淺析民營(yíng)中小企業(yè)人才流失原因

 作者:王文青    286

  [論文摘要]當(dāng)今社會(huì),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于人才的競(jìng)爭(zhēng),擁有人才的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,民營(yíng)中小企業(yè)在人才資源管理方面的劣勢(shì)顯得非常突出,人才流動(dòng)頻繁。企業(yè)雖用一些豐厚的條件來吸引人才,卻不能在較長(zhǎng)時(shí)間里留住人才。本文著重分析民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因,希望從原因分析中找出癥結(jié)所在,對(duì)癥下藥,更有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
  
  
  隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,全球競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈,自然資源和資本的優(yōu)勢(shì)不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵,而擁有技能知識(shí)或經(jīng)營(yíng)管理的人才將成為社會(huì)發(fā)展的核心資本,將成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾經(jīng)有人提出:人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源;誰擁有高素質(zhì)的人才,誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認(rèn)可,也得到許多民營(yíng)中小企業(yè)家的認(rèn)同。
  近幾的來,國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)有利于非國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一些政策和措施,包括在企業(yè)開辦、土地使用、上市融資、進(jìn)出口等方面與國(guó)有企業(yè)享受同等的待遇,使大家都站在同一條起跑線上,在一個(gè)更民主、更公平的環(huán)境下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。處在這寬松優(yōu)越的政策環(huán)境下,民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出了強(qiáng)大的發(fā)展勢(shì)頭。但民營(yíng)中小企業(yè)的發(fā)展遇到了一個(gè)瓶頸,即人才的制約。然而當(dāng)前,許多民營(yíng)中小企業(yè)卻很難吸引留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才,人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重,人才的流失成為了制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。本文將對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)人才流失原因作探索,以供參考。
  民營(yíng)中小企業(yè)留不住人才,存在著許多因素,如目前我國(guó)社會(huì)保障制度還不是很完善,法律制度還不是很健全,人們對(duì)民營(yíng)企業(yè)還存在著偏見等等,但綜觀全局,企業(yè)留不住人才的根本原因還是企業(yè)自身的問題。
  
  一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不規(guī)范,分配認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)
  民營(yíng)企業(yè)是在國(guó)家政策的夾縫中發(fā)展起來的。在創(chuàng)業(yè)的初期,即原始資本積累期,由于資本有限,加上企業(yè)老板只重視資本積累,而忽視分配,盡可能地想降低人力成本,所以往往不能滿足到民營(yíng)企業(yè)工作的人才的工資要求。在招聘人員時(shí),一些企業(yè)往往以優(yōu)厚的工資待遇,良好的工作條件來吸引人才,許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù),帶著一腔熱情紛紛加盟,但當(dāng)他們到了企業(yè)后,企業(yè)不能或不完全能兌現(xiàn)原有的承諾。民營(yíng)中小企業(yè)雖然也漲工資,但漲幅經(jīng)常低于同行甚至低于社會(huì)平均水平,他們忽略了員工會(huì)將“自己”與“他人”(原來的同學(xué)、同事或社會(huì)平均工資水平)相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代就提出了著名的公平理論,這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬公平性對(duì)人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報(bào)酬的公平性,即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較,從而得出自己報(bào)酬是否合理,若覺得不公平的,低于他人的,可能會(huì)要求增加報(bào)酬,或者自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡,或者選擇離職。民營(yíng)企業(yè)家們對(duì)這一現(xiàn)象不予重視,反而認(rèn)為你現(xiàn)在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現(xiàn)象導(dǎo)致了:企業(yè)不但沒省錢,反而加大了人力資本損耗,使人力資本的使用成本上升;使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)次序難以維系,不僅影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而且有損企業(yè)的形象。
  隨著民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結(jié)構(gòu)調(diào)整后,許多企業(yè)成立了股份制公司,資本也變得雄厚了,員工的工資待遇也漲了不少,但企業(yè)老板只知道分配給人才可觀的薪酬,而忽視了人才其他需求。他們認(rèn)為,員工的積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī),給予工人一定量的工資激勵(lì),會(huì)引導(dǎo)工人努力工作,服從指揮,接受管理。如果能夠增加工資的話,又有三種情況,或者達(dá)到員工的期望值,或者達(dá)不到,或者超過。如達(dá)不到,當(dāng)然效率下降,如果達(dá)到而沒有超過,將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài),充其量只能維持當(dāng)前工作水平,如果超過,則會(huì)使員工更加努力工作,但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán),企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。
  二、缺乏良好的企業(yè)文化
  大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè),員工缺乏共同的價(jià)值觀念,對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng),往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位,這也是民營(yíng)企業(yè)難以吸引、留住人才的一個(gè)重要原因。有許多老板非常迷惑:我給的待遇也不低,而且還經(jīng)常給員工加工資,為什么還留不住人才?其實(shí)他們?nèi)狈Φ氖俏说钠髽I(yè)核心價(jià)值觀。不錯(cuò),高薪的確能激勵(lì)人,但更讓人心悅誠(chéng)服地長(zhǎng)期為企業(yè)奉獻(xiàn)智慧的,是高尚的企業(yè)理念。
  有些企業(yè)家認(rèn)為,我做企業(yè)就是為了賺錢,賺錢就是我的企業(yè)文化,怎么用最少的成本創(chuàng)造更大的利潤(rùn)就怎么來。純粹與金錢掛鉤,會(huì)使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系是純契約關(guān)系,給多少錢,干多少活,當(dāng)有其他變化時(shí),如其它企業(yè)提供更高的薪水,職工將義無反顧地去投奔。而且,即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資,依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候,其對(duì)員工的意義就會(huì)下降,舉例說,員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元,這多出來的一千元對(duì)員工意義極大,而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí),這一千就不如前面的一千重要,而三千變四千,這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣,但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況,出于某種心理因素,領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工工資的增長(zhǎng)往往會(huì)越來越小心,這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中,提出了與從前以金錢作為唯一激勵(lì)手段大相徑庭的理論:以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力,霍桑實(shí)驗(yàn)證明,人是“社會(huì)人”,是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員,因此,要調(diào)動(dòng)工人的積極性,還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決于職工的積極性,取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段,而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中,金錢只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感,善于傾聽職工的意見,使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。
  有些企業(yè)家常常把一些不能說出口的理念當(dāng)作顛撲不破的“真理”加入企業(yè)文化中,使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影,這實(shí)在是無益事業(yè)的發(fā)展。要知道,人性最深層還是渴望陽光的照射,一個(gè)成功的老板在營(yíng)造企業(yè)文化是,更多的時(shí)候應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“正面的東西,只有這樣,企業(yè)才會(huì)有凝聚力。
  還有一些企業(yè)家把企業(yè)文化當(dāng)作一種包裝,就像糖果外面的包裝紙一樣,弄得花花綠綠的,只是為了好看,為了吸引人,或者干脆就是完全出于老板本人的個(gè)人好惡。至于實(shí)際內(nèi)容卻并不十分在意,而且企業(yè)文化經(jīng)常隨著潮流更新,隔天換換,完全把企業(yè)文化建設(shè)成了“作秀”,成了一個(gè)寫在墻上的空洞口號(hào),只是一個(gè)供人觀賞的“花瓶”。在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正建設(shè)企業(yè)文化,更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識(shí)”的風(fēng)氣,“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會(huì)覺得非常無聊、空虛,“道不同,不相與謀”產(chǎn)生了離心力。
  
