[論文摘要] 美國、日本中小企業(yè)都有一套相對成熟的人力資源管理模式，本文通過對兩種管理模式的分析，總結(jié)學(xué)習(xí)它們?nèi)肆Y源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而完善我國中小企業(yè)的人力資源管理體系。
　　　　
　　美國、日本已經(jīng)進(jìn)入了現(xiàn)代人力資源管理階段，形成了一套相對成熟的管理體系，它們的人力資源管理方法都是建立在各國國情、歷史傳統(tǒng)和文化基礎(chǔ)上的。通過比較美國、日本中小企業(yè)在崗位管理、績效管理、薪酬管理等方面的差異，幫助我們辯證地認(rèn)識美國、日本中小企業(yè)的人力資源管理模式，總結(jié)學(xué)習(xí)它們?nèi)肆Y源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而完善我國中小企業(yè)的人力資源管理體系。
　　
　　一、美國中小企業(yè)的人力資源管理模式
　　中小企業(yè)在美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定中發(fā)揮著不可替代的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，美國中小企業(yè)管理模式已進(jìn)入現(xiàn)代人力資源管理階段，即在確立“以人為本”基礎(chǔ)上，通過對人才的選拔、職業(yè)培訓(xùn)、工作激勵等方式來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
　　1.規(guī)范明確的崗位管理
　　美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性、重視剛性制度安排。其中小企業(yè)崗位規(guī)范嚴(yán)格，個(gè)人權(quán)責(zé)明確，崗位標(biāo)準(zhǔn)化意識強(qiáng)。崗位說明書明確指出了崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)和權(quán)力，以及任職資格。美國中小企業(yè)分工精細(xì)，全國各行各業(yè)有2萬多種職稱，科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計(jì)，使員工在各自工作崗位上工作，職能不能隨意交叉，這為美國中小企業(yè)的高度專業(yè)化打下了基礎(chǔ)。專業(yè)化的管理對評估員工短期表現(xiàn)起了積極作用，降低了成本，提高了管理效率，這也使美國人員的招聘、選拔、績效評估、薪酬管理建立在量化的基礎(chǔ)上。
　　2.重視個(gè)人能力的績效管理
　　美國是個(gè)人主義、自由主義至上的國家，員工崇尚“自我利益”，績效評估一般建立個(gè)人績效的基礎(chǔ)。美國中小企業(yè)實(shí)行快速提拔機(jī)制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能得到提升和重用。美國的經(jīng)濟(jì)文化條件了吸引世界各地人才，而且美國中小企業(yè)員工流動率高，企業(yè)擔(dān)心人力培訓(xùn)會增加企業(yè)成本，使企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此，美國中小企業(yè)側(cè)重于從勞動力市場吸引人才，對本企業(yè)員工的培訓(xùn)不太重視。
　　3.剛性薪酬體系
　　美國中小企業(yè)內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，而在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工，其報(bào)酬收入基本上是相等的，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。
　　美國中小企業(yè)薪酬管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，員工報(bào)酬主要是以個(gè)人能力大小來確定，而不是建立以資歷、學(xué)歷等為基礎(chǔ)來確定。同時(shí)在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計(jì)劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加企業(yè)的收入和價(jià)值起了較大的作用。
　　
　　二、日本中小企業(yè)的人力資源管理模式
　　日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和高速發(fā)展的時(shí)期形成的。中小企業(yè)人力資源管理模式是一種面向長期利益的模式，是以人為本管理模式的鼻祖。企業(yè)注重勞資雙方的合作關(guān)系，日本中小企業(yè)這種獨(dú)到的人力資源管理模式，為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛做出了突出的貢獻(xiàn)。
　　1.不規(guī)范的崗位管理
　　日本中小企業(yè)的崗位規(guī)范線條粗，個(gè)人權(quán)責(zé)不甚明確，崗位標(biāo)準(zhǔn)化意識弱。日本人力資源管理模式忽視了歐美國家人力資源管理中普遍重視的基礎(chǔ)工作，即崗位管理。這些工作日本幾乎從來就沒有被認(rèn)真對待過。
　　2.重視團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績效管理
　　日本是集體主義占優(yōu)勢的國家，在日本中小企業(yè)中，更多地強(qiáng)調(diào)群體而非個(gè)人的貢獻(xiàn)。企業(yè)上下維護(hù)和諧、親密的氣氛，團(tuán)結(jié)一致內(nèi)和外爭，使企業(yè)雇員自覺地產(chǎn)生與企業(yè)共存亡的群體意識，這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)績效評估。日本中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視、關(guān)心員工的個(gè)人成長，舍得花錢用于員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式多樣，培訓(xùn)內(nèi)容也不局限于職工從事的專業(yè)。
　　3.薪酬管理方面
　　日本中小企業(yè)的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的工作工資報(bào)酬差異很大。而企業(yè)內(nèi)部不同等級層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美國企業(yè)大，具有平均主義的傾向。與歐美企業(yè)相比，日本的薪酬體系中福利費(fèi)用所占比例較高。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的調(diào)查，日本企業(yè)的福利費(fèi)用占到企業(yè)收入的14%。為了減少優(yōu)秀員工的流動率，保證企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，提高工作效率，日本中小企業(yè)還鼓勵員工參股，使員工成為企業(yè)的股東，以增強(qiáng)員工與企業(yè)息息相關(guān)的意識。
　　
　　三、美國、日本中小企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)對我國的啟示
　　目前我國大多數(shù)中小企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的人事管理，或者是處于由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理模式的過渡階段，還存在很多不足。從美國、日本中小企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)中，我們要取其精華，棄其糟粕，建立適合我國中小企業(yè)的人力資源管理模式。
　　我們國家講求的是儒家思想，中小企業(yè)在人力資源管理中首先要樹立“以人為本”的管理理念，在此基礎(chǔ)上建立現(xiàn)代人力資源管理模式。要重視企業(yè)的崗位管理，進(jìn)行科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計(jì)，明確個(gè)人職責(zé)，組織等級層次和分工明確。多渠道選拔人才，同時(shí)要注重內(nèi)部員工的提拔和培養(yǎng)，將人力資源作為企業(yè)最寶貴的、可以增值的資產(chǎn)，而不是企業(yè)必須付出的成本。即注重培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，營造企業(yè)和諧的工作氛圍，又要注重員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。中小企業(yè)由于自身規(guī)模、實(shí)力與大企業(yè)相比較為懸殊，在績效評估、人才選拔方面也難以形成比較優(yōu)勢，所以要注重在實(shí)踐中不斷完善自己，以形成對人才的優(yōu)化配置。在績效管理中將個(gè)體績效與部門績效、部分績效與企業(yè)績效、短期績效與長期戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來。在薪酬管理方面，要建立即重視物質(zhì)、又關(guān)注精神的全面薪酬，并在福利、績效薪酬等方面形成優(yōu)勢吸引人才、激勵員工。
　　
　　參考文獻(xiàn):
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　　[2]李玉潭:日美歐中小企業(yè)理論與政策.吉林:吉林大學(xué)出版社，1992

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