伴隨著吳大維等明星們“今天你洗頭了嗎？”的公益廣告，洗發(fā)水廣告愈演愈烈，中國12．6億人口，天天洗頭的概念一旦樹立，將是多么肥的一塊肥肉??！2001年全國城市消費者調(diào)查（NCS'2001）的結(jié)果顯示，2001年每周使用洗發(fā)水3次以上的消費者比例占全部洗發(fā)水使用者的39.0%，比2000年提高了4個百分點，洗發(fā)水使用頻次的小幅度提高說明洗發(fā)水行業(yè)孕育著更多商機(jī)。
　　從奧妮皂角、百年潤發(fā)開始正面挑戰(zhàn)寶潔王國，到現(xiàn)在絲寶舒蕾有聲有色地與寶潔、聯(lián)合利華較量，一大批新生軍們加入與寶潔爭奪的行列，而且有一個共同點—不惜重金聘請巨星充當(dāng)形象代言人。于是，李嘉欣“美麗生活有麗濤”、趙薇“人靠衣裝，美靠亮莊”、陸毅“放飛你的秀發(fā)”、陳德容“我愛拉芳”、田震“蒂花之秀，青春好朋友”等一系列以前名不見經(jīng)傳的品牌紛紛在電視上亮相，一心要與寶潔爭奪市場。一陣“初生牛犢不怕虎”的強風(fēng)吹襲中國香波市場。
　　各大門派的成績表究竟怎樣呢？
　　2001年仍是“飄柔”以接近30%的市場占有率笑傲江湖，接下來的是同是寶潔旗下的“海飛絲”，而舒蕾則緊隨其后，市場占有率接近10%。
　　舒蕾能夠在這樣激烈而混亂的環(huán)境中脫穎而出，因為其走了一條與寶潔迥然不同的銷售路子，面對實力異常強大的對手，采取了“你做過的，我不做；你沒做的，我做”的方針，避開與寶潔的正面交鋒。從主體、產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費、競爭等“七大因素”中發(fā)掘差別，研制出另一套可行營銷方案。這一點對被寶潔統(tǒng)治著的中國日化市場有著深刻的啟發(fā)意義。

舒蕾—搶占終端
　　中國洗發(fā)水市場逐步成熟，產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重，競爭空前激烈。對于舒蕾而言，對手異常強大—占據(jù)了中國洗發(fā)水市場半壁江山的寶潔、聯(lián)合利華等。而舒蕾相對而言是那么的弱小，無論從資源上、實力上、市場地位上都可以說毫無勝算可言，因此舒蕾必須集中精力發(fā)掘?qū)κ值拇嗳踔?，然后將自己的全部進(jìn)攻力量集中于該點，才能克敵致勝。然而，萬一判斷錯誤，或者錯失時機(jī)，舒蕾面臨的很可能就是被市場淘汰的結(jié)局。
　　經(jīng)過研究，舒蕾采取了完全不同于寶潔的終端戰(zhàn)術(shù)，采取迂回策略，避開與寶潔的正面交鋒。避實就虛，從二線城市起家，力求在寶潔影響偏弱的地區(qū)率先打開突破口，然后走農(nóng)村包圍城市的道路。舒蕾繞開了直接與大品牌競爭的市場旋渦，直接從大品牌力量相對薄弱的市場入手，進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動，為產(chǎn)品上市奠定了成功的基礎(chǔ)。
　　1.大打地面戰(zhàn)，終端制勝
　　終端建設(shè)工程
　　絲寶并沒有像一般的品牌推廣一樣從高端的廣告做起，他們選擇了地面戰(zhàn)，從賣場做起。跳出了寶潔設(shè)下的高端轟炸的游戲陷阱，不在廣告、派發(fā)方面比拼，省下這些費用，設(shè)立合作經(jīng)營基金，直接讓利給零售商，還在商場安排了很多促銷人員、導(dǎo)購人員。先讓舒蕾擁有很大的機(jī)會與消費者接觸，然后通過良好的品質(zhì)，造成良好的口碑，讓消費者產(chǎn)生對產(chǎn)品的需求，再以這種終端力量拉動上級的渠道去銷售舒蕾的產(chǎn)品，結(jié)果很快就產(chǎn)生鋪天蓋地的影響力。
