隨著金融市場的動蕩不安，宣布裁員的公司絡繹不絕，緊張氛圍纏繞著無數(shù)員工和公司，所有人對未來均感到彷徨無助。似乎一切事態(tài)都超出了我們的掌控，大多數(shù)公司把各式問題的矛頭直指當下惡劣的經濟大環(huán)境。然而，總有一些公司能更好地處理如此逆境。他們的秘訣是什么？這就是肯·布蘭佳公司三十多年來不懈研究的問題。過往的經驗告訴我們，這些擅于處理逆境的公司通常具備三個條件：

　　·　清晰且鼓舞人心的公司愿景
　　·　熱情且敬業(yè)的員工隊伍
　　·　高效的服務型領導者

　　在肯·布蘭佳與馬克·米勒（Chick-fil-A公司的培訓與發(fā)展副總裁）合著的《管理者的秘訣》一書中，他們用字母縮寫“SERVE”來幫助讀者理解這些簡單的成功原則。

　　S（See the Future）展望未來。這與領導者所承擔的一項重要職責相關，即規(guī)劃組織的愿景。鼓舞人心的組織愿景使員工更加積極主動地工作，不斷接近他們自己想要實現(xiàn)的目標，而非被動應對內心不贊同的目標。愿景能建立信任、合作、互賴、動力和對成功的共同責任。愿景幫助員工做出正確的選擇，因為他們在制定決策的過程中始終把最終想實現(xiàn)的結果放在心中。

　　展望未來可以思考以下問題：

　　·　你希望團隊在未來五年后發(fā)展如何？
　　·　有多少成員能告訴你團隊努力實現(xiàn)的目標？

　　E（Engage and Develop People）激勵與發(fā)展員工。作為一名領導者，一旦愿景和方向確定以后，就要開始關注如何激勵和發(fā)展你的員工，讓他們能為實現(xiàn)愿景做出努力。

　　員工應當被培養(yǎng)成為自我領導者。雖然許多公司教導管理者如何授權，但是很少把精力投資在幫助員工如何主動承擔和獨立處理。那些領先的公司已經知道培養(yǎng)自我領導者是積極推動組織盈利的有效方法。

　　舉個客戶案例。奔達可制造在其加利福尼亞州工廠發(fā)生重大設備故障后，體驗到自我領導力的價值所在。奔達可并未實施裁員計劃，而是把員工培養(yǎng)成自我領導者。當該工廠的停產時間與遭遇類似故障的其他八家工廠相比較，加利福尼亞州工廠的生產恢復水平和速度都優(yōu)于其他工廠。這家工廠還研究了其他方法，最后得出結論，對工廠成功恢復生產而言，首要因素是如何調動工人的積極性，他們需要被充分激勵，并具備自我領導的能力。

　　激勵與發(fā)展員工時可以思考以下問題：

　　·　你如何激勵團隊中的員工，達到怎樣程度？
　　·　你如何鼓勵員工的發(fā)展？

　　R（Reinvent Continuously）持續(xù)改革。偉大的領導者總是思考這些問題：

　　·　我們怎樣才能做得更好？
　　·　我們怎樣才能減少犯錯誤？
　　·　我們怎樣才能更快？
　　·　我們怎樣才能花更少資源？
　　·　我們可以運用什么系統(tǒng)或流程來提高績效表現(xiàn)？　

　　在探索持續(xù)改革以更好地服務客戶的進程中，領導者面臨的一項最嚴峻的挑戰(zhàn)是慣性問題。許多員工認為公司的組織架構是永恒不變的。往往當組織架構已無法服務業(yè)務的需要時，員工依舊執(zhí)著于過去的架構。

　　有計劃是件好事。有系統(tǒng)架構也是好事。但是必須時時警惕，觀察它們是否依然能滿足你的需要，滿足客戶及員工的需求。如果不再能的話，就要改變。

　　V（Value Results and Relationships）重視結果和關系。偉大的領導者是那些能實施更高水平領導力的人，他們同時關注結果和關系。兩者都是長期生存的關鍵所在，缺一不可。許多領導者或許會認為他們必須從中選一。然而要獲得成功最大化則必須同時兼顧結果和關系。如果領導者能在呵護客戶的同時，為他們的員工創(chuàng)造積極的工作環(huán)境，那么最終將實現(xiàn)盈利和財務表現(xiàn)，這是對他們的回報。成功是同時關注結果和關系。

　　重視結果和關系時可以思考以下問題：

　　·　你在追求結果的道路上花費多少心思？
　　·　有多少員工認為你對他們足夠重視？
　　·　在過去三十天內，你運用過哪些手段來表揚那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工？

