摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，企業(yè)各個層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，原來一個人經(jīng)營一個企業(yè)或者一個部門的局面將不再適應(yīng)企業(yè)的運作需要，這時候就必須考慮適當(dāng)授權(quán)。然而，許多企業(yè)中的管理者很好地把握授權(quán)尺度，或者認(rèn)為下屬能力不足以勝任，或者擔(dān)心下屬的能力得到發(fā)揮后將超越自己。如果管理者能充分運用授權(quán)的藝術(shù)，完全可以避免這些問題的發(fā)生。

關(guān)鍵詞：授權(quán)、管理、權(quán)力

授權(quán)是指管理者將自己的部分職權(quán)授予下屬行使，使下屬在一定的職責(zé)范圍內(nèi)全權(quán)進(jìn)行工作，同時管理者對下屬的工作結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。與分權(quán)不同，授權(quán)是各個層次的管理者都必須掌握的一門職能，一個成功的管理者，會通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，分擔(dān)自己的工作，達(dá)到完成任務(wù)的目的。為了解決許多企業(yè)管理者不愿意授權(quán)給下屬的現(xiàn)狀，我們進(jìn)一步探討如何才能避免授權(quán)引發(fā)的一系列問題而又做到有效授權(quán)：
一、 授權(quán)的內(nèi)容和特點
管理者在授權(quán)之前，一定要清楚授權(quán)的內(nèi)容，這樣有利于把握授權(quán)的根本方向，有準(zhǔn)備地將權(quán)力授予下屬。授權(quán)一般包括了兩個方面的內(nèi)容：一是分派任務(wù)，即管理者將部分任務(wù)分派給下屬，讓下屬獨立完成；一是授予權(quán)力，即將權(quán)力授予下屬，使之有權(quán)處理具體的某項任務(wù)，授予的權(quán)力隨著任務(wù)的完成而消失。許多管理者在對授權(quán)的理解上存在著嚴(yán)重的誤區(qū)：認(rèn)為授權(quán)等于將這部分職權(quán)放棄，其實，授權(quán)只是一種暫時性的行為，它隨著項目的完成而消失，在此過程中，管理者還可以隨時收回授予出去的權(quán)力，重新安排授出。所以，授權(quán)者授權(quán)不是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓，只是為了使下屬能在替自己分擔(dān)的工作中更好地掌握進(jìn)程，暫時將部分權(quán)力讓渡而已。
充分了解授權(quán)的特點有助于管理者對授權(quán)行為的進(jìn)一步放開，也有助于管理者在授權(quán)時更好地掌握授權(quán)尺度。授權(quán)的特點有以下幾個方面：
1．授收自如。所有的授予出去的權(quán)力都可以隨時收回，授予者不會永久性地喪失自己的權(quán)力。授收自如保證了企業(yè)運作的靈活性，在實行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，經(jīng)常要授予臨時項目小組負(fù)責(zé)人一定的權(quán)力，使其能夠全權(quán)負(fù)責(zé)該項目，協(xié)調(diào)項目進(jìn)程中出現(xiàn)的問題。
2．授權(quán)具有范圍。授權(quán)是直接上級將權(quán)力臨時授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權(quán)的范圍及不可逾越性。被授權(quán)者的臨時權(quán)力僅限于直接上級授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。權(quán)力的授予也不可以架空中間領(lǐng)導(dǎo)層直接授予，越級授權(quán)在正式的公司制度中是不允許的，這樣的做法只會導(dǎo)致工作混亂，越級授權(quán)經(jīng)常導(dǎo)致被授予者的權(quán)力比中間領(lǐng)導(dǎo)層大，被授予者無意中獲得了與中間領(lǐng)導(dǎo)層對抗的權(quán)力，同時也扼殺了中間領(lǐng)導(dǎo)層的勞動積極性，他們可能會認(rèn)為自己已經(jīng)不再受組織重視，產(chǎn)生爭權(quán)奪利的后果。
