從海爾和TCL的物流看家電物流發(fā)展
縱觀海爾與TCL的物流運作--看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 王學(xué)儒 （中國物流師）　2004年04月15日 摘要： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢增強(qiáng)和中國加入WTO，我國制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家 電業(yè)尤為突出。現(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的同時，都逐漸開始重 視物流,提高自己競爭力。如何認(rèn)識家電業(yè)的物流需求，認(rèn)識企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升 我國物流企業(yè)參與的競爭力，抓住發(fā)展機(jī)會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課 題，本文研究的是我國家電企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國內(nèi)著名家電制造 商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產(chǎn)業(yè) 組織、戰(zhàn)略經(jīng)營和企業(yè)能力等經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本理論，分析我國著名家電企業(yè)在新 一輪的物流改革方面的成功經(jīng)驗，探討物流在中國制造企業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，識 別企業(yè)的核心競爭力，提出增強(qiáng)企業(yè)在爭取物流競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。 文章認(rèn)為，我國家電制造企業(yè)與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢是勞動力成本 較為低廉、運作國內(nèi)市場的經(jīng)驗豐富。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢除了健全銷售渠道外， 從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運作效率，建議我國制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒 成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競爭定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，提升企 業(yè)的整體競爭力。同時也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。 全文分為三個部分，各部分的主要內(nèi)容如下： 第一部分是導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是 分析我國家電企業(yè)海爾和TCL的物流運作方案和實踐經(jīng)驗。介紹物流在兩個企業(yè)發(fā)展中的 定位、運作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業(yè) 的物流發(fā)展趨勢及國外家電巨頭在國內(nèi)的物流作為。研究物流對我國家電業(yè)的競爭定位 和戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何識別并培育企業(yè)新的核心競爭力和企業(yè)物流競爭戰(zhàn)略實施的研究。 在前面物流模式分析的基礎(chǔ)上，提出提高我國企業(yè)競爭力的競爭戰(zhàn)略、實現(xiàn)途徑，分析 物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機(jī)會和發(fā)展前景。 關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競爭力 競爭戰(zhàn)略 第一部分導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。 中國家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一 ，也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾對物流的認(rèn)識可以說是國內(nèi)家電行業(yè)中分析 最透徹，也是準(zhǔn)備最充分的第一家企業(yè)，許多報紙上稱為：海爾——中國現(xiàn)代物流的覺醒 者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應(yīng)鏈過程的現(xiàn)代物流，為此從一九 九八年流程再造開始著手為物流運作進(jìn)行管理流程上的準(zhǔn)備。2001年3月31日，“海爾現(xiàn) 代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著 海爾物流進(jìn)入了實質(zhì)性的運作階段。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團(tuán)公司，有幸見證 并參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團(tuán)物流配送中心第一批物流 經(jīng)理，先后組建并成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥 物流全國配送中心返向物流規(guī)劃設(shè)計者之一、對外第三方業(yè)務(wù)拓展推動者之一，成為國 內(nèi)第一批從事企業(yè)物流專職人員，并實現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運作的實踐轉(zhuǎn) 變。 二○○二年六月應(yīng)邀來到TCL，負(fù)責(zé)TCL物流試點規(guī)劃，起草并參與制定了TCL－2003年度物 流政策規(guī)劃?，F(xiàn)在負(fù)責(zé)TCL全國物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管 理和明年物流政策規(guī)劃。 基于上述工作背景和自身的實戰(zhàn)經(jīng)驗，從參與實施的親身經(jīng)歷分析研究兩個企業(yè)的物流 改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經(jīng)驗和TCL的物流發(fā)展戰(zhàn)略，透視家電企業(yè)物 流發(fā)展模式。從家電企業(yè)流程改造對物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機(jī)會，分析流程再造 給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗?zāi)軐ζ髽I(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與 改造提供一點有益的借鑒。 第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經(jīng)驗。 第一章海爾的物流方案介紹 第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧 海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā) 展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個部門 管理，涉及到企業(yè)的方方面面，而現(xiàn)代物流則是一項系統(tǒng)管理工程，要進(jìn)行現(xiàn)代物流管 理，就必須對企業(yè)進(jìn)行流程再造，整合物流所有環(huán)節(jié)。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的 ，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。為了打 造海爾供應(yīng)鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經(jīng)歷 了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務(wù)流程再造。對企業(yè)來 說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨?！蹦菫槭裁春栠€要冒這么大的風(fēng)險呢 ？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進(jìn)行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸” 。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內(nèi)部的物 流管理進(jìn)行了回顧與檢查，對照國際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。 1，工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配 送比較困難，生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整，車間的庫存量比較大。 2，物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不夠緊密，主要表現(xiàn)在：銷售及服務(wù)是整個集團(tuán) 運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，供方供貨周期長 ，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門采用局部的計算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一 采用ERP系統(tǒng)，信息共享速較差。 3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在： 1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租 倉庫分散于各處，不便于集中管理； 2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸?shù)馁M用； 3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全達(dá)到。 