāo)志性雕塑“東方之光”所指向的一箭地開外 。2002年歲末，此前分散各處的德隆分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一搬進(jìn)此地辦公———有市場人士將此視為 德隆試圖將自己與傳言中的神秘身份相剝離的標(biāo)志。 　　如果這樣說還帶有某種象征意味的話，那么讓麾下一批具有海歸背景的職業(yè)經(jīng)理人 團(tuán)隊集體亮相，則可以視為一種實(shí)質(zhì)性的舉動：在德隆這座龐大無比的冰山中，職業(yè)經(jīng) 理人無疑是其最樂意展示的尖頂，而在其下，則是其孜孜以求要整合的產(chǎn)業(yè)，最下面也 是最神秘最關(guān)鍵的底部，自然是市場上毀譽(yù)參半、神龍見首不見尾的資本鏈條。 　　雖然這次德隆依然沒有把故事從頭講起，但是對于聲稱要在未來幾年內(nèi)“全部浮出水 面”的德隆，新的故事畢竟開始了。 　　　　德隆換血：驚險的解聘 　　如今德隆總部的實(shí)質(zhì)性所指是，2000年1月注冊成立于上海浦東的德隆國際戰(zhàn)略投資 有限公司。當(dāng)時的名稱為德隆國際投資控股有限公司，注冊資本2億元人民幣；同年8月 更名；10月，注冊資本增至5億元。 　　“很早以前我們就想把戰(zhàn)略這兩個字加上去，但當(dāng)時誰也不批?！钡侣∪肆Y源總監(jiān) 許衛(wèi)東說。 　　而按照將德隆國際定義為“戰(zhàn)略投資公司”的唐氏兄弟的說法，其用以攻城略地的武 器主要有兩個：一個是對資本市場的獨(dú)到理解，以及建立在這一基礎(chǔ)之上的成熟的資本 運(yùn)作；一個是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控 制。 　　據(jù)介紹，目前，處于德隆國際金字塔頂端的是董事局，下設(shè)三大委員會：戰(zhàn)略投資 委員會、薪酬任命委員會、執(zhí)行委員會。其中執(zhí)委會又有八個常設(shè)部門，分別是投資管 理、戰(zhàn)略管理、國際業(yè)務(wù)、財務(wù)管理、人力資源、法律、審計和行政。 　　“這一切也是慢慢地完善起來的，我這個人力資源總監(jiān)，也是從市場上招聘過來的。 ”許說。在加入德隆前，他在一所大學(xué)里執(zhí)教，對于青燈黃卷的生活已生厭倦之意。但是 來到德隆之后，他發(fā)現(xiàn)處于轉(zhuǎn)型劇變中的德隆，對于人才的饑渴已經(jīng)是不掩的事實(shí)，而 人事管理的混亂又出乎人的意料。 　　許衛(wèi)東透露，德隆曾解聘過一位高級管理人員，其人曾任德隆投資管理部副總經(jīng)理 ，“1999年進(jìn)來，2001年出局。當(dāng)時解聘是因為我們發(fā)現(xiàn)他工作表現(xiàn)惡劣，事后一查才嚇 出一身冷汗，原來他當(dāng)初提交的學(xué)歷、工作背景都是假的?！痹S衛(wèi)東說，1999年的德隆會 發(fā)生這種咄咄怪事并不讓他感到驚訝，“當(dāng)時總共就20多人，所謂的管理部門，只有一個 做工資的。不出錯才怪呢！” 　　“根據(jù)德隆的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們需要的是在制造型企業(yè)工作過，也在公司總部、或投資 咨詢公司工作過，既有摸爬滾打的實(shí)踐經(jīng)驗，又有分析溝通的領(lǐng)導(dǎo)能力的人才?！痹S衛(wèi)東 說。 　　“而從新疆開始一直跟著德隆，到今天還能跟得上發(fā)展形勢的人已經(jīng)很少了，大概只 占到現(xiàn)在總部人數(shù)的10%。” 　　許衛(wèi)東介紹，如今總部的104名員工，90%都是1999年搬遷到上海來以后輸入的新鮮 血液，“大部分是碩士，60%讀過MBA，25%有海歸背景。麾下還有一家專事行業(yè)研究的獨(dú) 立法人企業(yè)‘中企’，其100人的團(tuán)隊中擁有44名博士?！?　　“現(xiàn)在，德隆國際和下屬企業(yè)的很多重要位置上坐的，都是公開招聘來的職業(yè)經(jīng)理人 ?！痹S衛(wèi)東說，“目前僅總部高層中，便有5位是具有海歸背景的高級經(jīng)理人?！?　　而來自通用電氣的投資管理部總經(jīng)理董攀對此深有體會：“GE把員工分成ABC，屬于 C的就淘汰，而德隆的方式是激勵A(yù)?！?　　同時，德隆在激勵機(jī)制上提供了國際化的標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)介紹，德隆對職業(yè)經(jīng)理人的激勵 分短期、中期和特殊激勵。