　　不僅如此，在各大賣場，舒蕾總是想方設(shè)法、不惜成本去搶占最耀眼的堆頭。經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)，在某某商場的洗發(fā)水專區(qū)，半個場地都是紅色的世界，紅色的橫幅、紅色的產(chǎn)品以及身穿紅色衣服的舒蕾小姐，耀眼得不得了。
　　另外，為了對終端實施有效控制，舒蕾改變了以經(jīng)銷商為主的行銷模式，在各地設(shè)立分公司(聯(lián)絡(luò)處)，對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨與管理，建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)，更有效地控制渠道與終端資源，有利于更多自有品牌的銷售。
　　迅速收割，維持生存
　　中國香波市場的眾多大軍中，為了競爭，各項諸如廣告費等的支出大得嚇人，因此，及時的現(xiàn)金回籠，利潤的收割對于洗發(fā)水新軍來說生死攸關(guān)。舒蕾以終端為核心的機(jī)制順應(yīng)了這一要求，經(jīng)營一處，成功一處，收獲一處，得以迅速復(fù)制，實現(xiàn)贏利拓展。
　　進(jìn)攻就是最好的防守
　　一般品牌盡可能避免與競爭對手發(fā)生正面沖突，舒蕾卻認(rèn)為，強大的對手會帶來豐盛的客流。在這種情況下，它通常以進(jìn)攻方式來保衛(wèi)陣地，爭奪客源。在各賣場緊靠競爭對手，爭取比競爭對手更多的陳列空間，最大限度發(fā)揮終端溝通的優(yōu)勢，促進(jìn)購買競爭品牌的消費者實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換，從而有效地遏制競爭對手。

　　2.特色促銷策略
　　“人海促銷”
　　中國國內(nèi)勞動力成本低廉，是可以應(yīng)用的最便宜而且實在的生產(chǎn)要素。很多情況下，通過人員促銷“差異化營銷”開發(fā)市場，比花錢做空中廣告更為實際。因此，在中國現(xiàn)代營銷領(lǐng)域，充分大量利用便宜的人力推銷、終端促銷來搶占市場份額，不失為“投入少，產(chǎn)出大，見效快”的營銷利器。而且，現(xiàn)今產(chǎn)品同質(zhì)性嚴(yán)重，消費者的品牌忠誠度又低，相對比較容易轉(zhuǎn)換品牌，顧客在大賣場中購物的隨意性增大，這時，終端促銷的“臨門一腳”甚是關(guān)鍵。面對舒蕾的終端為核心的沖擊，正規(guī)化運作的寶潔公司難以學(xué)習(xí)，不得不以大幅降價（飄柔的出廠價已在兩年內(nèi)下調(diào)了15%以上）作為應(yīng)對策略。相比同時代娃哈哈、哈藥的廣告致勝，寶潔的廣告、產(chǎn)品、管理綜合致勝，諾基亞的產(chǎn)品創(chuàng)新致勝和格蘭仕的價格致勝，絲寶等公司的“人海戰(zhàn)役”致勝匠心獨具，有四兩撥千斤之效。
　　清新廉價的宣傳方式
　　舒蕾借鑒“兩樂”市場生動化的宣傳方式，創(chuàng)造出收銀臺包裝、店內(nèi)看板、公車廣告等許多洗發(fā)水品牌從未嘗試而又確實貼近消費者生活的廉價高效的宣傳形式，與消費者建立了更為密切的溝通。終端廣告與品牌形象不斷重復(fù)，對于洗發(fā)水這種日常習(xí)慣性購買的產(chǎn)品起了加強作用。
　　例如，舒蕾在店內(nèi)設(shè)立的美發(fā)顧問，使服務(wù)及交易在直接和互動影響的關(guān)系中進(jìn)行；還有，2000年1月舒蕾在長春市場開展的“享受此刻•清涼一夏卡拉OK活動”沒有采用降價手段，而是在終端以標(biāo)新立異的促銷手段刺激消費者對舒蕾品牌的認(rèn)知。
　　公關(guān)塑造品牌
