[論文摘要] 企業(yè)人力資源績效評估事關企業(yè)的發(fā)展和效率的提高，本文系統(tǒng)分析了企業(yè)人力資源績效評估內容創(chuàng)新、績效評估方法的創(chuàng)新探討，并提出了新形勢下企業(yè)人力資源績效評估的對策。
　　　　
　　一、企業(yè)人力資源績效評估內容創(chuàng)新
　　績效評估（performance appraisal），又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。目前國內績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。筆者認為新形勢下需要對人力資源績效評估內容進行創(chuàng)新。
　　對員工進行績效考核應該不僅僅局限于條條框框式的考核，應該創(chuàng)新考核的內容，讓考核的標準不僅從行動上讓員工感受到考核的動力，而且從心理上給員工制造一個增優(yōu)創(chuàng)優(yōu)的環(huán)境。只有這樣，企業(yè)績效評估才能發(fā)揮重大作用。內容創(chuàng)新可以考慮如下方面：分析能力、處事能力、溝通能力、協(xié)助或領導能力、組織能力、技術能力、創(chuàng)意能力等幾個方面進行評估，這樣可以更好的結合績效而量化考核，從而有力地推動內容創(chuàng)新與完善。
　　
　　二、企業(yè)人力資源績效評估的方法創(chuàng)新
　　目前對企業(yè)人力資源績效的評估主要采用的是定性分析方法，定量方面還需完善，本文決定采用指標體系評估的方法結合評估內容進行量化評估。
　　1.績效評估體系創(chuàng)新的原則
　　一是建立的績效評估體系能夠為員工晉升、解雇和調整崗位服務,為確定工資、獎勵的與開發(fā)潛能和教育培訓服務;評估結果可為財務和人事行政、生產等部門制定工作計劃和決策提供參考。二是要將企業(yè)的績效和企業(yè)發(fā)展結合起來進行評價。三是在建立績效評估體系時堅持按績效評估的程序進行，在具體實施中應注意按照工作分析的原理分析并確定每個職位的工作性質，并制定崗位說明書;明確個人績效評估的目標,并與員工溝通使每個被評估者都理解接受這一目標。四是在確定各評估指標的權重和對被評估人進行多角度評價時,引入定性與定量相結合的分析法。
　　2.評估方法的創(chuàng)新
　　(1)量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性,過于強調某一方面特性可能會產生不適當?shù)募钭饔茫缣幨履芰χ笜?有可能激勵經營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為?？捎^測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，如果經營者的報酬與這些指標“掛鉤”,有可能表現(xiàn)讓評估失去公平性,從而產生副作用，如技術能力指標除受經營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。所以,目前經營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，這時的評估方法可以采用頭腦風暴法,先對指標進行專家打分,然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
　　(2)評估的模型創(chuàng)新。將在評估的過程中綜合運用統(tǒng)計分析方法、企業(yè)管理使用的一些模型,以及借鑒邊緣學科而形成的方法體系,在綜合運用各種方法的基礎上,進行橫向比較,以此分析其可行性,并對不同的企業(yè)應采用的方法進行有益的探索,以促進評估方法的準確性和有效性。然后,在此基礎上提出相關模型檢驗。
　　
　　三、新形勢下提高企業(yè)人力資源績效評估效率的對策
　　1.運用合理的績效評估標準和方法
　　企業(yè)要把工作和績效結合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，評估者還要科學地搭配績效評估方法。同時，企業(yè)要認識到，選擇評估方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵。根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一定缺陷。根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
　　2.完善與績效相對應的獎勵機制和改進機制
　　績效評估對企業(yè)的發(fā)展有至關重要的作用，但是僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，因此企業(yè)在評估結果的基礎上，應該配備相應的獎勵機制，對整個企業(yè)貢獻突出的員工應該給予相應的獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻;應該指出在評估中做得不足的地方,并加以改正,建立相關的改進機制,以此進一步完善企業(yè)的管理,從而促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。此外,建立以績效為導向的企業(yè)文化,指導員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致，從而為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，形成一個鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，最后建立基于能力的薪酬體系，根據(jù)員工具備的知識、技能而給予的報酬，要通過績效評價結果驗證，進而確定員工實際取得的報酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
　　3.考核結果與員工進行溝通
　　(1)明確參與考核的人與機構。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者;(2)對考核結果必須展開面談。這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識,員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力,考核才真正有效。當然，處理好溝通的每一個環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的,這也是對企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗。
　　參考文獻:
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　　[2]楊東龍:如何評估和考核員工績效—— Performance appraisal.中國經濟出版社，2001
　　[3]李倫:人力資源開發(fā)應以人的全面發(fā)展為核心[N].中國改革報， 2006-4-10

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