海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題 是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。 　 上述是傳統(tǒng)的物流管理，這點和許多家電企業(yè)有些類似。除此之外，海爾對物流有自己 獨到的理解。正如張瑞敏所說，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流， 就意味著沒有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力 就是兩個字：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。也就是說，它不可能有物 可流。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果不 上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流 ，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所 以，我認(rèn)為一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流 ，你就沒有出路。” 那么海爾怎么進(jìn)行物流改革？ 建立管理組織，確保運作順暢 　　海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的需要，自1998年開始進(jìn)行流程再造，改原來對上級負(fù) 責(zé)任的職能管理為對市場負(fù)責(zé)任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立 了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部。在各流程的內(nèi)部實 施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié) 的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。這種改革是以使海爾 實現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。 　　海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個事業(yè)部，分別為采購事業(yè)部（JIT采購）、配送事業(yè)部（ JIT配送）和儲運事業(yè)部（JIT分撥物流）。其中采購事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采 購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購；配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫，并JIT配送至 工位；儲運事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。 　　海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式運作介紹： 　　以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂 單的事不作。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直 到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源 網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動，為定單信息流的增值提供支持。 1、為定單而采購，消滅庫存 　　海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不 再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資， 實現(xiàn)了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 　　2、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力 　　海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世 界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技 術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外 建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn) 的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。 　　3、JIT（just in time）速度實現(xiàn)同步流程 由于先進(jìn)物流技術(shù)和計算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配 送和JIT分撥物流）來實現(xiàn)同步流程。 　　4、計算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì) 　　2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務(wù)平臺的投入使用，在該平臺上，供應(yīng)商 能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標(biāo)競價、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實現(xiàn) 了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。 　　海爾物流的發(fā)展與未來目標(biāo)： 　　海爾現(xiàn)代物流的實施，通過以時間消滅空間實現(xiàn)了零庫存，配送實現(xiàn)了與客戶的零 距離，零資本運營。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運作提高了運作效率，實現(xiàn)了零缺陷。與此 同時，海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外， 海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的 高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供 應(yīng)鏈體系。 第二章：TCL物流改革分析 TCL為什么要搞物流？ TCL集團(tuán)的核心產(chǎn)品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業(yè)的利潤在迅速下滑，T CL也不例外。為適應(yīng)行業(yè)競爭和企業(yè)國際化發(fā)展的需要，自2002年開始從彩電產(chǎn)品入手 ，進(jìn)行物流改革試點，從供應(yīng)鏈的角度考慮打通研、產(chǎn)、銷，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)解決 產(chǎn)品對市場的反應(yīng)速度，提升產(chǎn)品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎(chǔ)上成立物流管 理中心，由銷售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。下設(shè)物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電 和視盤機(jī)為物流試點對象，全面規(guī)劃設(shè)計區(qū)域配送、倉儲運作流程，負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點 、成功經(jīng)驗的推廣和多元產(chǎn)品的物流運作流程設(shè)計；對試點改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流 運作部對干線運輸負(fù)責(zé)，并將干線運輸與設(shè)計的區(qū)域運作流程的改革相協(xié)調(diào)，逐項調(diào)整 、落實和跟進(jìn)；對推進(jìn)、推廣落實的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流管理中心對進(jìn)入其運作系統(tǒng)各 產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內(nèi)部在改革前期分 段管理的弊端，建立物流運作平臺，實現(xiàn)各產(chǎn)品在平臺資源上共享運作，快速響應(yīng)市場 訂單的需求，提高客戶服務(wù)滿意率，實現(xiàn)銷售增值。 TCL物流改革項目的描述 物流改革項目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通 過一體化物流信息平臺的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務(wù)水平、 降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供強(qiáng)有力的物流支持。 物流改革項目所包含的內(nèi)容具體為“三個一”工程的建設(shè)—— 一個平臺 即：一體化的物流運作平臺 一個網(wǎng)絡(luò) 即：一個全新的倉儲網(wǎng)絡(luò) 一種能力 即：末端的配送能力 TCL一體化物流信息平臺(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統(tǒng), 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結(jié)果的最終體現(xiàn)。它具有如下五大功能模 塊—— [pic] 支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產(chǎn)品。 A、Tulip系統(tǒng)運作之后將實現(xiàn)的三個主要目標(biāo) 1、訂單處理的一體化 2、物流信息的透明化（實時、全方位） 3、補貨計劃的智能化 B、建設(shè)一體化的物流運作平臺將涉及以下領(lǐng)域的改革 1、計劃體系的改革（實現(xiàn)預(yù)測機(jī)制、推拉結(jié)合的補貨機(jī)制） 2、結(jié)算流程的改革 3、訂單處理流程的改革 C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別： 1、配送的...
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