  三、企業(yè)任人唯親,“家族式”人才管理制度,導(dǎo)致人才“四面楚歌”
  民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初,由于成本和誠(chéng)信的原因,很多關(guān)鍵崗位的人員都由家族人員擔(dān)任,據(jù)不完全調(diào)查,約90%得的民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員得手中,中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時(shí),仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī),企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段,這樣的人力資源管理制度,直接影響了人才的工作積極性,進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展。家族式的人才管理制度會(huì)造成三種不利影響:(1)“自己人”的文化層次不高,缺乏現(xiàn)代管理的知識(shí)和管理思想,對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制了解甚少,有些在專業(yè)上甚至一竅不通,可仗著自己是老板的親戚,指手劃腳,造成管理混亂,人心惶惶。(2)使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系復(fù)雜化,庸俗化,形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費(fèi),不便于進(jìn)行科學(xué)化地管理和指揮。(3)它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用,造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入,而“自己人”的素質(zhì)又不高,不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求,造成低質(zhì)量,低效益,嚴(yán)重影響了員工工作積極性,員工會(huì)深深感到“英雄無用武之地”,選擇跳槽。因?yàn)檫@樣的企業(yè)是“唯親而舉”,不是“唯賢而舉”。
  四、企業(yè)對(duì)人才的“占有欲”強(qiáng),導(dǎo)致企業(yè)“惡名遠(yuǎn)揚(yáng)”
  民營(yíng)企業(yè)往往對(duì)人才期望很高,并且急功近利,對(duì)人才“敲骨吸髓”,恨不得讓員工一天24小時(shí)為他工作。許多民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為我聘用了你,你就是我的,我讓你干啥就干啥。具體表現(xiàn)在:一是在工作時(shí)間上無休止,隨意延長(zhǎng)工作時(shí)間,經(jīng)常性要加班,而且沒有任何加班工資,美其名曰我發(fā)的是年薪,年薪中已包括了加班工資。二是工作范圍上無界限。在很多民營(yíng)企業(yè),為了節(jié)約成本,人員配置嚴(yán)重不足,負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的清潔衛(wèi)生工作。三是只知道對(duì)人才的使用,而不對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、充電,不注重人才的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)老板恨不得把員工劈成兩半來使用,直至榨干了為止。筆者有個(gè)朋友曾在國(guó)內(nèi)一著名的民營(yíng)企業(yè)工作,一次聽說他當(dāng)上了部門經(jīng)理,打電話表示祝賀,恭喜其成為了企業(yè)的骨干,誰知他說“你知道我們公司的人怎么解釋 ‘骨干’二字嗎?‘骨干’ ‘骨干’骨頭榨干了還得干。”后來這個(gè)朋友還是放棄了在這個(gè)公司的高薪,選擇了離職,說這不是人呆的地方。企業(yè)對(duì)用人的短視,對(duì)人才的占有欲,導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)寒了心,也影響了企業(yè)的聲譽(yù),這也是不能吸引、保留人才的一個(gè)重要原因。
  隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善,民營(yíng)企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇,同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高,民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才,誰就能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。民營(yíng)企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度,充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育中的地位和作用,分析自身企業(yè)人才流動(dòng)的原因,因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略,并在實(shí)際管理過程中不斷改進(jìn)、完善,從而使民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
  
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