家炸薯條的制造工廠發(fā)生了一場公共關(guān)系的噩夢。這家Frito-Lay公司下屬的工廠有210名員工，那一年頭9個月就有58名員工因違紀(jì)而遭解雇。惡劣情緒在工廠彌漫。盡管書面警告、無薪停職、解雇等處分行動不斷，員工的違規(guī)行徑卻毫無收斂。廠里的工人對無休止的警告、訓(xùn)斥和開除深感氣憤和憎惡，隨時尋機(jī)報復(fù)。因此，工廠的經(jīng)理們感到十分沮喪。

　　有名機(jī)靈的工人想了個鬼點(diǎn)子，向掌管工廠的經(jīng)理們表達(dá)他的不滿。一天，他帶了支粗頭筆來上班，偷偷地將炸薯條從生產(chǎn)和包裝區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上拿下，寫上下流話，再神不知鬼不覺地放回原處。遭殃的炸薯條只有最后到了顧客手中，才被發(fā)現(xiàn)。
　　用這種獨(dú)特手段報復(fù)管理層苛刻對待小時工的消息很快在員工中傳開。其他工人紛紛仿效，顧客投訴增多。Frito-Lay公司總部收到越來越多顧客來信，他們在購買的炸薯條盒上發(fā)現(xiàn)肉麻的情話而大為惱怒。
　　懲罰不能讓員工敬業(yè)
　　是什么導(dǎo)致了這些問題？表面上看，這家工廠跟Frito-Lay公司在美國各地開設(shè)的其他38家生產(chǎn)廠沒什么差別，都是用土豆和玉米生產(chǎn)零食。但這家工廠的處分體制全然走火入魔。員工問題一增多，主管們就采取更多的處分措施?？量痰谋O(jiān)管行為導(dǎo)致了更多的員工搗亂和違規(guī)行徑。處分非但沒有解決問題，改善績效，反而引發(fā)更多的破壞。處分體制意在糾正員工違規(guī)，但實際上卻火上加油。傳統(tǒng)的處分體制失效了。
　　傳統(tǒng)的處分體制始終追求“罪罰相當(dāng)”，試圖將懲罰和改造捏合在一起。然而五花八門的問題使這種仍在通用的流程不合時宜：它是過時的、制造敵對的處分方法。工會炮制出傳統(tǒng)的處分體制，將它生搬硬套到根本不愿意有任何處分體制的企業(yè)頭上。結(jié)果，這套方法反映的假設(shè)，往往是員工和管理層之間充滿敵意的對立。
　　并且，傳統(tǒng)方式不是一個糾正過程。企業(yè)常發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人不把處分流程看作糾正手段。在他們看來，遵循這套流程只是為了制造足夠多的文牘，好讓他們在決定解雇某個員工時，有說得過去的理由。
　　傳統(tǒng)方式的缺點(diǎn)不僅在于完全依賴懲罰，更在于它對員工要求不足。警告、訓(xùn)斥和無薪停職等懲罰看似用嚴(yán)厲手段保證員工遵守組織準(zhǔn)則。如果某人未能達(dá)到期望，就加以懲罰，直至他遵守為止。但傳統(tǒng)體制能實現(xiàn)的也就是讓人照章行事而已。你可以通過懲罰讓人服從，但卻無法通過懲罰讓他們敬業(yè)。
　　非懲罰性處分法倡導(dǎo)責(zé)任和尊重
　　傳統(tǒng)處分流程在Frito-Lay公司工廠的失效，導(dǎo)致人們制定出處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新體制不使用懲罰，它所反映的信念是，每個員工，即便是“搗蛋分子”，都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現(xiàn)得像個成年人。
　　新流程取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔(dān)責(zé)任和決策。Frito-Lay公司管理層摒棄傳統(tǒng)思維最突出的表現(xiàn)，是決定取消傳統(tǒng)的最后處分步驟：無薪解雇，代之以大膽的新步驟：帶薪停職處分。
　　新體制的最后處分是通知員工，他第二天將被停職，他必須在停職日結(jié)束時回來做出決定：要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。“但如果你決定留下來，”上司提醒說，“再次犯錯你就會被解雇。”何去何從掌握在他自己手里。公司接受他的決定：是改正后留下來，還是另謀工作。
　　結(jié)果如何？一年后，該工廠的解雇人數(shù)從58降到了19；第二年更是降到了2名。氣氛徹底改觀，下流語句和顧客投訴消失了。Frito-Lay在全公司推廣非懲罰處分體制。其他公司也競相仿效。
　　如今，越來越多的企業(yè)摒棄了警告、訓(xùn)斥、降職、無薪停職處分等懲罰性手段來應(yīng)對違紀(jì)問題。他們所取得的成果證實了變革的決定是正確的。例如，佛蒙特州的一家通用電氣（General Electric）廠是采取非懲罰處分的多家通用電氣工廠之一。該工廠稱，在大約兩年內(nèi)，書面警告／提醒從39起降到23起，然后又降到12起。GTE公司的電話運(yùn)營部門管理層施行該方法一年后，員工投訴案件下降了63％，處分方面的投訴案件下降了86％。
　　非懲罰性處分法的正確步驟
　　非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會采取進(jìn)一步的處分措施。但是，良性處分法和傳統(tǒng)處分法的區(qū)別是巨大的。
　　首先，“良性接觸”是該體制的正規(guī)步驟之一。傳統(tǒng)處分方法的一項弊端是它未對遵紀(jì)守法的絕大多數(shù)員工給予認(rèn)可。所有人對工作最常見的抱怨是，當(dāng)他們表現(xiàn)良好時，卻很少得到肯定。除了每年一成不變的績效考核，只有出了問題才會討論績效。