3．責(zé)任自負(fù)。權(quán)力授予不等于管理者將該項目最終后果的責(zé)任也轉(zhuǎn)嫁出去，管理者應(yīng)當(dāng)對項目完成結(jié)果負(fù)一定的責(zé)任，這一特點也導(dǎo)致了上級經(jīng)常對被授權(quán)者產(chǎn)生不信任，事事過問，甚至寧愿自己辛苦點完成也不愿將權(quán)力授予下屬。在中小企業(yè)的營銷中或者保險公司中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的困境，營銷主管或者保險團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常抱怨說自己一個人的業(yè)績比下屬幾個人的業(yè)績加起來還多，其實，導(dǎo)致這樣的結(jié)局可能因為這些領(lǐng)導(dǎo)者害怕業(yè)績上不去，沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)的結(jié)果。
4．靈活性。“管理者必須靈活處理工作中遇到的各種問題（Piotwisky, Roke. 1963）。”權(quán)力授予對管理者來說也一樣，其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實際項目做不同的規(guī)定，同時也需要根據(jù)各個人的能力，傾向做不同的分配。在項目較大，人手相對不足的情況下，可以授予下屬更大的權(quán)力，使其負(fù)責(zé)的范圍加大。在外界條件相同的情況下，對個人管理能力突出的下屬可以適當(dāng)授予更大的權(quán)力。當(dāng)管理者真正了解授權(quán)的內(nèi)容和特點時，他們便可以從本質(zhì)上把握授權(quán)的尺度。
二、授權(quán)過程中的注意事項
為了使授權(quán)行為達(dá)到良好的效果，在授權(quán)的過程中，應(yīng)該盡量避免出現(xiàn)不該發(fā)生的行為的發(fā)生。
授權(quán)的過程中我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面的問題：
1．瑣碎小事讓下級負(fù)責(zé)。管理者授予下屬的權(quán)力一定要是實權(quán)，且必須具有重要性。授權(quán)是為了完成某項重要的工作，并非什么小事都讓下級代辦。所以在工作中必須防止上下級之間由于關(guān)系過好，上級的私事小事經(jīng)常讓下屬負(fù)責(zé)，這樣導(dǎo)致了下級變成秘書，在下級滋生了“大事沒我，小事歸我”的懷疑心理，對工作失去積極性。
2．授予權(quán)限不當(dāng)。“度能授權(quán)”是管理者必須掌握的一個重要技巧，權(quán)力的授予必須有一個度的范圍，權(quán)力超過了這個度，會導(dǎo)致量變到質(zhì)變，造成工作中的瞎指揮現(xiàn)象，進(jìn)程雜亂無章，失去控制，對原本自己不熟悉的事情也指手畫腳，亂出主意，導(dǎo)致專業(yè)人員的困惑。權(quán)力如果沒有達(dá)到這個度，那又等于沒有被授予，上級因為沒有適當(dāng)授權(quán)，導(dǎo)致自己忙內(nèi)忙外，工作太多，而下屬則被排斥在工作之外，看別人在工作而自己在旁觀，導(dǎo)致積極性受挫。
3．權(quán)力隨意收回。在授予下屬權(quán)力之前，一定要深思熟慮，合理安排，切忌由于考慮不周，隨意收回權(quán)力。權(quán)力的授予，是上級對下級的一種信任，應(yīng)當(dāng)充分相信下屬的能力，放手讓他全權(quán)處理該任務(wù)中的各項問題。平時如果不注意培養(yǎng)下屬的工作能力，一旦有突發(fā)任務(wù)，讓下屬貿(mào)然頂上，發(fā)現(xiàn)其經(jīng)驗?zāi)芰Σ蛔愫篑R上將其撤下，結(jié)果是對上級本身能力的一種否定，也對下屬自信心的打擊，這是授權(quán)中必須非常謹(jǐn)慎處理的問題之一。
4．權(quán)限界定不清。許多領(lǐng)導(dǎo)因為事務(wù)纏身，對授權(quán)過程不重視，授權(quán)的全過程就是一句話：“這件事交給你處理了。”其實，這是一種不負(fù)責(zé)任的授權(quán)方式，說了等于沒有說，當(dāng)下屬遇到稍大的事情，超越了平時的權(quán)力范圍，便會不知所措，又不敢再問上級，經(jīng)常到事情結(jié)束后，結(jié)果跟上級想要的結(jié)果大相徑庭，又被上級責(zé)備遇事不問，以致如此結(jié)局。其實，這樣的事情在現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生，原因不是下屬的能力有問題，而是上級在授權(quán)的時候沒有將權(quán)力的邊界界定清楚。一個工作任務(wù)和目標(biāo)都不明確的授權(quán)，也就失去了存在的意義。
5．害怕承擔(dān)責(zé)任與競爭。失敗是走向成功必須付出的學(xué)費，畏懼失敗的人將永遠(yuǎn)無法體會成功的喜悅。許多管理者在授權(quán)的時候經(jīng)?？紤]到如果下屬出錯后，自己要承擔(dān)責(zé)任而不愿意授權(quán)，或者害怕下屬在出色完成任務(wù)后功高蓋主反奪其位。認(rèn)為下屬承擔(dān)的責(zé)任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企業(yè)中的聲望、影響力就會擴(kuò)大，造成對自己的威脅，因而往往不愿意將權(quán)力授予下屬。6．自我滿足心理膨脹。“在特定時刻，人的需求沒有被滿足時，其行為動機(jī)和行為便會帶有此種需求未得到滿足的特征（A. H. Maslow, 1943）。”當(dāng)上級渴望滿足其努力工作欲望時，他便不會很好的進(jìn)行授權(quán)。
