人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經營而言，無論從哪個 角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的 差距。關于用人，從來就不存在什么一貫的準則，但優(yōu)秀的企 業(yè)領導者大都會遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能 有老舊之嫌，但仍有必要經常老調重提。
原則一：用人唯才。 現(xiàn)代企業(yè)經營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親 疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，但這 多不現(xiàn)實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會 影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。 有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信 任，不放心，這完全沒必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征 之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的 目標挺進。多年以前，彼得•杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應該依 靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維 系。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遠了。
原則二：能力重于學歷。 能力比學歷更重要?，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學士、碩 士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚 的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和 涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷?，F(xiàn)在許多企業(yè)看來已經忘記了 這個初衷。 學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之 一，它所包括的內容也不全面。學歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每 個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析。經 驗判斷。面試考核等多種手段來對人才的能力、品質、性情、 學識等諸多方面做出全面而深刻的評價。
原則三：高級人才選拔內部優(yōu)先原則。 公司的人才來源不外乎內部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。但 是任何一個公司，當面臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者 何者處于優(yōu)先地位。 支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來 新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主 要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念， 或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個 能引導我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變 革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這 個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣 公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他 們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司 外部招聘的。 此外至少還有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從 公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經 常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將 是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使 公司重視人才的內部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲 備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。 另外一點更重要：由于人才是公司內部培養(yǎng)造就的，他因而更 能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文 化的熏陶，已經成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司 的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是 至關重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應該反 省的是“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許 是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守， 但無論如何這都是一個警兆。內部優(yōu)先原則正是企業(yè)對外開放 性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。
原則四：注重發(fā)揮人才的長處。 企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要 重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領 導者總是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處， 而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能 干什么”。 人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人 如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在 組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸 的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某 一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人， 特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森， 因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總 經理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他 繼續(xù)做大眾公司的領路人。 組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的 應該是員工能貢獻什么。過份關注員工不能做什么，只會打擊 員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。 老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。因為在組織 內部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，但是組織 卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員， 可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當， 就可以發(fā)揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之 短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。 謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程 度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。
原則五：適才原則。 把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷蕜t。正如 管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不 適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之 士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪 個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。
原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了 解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致 契合，那么任命一般會成功，否則風險極大。因此，對于那些 新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給 那些你對他們的能力、品質都有相當了解，已經在組織中建立 廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安 排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經一目了然。 領導者的責任就是集中精力把這個職位的要求告訴他，然后看 著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當?shù)膸椭?
原則七：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作 職位上。 幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認為，決定公司 現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務是公司最重要的業(yè)務。因此他們建議把 公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。 原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最 終）產品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段， 競爭規(guī)則已經明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰 少都只在毫厘之間。因此，在最終產品市場上，人“才發(fā)揮創(chuàng) 造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要 最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產 品生命周期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源 可能很快就會枯竭。而同時，產業(yè)的交匯融合與轉型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質上難以確切界定。這對大多數(shù)公司 是挑戰(zhàn)，也是機遇。公司不僅要在現(xiàn)有產業(yè)范圍內競爭，而且 還要在塑造未來產業(yè)結構、制定未來產業(yè)規(guī)則方面競爭。無論 今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發(fā)生巨變。保衛(wèi) 今天的領先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領先地位。公司不僅要 立足現(xiàn)有業(yè)務，同時還要考慮明天何以為繼。 未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司今 天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領 域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項目，不能保證 他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創(chuàng)公司 未來的利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀 的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。
原則八：正確看待失敗。 如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領導者， 首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。 他應該對自己說：“我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責 任。”如果怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。 失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能 從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少 應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質 也應該有更清楚的認識。如果領導者不能從中學習，以提高自 己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。

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