招聘工作是企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)性的工作之一。不過以前傳統(tǒng)的作法已經(jīng)過時(shí)了，因?yàn)樗鼰o法適應(yīng)現(xiàn)在的人才市場(chǎng)形勢(shì)。一些跨國企業(yè)在招聘思想和招聘實(shí)踐上出現(xiàn)了不少創(chuàng)新。

招聘新形勢(shì)
首先，招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。公司HR部門沒有做5年以上的人力資源規(guī)劃，是無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部招聘的科學(xué)性的。

第二，供求關(guān)系發(fā)生變化，想要的人才特別稀少，難以找到。一般性的人送來的簡(jiǎn)歷堆積如山，難以處理。高層、中層管理人員、技術(shù)骨干，特別難招到。

第三，現(xiàn)在企業(yè)需要的人才素質(zhì)與以前不同，他們需要適應(yīng)扁平化組織、團(tuán)隊(duì)化的工作方式。如果企業(yè)還沒有建立這樣的組織形式，那更需要通過補(bǔ)充新鮮血液，把這些創(chuàng)新模式帶進(jìn)本企業(yè)里來。
第四，除了考查應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和能力之外，招聘時(shí)還需要對(duì)其價(jià)值觀、態(tài)度方面進(jìn)行考核。所以，企業(yè)需要新的招聘測(cè)試技術(shù)。

招聘途徑要?jiǎng)?chuàng)新
在招聘時(shí)，需要對(duì)空缺崗位有明確的描述，便于應(yīng)征者衡量自己是否合適。寫得越含糊，公司招聘時(shí)給自己找的麻煩越大。在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的時(shí)候，必須注意評(píng)價(jià)的是工作崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。薪點(diǎn)打分評(píng)定的評(píng)價(jià)因素必須是一致的，薪點(diǎn)表上的各項(xiàng)因素應(yīng)彼此相互獨(dú)立，有各自的評(píng)價(jià)范圍，而且這些范圍不重疊。

在實(shí)際打分之前，必須對(duì)專家小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對(duì)各項(xiàng)因素的一致理解，避免在實(shí)際打分中出現(xiàn)對(duì)意思理解的偏差。必須讓專家小組的成員了解到，我們討論的是該職位的等級(jí)分?jǐn)?shù)，或者說是該職工的薪點(diǎn)數(shù)，而不是該職位的最終工資數(shù)。參加對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的專家小組成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，絕對(duì)不允許協(xié)商打分。對(duì)于各職位打分的結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋到專家小組成員，以便他們了解某職位的評(píng)價(jià)情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，以調(diào)整自己的思路，加深對(duì)評(píng)價(jià)表中各項(xiàng)要素的理解。

為了保證結(jié)果的及時(shí)反饋，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的操作組要設(shè)計(jì)好工作流程，與專家組并行運(yùn)作，使評(píng)價(jià)工作提高效率。由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng)，因此職位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解自己的崗位在公司中的位置。

招聘先做好職位評(píng)價(jià)
職位評(píng)價(jià)的工作可以分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段，培訓(xùn)階段，評(píng)價(jià)階段和總結(jié)階段。

第一步：根據(jù)工作要求和目的，選擇工作分析人員，制定工作分析計(jì)劃。專家組的成員是職位評(píng)價(jià)工作的主體，全公司所有成員崗位的薪點(diǎn)都要通過他們的評(píng)價(jià)來決定。一個(gè)好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量職位評(píng)價(jià)工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家要對(duì)整個(gè)公司的崗位有較為全面的了解，既懂管理科學(xué)方面的知識(shí)，又具有一定的技術(shù)知識(shí)，最好具有專業(yè)和人事心理學(xué)方面的知識(shí)。專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)吸納基層工作人員。

第二步：采用一定的方法（如觀察法、談話法、實(shí)踐法、測(cè)驗(yàn)法等）廣泛收集有關(guān)職位的工作要求與工作內(nèi)容素材。

第三步：通過一些方法（如定性篩選)，形成內(nèi)容全面的素質(zhì)調(diào)查表，包括品德、智能、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與資歷等方面的調(diào)查內(nèi)容，然后專家組成員討論評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配。由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，我們必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，與專家組的成員就具體指標(biāo)進(jìn)行充分的討論，以求取得共識(shí)。在這一點(diǎn)上，就算多花一點(diǎn)時(shí)間，也是絕對(duì)必要的。

在職位評(píng)價(jià)中，人們對(duì)各個(gè)職位的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我們必須事先確立好一個(gè)明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，也就是“游戲規(guī)則”，如果評(píng)價(jià)結(jié)果的方差低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，則認(rèn)為通過，不再予以討論；如果評(píng)價(jià)結(jié)果的方差高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對(duì)此重新打分。方差的選擇是關(guān)鍵。標(biāo)桿的選擇是做好職位評(píng)價(jià)工作的另外一個(gè)重點(diǎn)，要求在公司中具有一定代表性，可以與其他崗位之間形成比較。

第四步：在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，要求被調(diào)查者對(duì)調(diào)查表上的素質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)和補(bǔ)充。

第五步：對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多元統(tǒng)計(jì)分析，篩選主要素質(zhì)項(xiàng)目。

第六步：對(duì)篩選出的主要素質(zhì)測(cè)評(píng)項(xiàng)目進(jìn)行試測(cè)或?qū)＜易稍?，以保證素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)的質(zhì)量。 在對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，要求大家一起來閱讀該崗位的職位說明書。職位說明書中有著對(duì)該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。

當(dāng)GE公司缺員時(shí)，人事部門首先在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員，再向外邊招聘。GE公司人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內(nèi)部刊物上，說明工作性質(zhì)、工資待遇及對(duì)應(yīng)聘人員的要求。報(bào)名者需填寫申請(qǐng)表、介紹本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或他人的推薦信。人事部門把報(bào)名材料整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進(jìn)行面談最后確定是否錄用。受聘人如是中級(jí)管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準(zhǔn)。一般情況下，公司內(nèi)部人員流動(dòng)是不受阻礙的，也有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年以上才能調(diào)換。如果公司無合適人選，則從外部招聘。

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