藍色巨人IBM以全面報酬體系為核心的人力資源管理戰(zhàn)略使企業(yè)的重生，并強調(diào)他們以全面報酬體系作為競爭武器與其他強有力的競爭對手開展有效競爭，表明其薪酬系統(tǒng)已經(jīng)不是原來的應(yīng)對式體系，而是變成了以全面報酬體系為核心的主動策略。從IBM的事例中可以看出薪酬體系不僅是員工創(chuàng)造價值的分配，更是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的策略系統(tǒng)。另外，薪酬福利作為企業(yè)員工最為關(guān)注的核心問題，薪酬體系的完善與否對人才的選用育留及整體業(yè)績也有著直接的影響。

山孚日水作為新成立的合資企業(yè)，公司整合了雙方的技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢并沒有歷史包袱，從公司硬件上講，山孚日水是一個高起點具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。但正像垣添社長所說，在具備“天時、地利”的同時，“人和”即建立科學(xué)的管理體系，則是企業(yè)成功的關(guān)鍵。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，而薪酬管理是人力資源管理中很重要的一個領(lǐng)域，也是每一個職場人士都關(guān)注，敏感的話題。山孚日水員工來自于不同的工作背景，現(xiàn)行員工薪酬體系也比較混亂，如何建立合理的價值分配體系，已是迫在眉睫。為了建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的薪酬策略，更好的支持企業(yè)戰(zhàn)略，筆者提出以下幾點建議，希望提到拋磚引玉的作用。

第一、建立薪酬策略，是設(shè)計薪酬體系的第一步，也是最重要而又最容易忽視的步驟。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)薪酬制度，非常完美，無懈可擊，語言、結(jié)構(gòu)及框架甚是精彩，但是在執(zhí)行過程中總覺得格格不入，其原因是企業(yè)的薪酬制度并沒有與企業(yè)的商業(yè)運營和企業(yè)文化相吻合造成的結(jié)果。薪酬策略是薪酬憲法，是指導(dǎo)一切薪酬活動綱領(lǐng)性的方針和文件，也是職位體系評估和監(jiān)督的標準。所以由此看出企業(yè)薪酬制度本身并不重要，重要的是制度是否支持核心價值體系，是否是企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。

那怎樣確定薪酬策略？首先我們了解一下制定薪酬策略的關(guān)鍵因素：第一，根據(jù)經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略確定的人力資源戰(zhàn)略對薪酬策略的要求。具體來講，就是根據(jù)公司預(yù)計的經(jīng)營達成目標，需要采取什么樣的經(jīng)營方法，比如公司預(yù)計每年使股東投資回報率增長15%，那么采取的經(jīng)營方法可能有引進新產(chǎn)品、進入新市場、增加銷售渠道、降低管理成本等。針對我們采取的經(jīng)營方法，對我們的組織崗位配置和人員素質(zhì)提出要求，從而形成我們的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部則通過人力資源技術(shù)確定正確的職位（組織設(shè)計）、正確的人（人員配置）、正確的技能（培訓(xùn)學(xué)習(xí)）、正確的產(chǎn)出（績效管理）、正確的激勵（薪酬管理）的策略來完成公司人力資源戰(zhàn)略，從而支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

第二，確定公司的薪酬總成本和薪酬導(dǎo)向。在制定薪酬策略時，需要確定薪酬成本總占公司成本的比例及公司的承受能力以及我們的薪酬制度是以內(nèi)部公平導(dǎo)向還是外部公平導(dǎo)向。

確定薪酬策略可以從三個方面考慮：第一，公司處在組織生命周期的哪個階段，在幼年階段，公司沒有明確的職位說明，這時候外部公平往往比內(nèi)部公平更重要，制度設(shè)計時必須考慮吸引特殊人才的靈活性，以及薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)比較靈活，短期激勵往往更加重要，山孚日水目前在此階段。另外，在成長階段、成熟階段、衰退階段采取的策略各不相同。第二，公司經(jīng)營業(yè)務(wù)根據(jù)客戶價值可以分為產(chǎn)品導(dǎo)向、運作成本導(dǎo)向、顧客親密導(dǎo)向三個價值原則，每個價值原則采取的薪酬策略也不相同，所以山孚日水的生產(chǎn)本部（產(chǎn)品導(dǎo)向）和國際業(yè)務(wù)本部（顧客親密導(dǎo)向）所采取的薪酬策略不應(yīng)相同。第三，不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。在考慮文化角度時可以從公司是以過程與結(jié)果、公司文化開放與封閉、關(guān)注團隊與個人等方面考慮。

