在企業(yè)績效管理中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色：使用得當(dāng)它可以成為大幅度提高組織績效的助推器，使用不當(dāng)則會變成組織變革和績效提升的攔路虎。

有效地使用績效衡量方法可以對企業(yè)運營狀況進行及時的反饋。根據(jù)這些反饋我們可以判斷企業(yè)是否在向自己的組織目標(biāo)邁進、員工是否需要培訓(xùn)、流程該如何優(yōu)化重組等等。

作為對企業(yè)運營結(jié)果的反映，績效衡量為企業(yè)的改進方向提供了切實的依據(jù)。

與此同時，績效衡量使用不當(dāng)也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質(zhì)量改進等負面因素。企業(yè)績效衡量中存在四個最常見的陷阱：

經(jīng)驗主義：重歷史輕未來

結(jié)果管理的基礎(chǔ)是歷史信息，它展示的是今天的結(jié)果，這樣的結(jié)果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對于今天的決策如何影響未來的結(jié)果往往并不具備參考和預(yù)測價值。

在這個充滿競爭和變化的時代，企業(yè)已經(jīng)不能根據(jù)以往的經(jīng)驗判斷預(yù)測未來。

提高和改進始于對結(jié)果有重大影響的關(guān)鍵服務(wù)、產(chǎn)品、流程和支持系統(tǒng)的識別和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式單純從過去的經(jīng)驗來做判斷，就像駕駛者只看后視鏡，企業(yè)早晚會駛?cè)肟冃禄哪嗵丁?

范圍錯位：重內(nèi)部輕外部

很多企業(yè)設(shè)計的績效指標(biāo)著眼于滿足內(nèi)部的需要。管理者滿足于命令-控制模式，對每一項作業(yè)和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標(biāo)的設(shè)計也僅限于某些內(nèi)部職能部門：財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等等。

這種績效衡量的方法忽略了客戶的需求，高品質(zhì)的服務(wù)提供者需要從外部對客戶進行衡量。這要求企業(yè)首先明確對客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后落實到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供的人員身上。對經(jīng)理人員和相應(yīng)職能部門的績效衡量指標(biāo)設(shè)計也應(yīng)該從這個“客戶-服務(wù)者-生產(chǎn)者”鏈條背后的驅(qū)動因素為出發(fā)點進行。

改進對象：重個人輕結(jié)構(gòu)

與選擇衡量指標(biāo)同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、循環(huán)周期和客戶滿意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無遺，使之成為績效責(zé)任的直接承擔(dān)者。

大量的證據(jù)表明，企業(yè)85%～90%的錯誤來源于組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程，但是大多數(shù)的經(jīng)理還是習(xí)慣于從人身上而非結(jié)構(gòu)和流程上找問題。

知行不一：重衡量輕行動

績效衡量僅僅是一個指標(biāo)匯報體系，不管衡量體系有多么先進，衡量結(jié)果只能告訴企業(yè)績效之現(xiàn)狀。

績效的提高則有賴于將相關(guān)人員組織起來對關(guān)鍵流程和支持系統(tǒng)進行分析和改進。績效指標(biāo)為企業(yè)找出了問題癥結(jié)所在，因此，企業(yè)更重要的是針對這些問題采取的改進措施。如果績效衡量不能引導(dǎo)出績效改進的措施，那前面所做的工作完全是浪費。

績效衡量是提高企業(yè)績效的一個基本工具，選擇合適的工具無疑是重要的，同樣重要的還有如何正確地使用工具，兩者共同決定了企業(yè)績效管理的最終效果。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：