　　使認(rèn)可成為體制的正規(guī)組成部分將提醒經(jīng)理人，強(qiáng)化良好的表現(xiàn)跟反對不良績效同樣重要。它還讓員工意識到企業(yè)的期望，那就是良好的績效將受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表現(xiàn)變成了企業(yè)的正式政策，而不只是經(jīng)理培訓(xùn)課中教導(dǎo)的，乏味且容易被遺忘的忠告。
　　傳統(tǒng)模式和非懲罰性處分法的另一項重大區(qū)別是，后者認(rèn)為解雇不是處分體制的最后步驟，而傳統(tǒng)的遞進(jìn)式處分模式卻認(rèn)為是。更準(zhǔn)確地說，解雇代表了處分體制的失敗。非懲罰性處分將解雇視為處分措施失效后采取的步驟，這就讓經(jīng)理人更容易理解采取處分措施的時機(jī)，是在教練的作用達(dá)不到所需結(jié)果的時候，而不是自己已經(jīng)決心要解雇員工，僅僅把處分體制看成解雇的途徑。
　　當(dāng)非正式的教練過程和績效改進(jìn)討論不能成功解決績效或行為問題時，第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是主管討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，并爭取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。
　　如果問題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。
　　“提醒”一詞不同于“警告”或“訓(xùn)斥”，而是提請員工注意兩件事：首先，提醒他注意現(xiàn)有績效和期望績效之間的具體差距；其次提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格表現(xiàn)，做好他受雇該做的工作。
　　使用“首次提醒”和“二次提醒”還消除傳統(tǒng)體制產(chǎn)生的另一個煩惱，即“口頭”與“書面”問題。如果主管給予下屬“口頭訓(xùn)誡”或“口頭警告”，該措施歸檔嗎？當(dāng)然是。該檔案會記錄在案嗎？當(dāng)然會。這樣，“口頭警告”豈不變成了“書面警告”？而簡單地將其稱為“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同級別，并且能分別描述歸檔程序。
　　帶薪停職處分喚醒違規(guī)員工的良知
　　如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取最后行動。非懲罰處分法提供了出乎直覺意料的，有權(quán)威力的最后步驟：離職一天做決定。
　　不管是否帶薪，將暫停工作作為最后處分步驟相比較其它方法的“最后步驟”，都具有巨大優(yōu)勢。停職讓雙方都有一個“冷處理”期，能心平氣和地考慮眼前的情形。它給了主管和下屬思考的時間。停職期也是一種強(qiáng)硬姿態(tài)，它會迫使員工對失業(yè)前景有所領(lǐng)受，冷靜頭腦，并決心糾正自己的行為。
　　已經(jīng)采取非懲罰處分法的企業(yè)稱，運(yùn)用帶薪停職處分產(chǎn)生了不可低估的收益：
　　它體現(xiàn)出善意。 大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己是光明正大的雇主，都希望自己在員工關(guān)系實踐中所做的一切反映并強(qiáng)化這一觀點(diǎn)。
　　它將憤恨轉(zhuǎn)化為內(nèi)疚。付薪給員工消除了最后處分步驟通常帶來的憤恨。它驚醒員工，使其為自己的行為和績效負(fù)責(zé)。
　　它適用于任何崗位。離職做決定適用于表現(xiàn)違反組織規(guī)范的任何人。
　　它減少了敵意和工作場所暴力。 企業(yè)必須消除任何較可能激怒員工的做法。
　　它強(qiáng)化了企業(yè)的價值觀。大多數(shù)企業(yè)以自己是公正的雇主為榮，并希望被人們看作非常有吸引力的工作地。運(yùn)用“離職作決定”并著重于個人責(zé)任，使得處分體制再明顯不過地宣示，企業(yè)即使在最困難的情形下，仍堅定地確保其價值觀的實施。
　　傳統(tǒng)的處分體制逮住制造麻煩的員工，對其實施懲罰，留給企業(yè)的只是一個遭受懲罰的麻煩制造者。而非懲罰處分體制將績效管理的責(zé)任從經(jīng)理人轉(zhuǎn)向員工。經(jīng)理人不是對員工的越軌行為橫加訓(xùn)斥，而是堅持讓員工做出選擇：要么改正后留下來，要么走人。這樣，既強(qiáng)調(diào)了人人必須遵守企業(yè)準(zhǔn)則的要求，又顧全了雙方的尊嚴(yán)。

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