第二、進行工作分析，確定職位文檔。

工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，也是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理根本性的區(qū)別。做工作分析，其結(jié)果是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個人力資源管理提供有價值的基礎(chǔ)信息，所以它是一項至關(guān)重要并非?；A(chǔ)的工作。目前青島很多企業(yè)在管理實踐中，對職位說明書給予太多的關(guān)注，其實進行工作分析的過程更加重要，它是對企業(yè)運營流程和職位存在價值的再次梳理和審視，而很多企業(yè)沒有充分重視，導(dǎo)致其職位說明書的貢獻大打折扣。這里不做詳細闡述。所以筆者認為山孚日水不急于出臺薪酬制度且可以以行政系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)作為嘗試。

需要說明一點，工作分析是制定人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是公司招聘，培訓(xùn)、績效管理及薪酬設(shè)計的依據(jù)。最好是由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。

第三：職位評估

中國有句古話“不患寡而患不均”。員工追求薪酬內(nèi)在公平遠遠大于外在公平。職位評估目的在于解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。職位評估要評價出公司內(nèi)部工作與工作之間的相對價值，是使公司內(nèi)部工作職位明晰化。職位評估根據(jù)每個職位報酬因素，一般包括與技能有關(guān)的因素，與職責(zé)有關(guān)的因素；與努力有關(guān)的因素；工作條件有關(guān)的因素等，企業(yè)根據(jù)企業(yè)具體情況設(shè)定評價要素，然后根據(jù)每個職位的綜合得分歸于一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。 職位評價的方法有許多種，要素評分法是最常用的職位評估的方法。

第四 薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查又稱市場定價，是一種用于建立外部市場競爭力的程序。市場定價需要充分的結(jié)合我們的薪酬策略，根據(jù)薪酬策略來確定我們企業(yè)的薪酬在市場基準職位的分位值，如是處在市場的50分位還是75分位值。薪酬調(diào)查有助于我們了解市場同行業(yè)的薪酬水準，從而確定對公司薪酬結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃以及對工資總額預(yù)算等作用。

薪酬調(diào)查的方法有根據(jù)政府部門公布的職業(yè)指導(dǎo)價，其優(yōu)點是費用低，便于查詢，但政府部門確定的指導(dǎo)價的數(shù)據(jù)取決廣泛的公司，其數(shù)據(jù)的真實性有待于商榷；專業(yè)公司調(diào)查的優(yōu)點是目標性強，很好的定義于工作描述，缺點費用較高。我們可以自行根據(jù)青島同行業(yè)的公司進行針對性調(diào)查，如中化實業(yè)、康大、眾地、綺麗等。薪酬調(diào)查的難點是難以精確的職位內(nèi)容比較和重點職位的準確數(shù)據(jù)。

第五薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是整合職位評估和市場定價的結(jié)果后制定的工資管理綱要。薪酬結(jié)構(gòu)包括兩個方面的內(nèi)容：一是確定薪酬體系的構(gòu)成，即工資、獎金、福利的類別和比例分配；二是確定工資體系的職等、職級和級差。將每個職位歸入職等職級時，還有一個意外的收獲，就是對現(xiàn)行職位進行再設(shè)計，比如推進部主管處在等級表中的8等，而推進部主管的直接上級（推進部部長）處在等級表中的5等，那么如果推進部部長辭職，其主管是否有能力擔任部長職務(wù)，其工資增長幅度過大是否產(chǎn)生影響。

第六 薪酬溝通和培訓(xùn)

筆者認為，薪酬制度制定之前的溝通遠比制度制定之后的溝通更為重要，薪酬制度之前的溝通是確定薪酬策略的重要依據(jù)，包括公司高層牽頭的薪酬決策會議，公司人力資源部與公司中高層、核心員工單獨溝通以及由人力資源部引發(fā)的各部門薪酬探討會等。制度制定后告訴每位員工，自己薪酬如何確定的、是否公平合理以及如何獲得更高薪酬也是非常重要的事情。另外，薪酬體系不可能讓所有的員工滿意，根據(jù)8020原則，新的制度對核心員工和大部分員工有激勵作用，該制度應(yīng)該是成功的。

企業(yè)薪酬設(shè)計不僅僅是一個部門的工作，而是全公司所有員工通力合作的結(jié)果，在此過程中，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的傾力支持是成功設(shè)計策略性薪酬體系的關(guān)鍵。

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