　　絲寶集團(tuán)自1998年確立品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，立志于品牌的永續(xù)經(jīng)營，在實踐過程中建立了以市場策劃總公司為中心，下設(shè)各個品牌專業(yè)公司的品牌策劃部門。隨著市場的發(fā)展，舒蕾也受到來自市場環(huán)境與消費者的巨大壓力，但在進(jìn)行策略性分析后，舒蕾發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)不是來自對手，而是來自自身，來自于品牌迅速成長過程中品牌資產(chǎn)的缺失。為此，舒蕾進(jìn)行了一系列產(chǎn)品升級、終端形象整改、更換形象代言人的工作，并連續(xù)成功舉辦兩屆“舒蕾世紀(jì)星”評選，以期樹立時尚、潮流的公眾形象。
　　充滿火藥味的挑釁
　　舒蕾采用短兵相接的對抗性促銷來挑釁對手，其原則是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷。集中火力，反應(yīng)迅速，時間上與對手一致，即“敵動我大動”。此外，還效仿沃爾瑪?shù)?ldquo;天天平價”形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷的系統(tǒng)操作模式。加強舒蕾“永遠(yuǎn)給顧客以真正價值”的形象。

市場啟示
　　1.了解市場結(jié)構(gòu)
　　只有了解行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)特點，有針對性地采取相應(yīng)的營銷策略，才能把握商機(jī)。
　　因此，新生的小品牌想一展拳腳，必須針對壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)，尋求差別，然后集中力量，主攻一點，或者是首先在部分地方取得優(yōu)勢，再進(jìn)攻全國；或者突出自己品牌與其他產(chǎn)品的差別。而對于壟斷者則要隨時注意新進(jìn)競爭對手的行為，采取積極跟進(jìn)、及時扼殺的策略。
　　2.了解消費者偏好發(fā)展趨勢
　　要差異化營銷必須了解不同消費群體的差異以及由此產(chǎn)生的不同需求。新品牌定位必須針對特定的細(xì)分市場，開發(fā)新的特色。
　　外資品牌暫時占有優(yōu)勢是因為其強大的資本以及規(guī)模，能夠開發(fā)出比國產(chǎn)品牌更多的滿足消費者需求的產(chǎn)品。而國產(chǎn)品牌在缺乏相應(yīng)資本的支持下，應(yīng)采取針對某一細(xì)分市場的小范圍占領(lǐng)策略。先站穩(wěn)腳跟，建立起品牌的美譽度再圖后招。
　　3.注意渠道變革
　　20世紀(jì)90年代末期，我國商業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展格局，各種零售業(yè)態(tài)層出不窮。大型百貨商店顯露出利潤率下降、虧損面增大的成熟期特點，而連鎖便民店、中小型超市由于順應(yīng)了居民結(jié)構(gòu)的變遷而蓬勃發(fā)展，大型倉儲式超市更以其低價位、大批量的優(yōu)勢后來居上。面對零售業(yè)態(tài)的革命，商業(yè)流通渠道也在重整。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)由于瓜分渠道利潤，容易引發(fā)嚴(yán)重的渠道沖突，已不利于市場信息的反饋與廠家控制，加上批發(fā)渠道的萎縮，促使企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化結(jié)構(gòu)。這些銷售渠道的變化使得零售業(yè)態(tài)，尤其是新興零售業(yè)態(tài)的重要性顯現(xiàn)出來，終端逐步成為日用消費品營銷中的戰(zhàn)略性營銷資源。新進(jìn)挑戰(zhàn)者必須注重環(huán)境的變化才能在變動中屹立不倒。
　　原文發(fā)表于《智囊》2002年第七期

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