權(quán)力的授予是一門綜合性很強(qiáng)的藝術(shù)，授權(quán)過程中涉及各方面的內(nèi)容也比較多，管理者把握了授權(quán)的本質(zhì)要點，便可以按照自己的意愿，從容安排授權(quán)。當(dāng)然，要成功運用好授權(quán)的技巧，除了了解授權(quán)的內(nèi)容特點及注意事項，還必須有良好的監(jiān)督反饋機(jī)制。

三、建立有效的授權(quán)管理方法
要有效地使授權(quán)行為得到成功運作，管理者必須建立一套完整的管理辦法，對授權(quán)行為可能發(fā)生的問題做出充分的預(yù)備，這樣才能處驚不變。建立有效的管理辦法可以分為事前跟事后。常言道：“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。養(yǎng)兵并非隨便地養(yǎng)，兵必須在平時中經(jīng)常得到鍛煉，到用時方能顯出威力。授權(quán)的事前準(zhǔn)備也是同樣的道理，上級必須在平時將一些小項目大膽交給下屬獨立完成，時時刻刻注意嚴(yán)格培養(yǎng)他們獨擋一面的能力，使之有資格、有經(jīng)驗來承擔(dān)未來可能面臨的突發(fā)性任務(wù)。當(dāng)然權(quán)力與責(zé)任必須采用漸進(jìn)的方式，隨著工作經(jīng)驗的增加，慢慢適當(dāng)?shù)脑黾悠淙蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)利，不可以一下子將下屬擺在狂潮前沿，造成嚴(yán)重?fù)p失。事前培訓(xùn)準(zhǔn)備是授權(quán)的基礎(chǔ)，通過事前的培訓(xùn)可以大大減輕事后的監(jiān)督力度，但是縱然有完備的事前培訓(xùn)準(zhǔn)備，事后監(jiān)督也是必須的。
事后監(jiān)督可以使管理者掌握項目的進(jìn)度，根據(jù)項目的要求及時發(fā)現(xiàn)問題，防止重大事故的發(fā)生，事后的監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該包括以下幾個要點：
1．建立授權(quán)檢查方法。管理者應(yīng)該掌握在建項目的時間進(jìn)度，在項目進(jìn)程中，根據(jù)時間進(jìn)度表及時聽取被授權(quán)者的報告，幫助解決具體問題。這種方法可以通過項目統(tǒng)計報告或抽樣檢查等量化的方式進(jìn)行，也可以由管理者親臨項目現(xiàn)場考察。
2．建立合理的獎懲制度。有效激勵是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。“作業(yè)條件不是生產(chǎn)效率的決定因素，而是員工的情緒。（G. E. Mayo, 1929）” 合理的獎懲制度對任務(wù)負(fù)責(zé)人來說是一種肯定也是一種鞭策。有效的激勵可以提高員工的情緒，以更高的效率投入工作，保證任務(wù)的完成。
3．建立快速的反饋機(jī)制。反饋控制的對象可以是任務(wù)的最終結(jié)果，也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點結(jié)果。在監(jiān)督時應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，不但及時對里程碑式的中間過程結(jié)果進(jìn)行反饋，在任務(wù)完成后還必須對整個任務(wù)做宏觀上的反饋控制。這樣通過對里程碑式的結(jié)果的反饋控制，可以盡早發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改正，防止錯誤進(jìn)一步擴(kuò)大。
4．界定被授權(quán)者應(yīng)有的權(quán)限。被授權(quán)者應(yīng)該有一定的權(quán)限，他的資金支配額度、發(fā)布命令及命令的對象、負(fù)責(zé)報告任務(wù)的進(jìn)度及報告突發(fā)情況等，防止越權(quán)指揮行為的發(fā)生。
5．事故防范措施。“月有陰晴圓缺，人有悲歡離合。”進(jìn)行任何事情都有不可預(yù)測的阻礙發(fā)生，未雨綢繆同樣是事后監(jiān)督的一個重要手段。
四、總結(jié)
授權(quán)是管理學(xué)的一個重要范疇，是每個管理者都必須掌握的一門技巧，只有通過授權(quán)分析，了解授權(quán)的內(nèi)容特點，克服心理障礙，才能將授權(quán)這門藝術(shù)發(fā)揮地恰如其分。有效的授權(quán)監(jiān)督同樣有賴于事前事后的準(zhǔn)備。我們希望更多的管理者能夠運用授權(quán)職能，開展工作。

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