短期激勵是指公司每年根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績考核情況實(shí)施 激勵；長期激勵是指公司為實(shí)現(xiàn)既定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)對優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人未來若干年安排 的激勵措施，比如給予股票期權(quán)；特殊激勵就是實(shí)行合伙人制。公司股東會對特別優(yōu)秀 、作出巨大貢獻(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人，邀請他們成為新股東，作為合伙人，共享企業(yè)發(fā)展的成 果。 　　　　“合伙”旗幟下的職業(yè)精英“入閣” 　　大批海歸派的進(jìn)入并執(zhí)掌重權(quán)，在德隆掀起了不少風(fēng)暴，國際化與本土化的差異， “海龜”與“土鱉”的碰撞，戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)的互動，改變著海歸派，也改變著德隆。 　　邵治，德隆國際現(xiàn)主管國際并購業(yè)務(wù)的執(zhí)行總裁，他在德隆的經(jīng)歷頗具代表性。 　　“六七年前，我在美國一家投資公司任董事。偶爾碰到來美國考察的唐總。他向我介 紹德隆是一家以農(nóng)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的新疆私人公司，我的第一反應(yīng)就是，我可不想花費(fèi)太 多的精力和這樣的小公司打交道?！钡壑魏軕c幸自己沒有和德隆失之交臂，“當(dāng)時我正 在收購加拿大一家汽配公司，我拿出一份招股說明書給他看，他埋頭看了半天，然后抬 頭對我說，原來國外已經(jīng)有這樣系統(tǒng)的做法了，而這就是德隆一直以來想做的——產(chǎn)業(yè)的 兼并和整合?！鄙壑握f，事實(shí)上他當(dāng)時比唐總更為驚訝，那時中國恐怕連產(chǎn)業(yè)整合這個說 法都沒聽過，作為一個民營企業(yè)家能有這樣超前的想法，“從此我開始不斷和唐總接觸， 并最終應(yīng)邀加盟了德隆。而當(dāng)初招股書上的那家公司后來便被我們收到了湘火炬?！?　　初到德隆，邵治面對的是一個處于原始創(chuàng)業(yè)期的中國典型民企?！盀榇?，我給了他們 一個建議，做什么都要與Top level(最高水準(zhǔn))合作。從此，德隆做咨詢必請羅蘭貝格、麥肯錫、波士頓，財務(wù)問題一 定是找五大，投行都選JP摩根這個檔次的?！鄙壑握f，“這樣，你以后遇到與談判方的分 歧，就可以非常自信地告訴對方，一定是你們錯了！” 　　“當(dāng)時大家很不理解這樣的奢侈，這些國際咨詢機(jī)構(gòu)，動輒就要上百萬美元的費(fèi)用” ，但德隆今天的成就證明了邵治當(dāng)時偏執(zhí)的價值。1998年，他成為德隆第一位享受特殊 激勵的職業(yè)經(jīng)理人，變成了合伙人。 　　接觸Toplevel的一個意外之喜是，德隆借此打開了一條便捷的人才通道。 　　1999年，身為羅蘭貝格中國區(qū)首席代表的朱家剛，受聘為德隆進(jìn)行公司戰(zhàn)略和管理 框架的設(shè)計。而現(xiàn)在，他成了德隆歐洲區(qū)的總裁。 　　朱家剛直言，他最初接觸的德隆，“是一個連戰(zhàn)略發(fā)展方向還沒有明確的公司”。 　　“德隆當(dāng)時還處在一個信奉‘膽量就是生產(chǎn)力’的時期，通常根據(jù)嗅覺捕捉機(jī)會，很多 投資決策都帶有中國特色的偶發(fā)性色彩?！?　　“盡管做戰(zhàn)略投資型公司是我們和德隆達(dá)成的共識，但真正實(shí)施起來還是困難重重。 ”朱家剛說，明確定位意味著有所取、有所棄，當(dāng)時德隆下了很大決心才剝離了大量還在 產(chǎn)生效益，但已不吻合公司將來戰(zhàn)略性意圖的資產(chǎn)。 　　緊接著，羅蘭貝格開始為德隆度身定制細(xì)致的組織結(jié)構(gòu)和流程。朱家剛說這一過程 更為艱辛，因為這將直接牽動眾多的既得利益者。而當(dāng)時的德隆是個明顯缺乏章程的公 司，財務(wù)、行政、投資、人事等各方面都有待梳理。 　　“那時日子太幸福了，出差都不需要帶錢，可以到德隆各地的辦事機(jī)構(gòu)免費(fèi)吃住。” 