　　E（Embody the Values）堅守價值觀。領導力一開始都是建立在所謂的信任基礎上。堅守價值觀就是要求你做到言行一致。

　　許多公司，包括肯·布蘭佳公司在內，都在2001年9月11日遭受巨大的打擊。布蘭佳公司在那個月的損失是150萬美金。為了年末財報不出現(xiàn)赤字，公司必須每個月減少35萬的支出。

　　當時的領導團隊面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。一位領導者提出要裁掉至少10%的員工，以彌補所造成的損失，并使公司年末的財報不出現(xiàn)赤字。這正是大多數(shù)公司在這種情況下的典型舉措。

　　在確定如此重大的決策之前，領導團隊將裁員決策與公司的價值觀放在一起評量。公司的價值觀強調道德行為、鼓勵關系、成功和學習。在如此艱難的時期讓員工失業(yè)是一件道德的事嗎？很顯然，答案為否。普遍認為公司能走到今天全靠員工的努力，而現(xiàn)在如果把員工丟到大街上去，絕對不是一個正確的決定。另外，裁員計劃能響應公司關于重視關系的價值觀嗎？不能。那么，公司究竟能做些什么才能止血，才能成功？

　　領導團隊決定激發(fā)所有員工的智慧和潛能。在一次全體員工會議上，公司當前的損失金額和原因被清晰地展現(xiàn)在所有員工面前。這次會議引發(fā)了各式各樣的員工建議和承諾，宛如洪流一般，都朝著為公司增加收入和減少成本的方向努力。員工的充分參與在公司上下的每個部門都產生效果，所有行動都使支出最小化，并使收入最大化。

　　嚴峻的情況持續(xù)了一段時間，但是兩年后，財務狀況就逐漸復蘇了——正如今天他們依舊能度過金融危機一樣。到2004年，公司創(chuàng)造了歷史上最高的銷售收入。

　　在以上幾個方面若能持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀，的確是項重大的任務。但是一切都是值得的。我們相信擁有服務精神的領導力在今天的價值遠超任何歷史階段。今天的員工不但在變化多端的世界中追求更重要的目標和意義，而且在探索實際工作的原則所在。服務型領導力將起到重要作用，它通過將領導力提升到一個更高的水平來幫助員工實現(xiàn)更高目標。

譯者的話：

　　這篇文章中提到布蘭佳公司在911事件后的戰(zhàn)略決策，確實頗為感人。當外部環(huán)境發(fā)生大面積塌陷時，很少有公司能夠如此堅守價值觀。正如當前的金融風暴中，這種堅持不裁員、不減薪的做法，很難輕易地得到其他公司的認同，但它確實引發(fā)一些值得思考的問題：企業(yè)該怎樣對待留存的員工？倘若裁員是一條不得不走的路，那么走完這一小段以后，又該何去何從？

　　在這個時候，布蘭佳公司在911事件后的處理經驗就發(fā)揮其顯著的效用了。更關注員工、培養(yǎng)自我領導者、鼓勵更開放的內部溝通、全方位激發(fā)潛能……這些給予我們很多有價值的提點，無論是企業(yè)還是員工個人，無論處于管理人還是被管理的職位，都有力量轉“危”為“機”。

　　正如最近一份網上調查數(shù)據顯示，在如此蕭條的經濟環(huán)境中，有48%的員工選擇“參加培訓課程，增強個人實力”，有位網友的留言極其可貴：“努力做好本職工作，公司不會裁減可用之才。”既然員工的心聲是如此積極，那么企業(yè)的前景怎能不樂觀呢？

　　這個冬天，其實未必那么冷！

肯·布蘭佳

　　肯·布蘭佳博士是享譽全球的管理大師，他是作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽為當今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾寫作了多部經久不衰的暢銷書，其中包括《一分鐘經理人》、《共好》、《顧客也瘋狂》、《擊掌為盟》和《全速前進》等。布蘭佳博士由于在管理、領導和演講領域的貢獻而得到過許多獎項與榮譽，包括“全美演講者聯(lián)合會”最高榮譽“卓越同儕獎”(CPAE)和“國際演講協(xié)會”的“金槌獎”。1996年，“美國培訓與發(fā)展協(xié)會”授予他“人力資源發(fā)展卓越貢獻獎”，以官方形式確立了肯·布蘭佳在人力資源開發(fā)領域的權威地位。國際管理委員會(IMC)授予他的“威爾伯·麥克菲勒獎”使他在管理史上得以同彼得·德魯克、愛德華·戴明同列。

　　2007年初，肯·布蘭佳與前程無憂建立中國地區(qū)獨家合作關系，引進著名的《情境領導®II》系列領導力課程。

擴展閱讀

版權聲明：