朱家剛笑道，“一個典型的財務(wù)大鍋飯企業(yè)。德隆當(dāng)時的二級公司連報告機(jī)制都沒有，關(guān) 鍵數(shù)據(jù)要用時，老總得親自下去查。” 　　痛定思痛。德隆的決策層自1999年開始堅定地推動羅蘭貝格所制訂的管理框架?！爱?dāng) 時，是下死命令的，要求所有人都參加流程考試，不合格就扣工資。”朱家剛回憶。 　　“剛剛開始改革的時候，我也有很長的適應(yīng)過程。以前每個人主管一塊，都可以自我 決策，而現(xiàn)在必須按程序辦?！鄙壑握f，“基本每一個月我們都要討論，甚至爭吵，德隆 人整整用了三年時間去適應(yīng)這些國際規(guī)則。” 　　最近幾年，德隆不僅屢屢請教羅蘭貝格，每逢大型收購兼并動作，以及收購之后整 合咨詢，還會找到麥肯錫。而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制等問題則通常交給頗擅此道的波士頓 處理。 　　德隆的劉曉雨告訴記者，這些重金打造的報告，每本都有半尺厚，現(xiàn)在大概有10多 本了，都整齊地堆放在唐總的辦公室書架上，“我們私下里開玩笑，這是我們德隆的‘葵 花寶典’?！?　　　　“防火墻”還是“道具” 　　這些職業(yè)經(jīng)理人隊伍的引入，不僅被德隆作為其作產(chǎn)業(yè)的“誠意”，也開始在內(nèi)部逐 步構(gòu)造一道“防火墻”。 　　比如說，作為德隆產(chǎn)業(yè)投資的運(yùn)作核心，投資管理部和戰(zhàn)略管理部是其中最龐大的 兩個部門。它們承攬了從行業(yè)分析研究，到投資可行性分析，以及投資后的行業(yè)戰(zhàn)略計 劃制定、監(jiān)督、管理等一系列職能。這兩者目前的分工是，德隆的五大成熟產(chǎn)業(yè)，食品 、水泥、機(jī)電、汽配、飲料，以扁平化的方式歸口到戰(zhàn)略管理部。而德隆新進(jìn)入或是準(zhǔn) 備進(jìn)入的行業(yè)，如旅游、農(nóng)業(yè)、礦業(yè)等則集中劃至投資管理部名下。 　　德隆國際執(zhí)行總裁邵治說：“德隆選擇整合的行業(yè)，第一是看市場是否足夠大，只有 幾億美元容量的市場，我們是不會介入的。第二看產(chǎn)品的周期是否足夠長，我們是戰(zhàn)略 投資，不是短線投機(jī)。投資部所有的項目拿來，我首先是以這兩個標(biāo)準(zhǔn)來對照。最后就 是一定要有整合效應(yīng)，一加一必須等于三?！?　　比如投資決策，德隆如今的操作流程是：先要由戰(zhàn)略管理部或是投資管理部的人提 出一個可行性報告，交由投資委員會篩選。覺得方向是對的，再遞交到執(zhí)行委員會拍板 。之后還要有一個專門的事業(yè)項目小組，繼續(xù)把每個細(xì)節(jié)深化，直至做出一份完整的報 告。據(jù)說，這些調(diào)研工作常常交由德隆旗下另有一家專事行業(yè)研究的獨(dú)立法人企業(yè)“中企 ”完成，或者直接外包給國際咨詢公司。而最終形成的報告需要重新提交到執(zhí)行委員會審 議。正式投資前，還會設(shè)置一個試投資階段，經(jīng)常有項目會在實(shí)驗階段就被槍斃掉。 　　正式投資后的監(jiān)控同樣不輕松。德隆習(xí)慣將合作單位分成戰(zhàn)略性和非戰(zhàn)略性。如果 是戰(zhàn)略單位，必須每月制定一個戰(zhàn)略報告、一個預(yù)算報告、一個財務(wù)報告。每一個子公 司的CEO都要按時到總部來確認(rèn)業(yè)績。出現(xiàn)5%的誤差，總部就幫助找原因，做偏差分析。 出現(xiàn)20%的偏差，總部就要強(qiáng)行接管。 　　掌管德隆水泥產(chǎn)業(yè)的總經(jīng)理龔征宇說：“我們所有的決策都需要經(jīng)過這個程序?！边@ 位曾經(jīng)因為跨國公司決策鏈條過 　　長而痛失商業(yè)良機(jī)的他，在經(jīng)過對新空間的短暫興奮之后，卻感到跨國公司的那套 決策保障機(jī)制自有其適用之處。 　　盡管如此，外界的質(zhì)疑并不因此完全停止，德隆究竟是以資本之名行產(chǎn)業(yè)之實(shí)，還 是以產(chǎn)業(yè)之名行資本之實(shí)？職業(yè)經(jīng)理人到底是“防火墻”還是“道具”？ 　　德隆這一批職業(yè)經(jīng)理人的加盟雖不能完全解答，但是對于德隆以后諸多風(fēng)起云涌的 事件的解讀，也許就要從此展開。
德隆戰(zhàn)略的“防火墻”：海歸職業(yè)經(jīng)理人亮相